一本万利的商业模式设计(ppt 48页).ppt

主讲人 陶一铭 连锁管理体系设计 一本万利的商业模式设计 课程时间与课程对象 课程时间 3 24小时课程对象 连锁类企业管理高层 门店老板 加盟店店主 希望创业开店的有志人士等等授课方式 大量的课堂讨论 案例分析 现场操作演练 小组练习 角色扮演 工作经历与职务 14年工作经验 历任企业的大区经理 企划经理 企划 品牌 市场 总监 副总经理等职位 曾兼任社会职务有广东省餐饮连锁管理研究中心特约研究员 中国华南MBA联盟理事 中国商业地产经理人俱乐部华南分会会长 现兼任2家企业的常年企业管理顾问 专长领域 战略规划 连锁管理体系设计 人力资源管理等等主讲课程 曾经服务过及正在服务的部分企业单位 上海国美电器 浙江苏宁电器 上海可颂坊 浙江康平餐饮 上海必胜客 麦当劳 肯德基 老娘舅 棒约翰 布丁酒店 上海一茶一坐 激情百度酒吧 杭州德克士 神采飞扬娱乐 天虹百货 美特斯邦威 哎呀呀 361度 鸿星尔克 香港BPR集团 太平洋百货 格林豪泰酒店 中国慈华集团 美丽小铺 梦想成真连锁美容 玫瑰人生 木桶饭连锁 郑州仕佳通信 深圳家顺康 北京亚都科技 唐山尚禾谷 中山琪朗灯饰 鹰牌陶瓷 惠州农业物流园区 珠海TPR英语学校 江西蓝天驾校 浙江新荣记餐饮 爱蒙服饰 珠海宝利康 广州健康快线 深圳百分百通讯 襄樊酒厂 襄樊烟厂 曼谷银 碧高服饰 福建锋线体育 中国外贸中心集团 义乌点爱玩具 日本船井机电 深圳聚会汽车 国内最大的保时捷俱乐部 珠海移动 韶关电信等等 课程目标与问题解决 让您学会如何构建一个可以持续发展复制的商业模式 让您学会如何在日益同质化的市场 门店进行差异化 如何实现从单店到连锁门店的扩张 学会如何构建连锁标准化体系 基于流程标准化繁多繁杂 制定出来容易 但是怎么才能将标准化进行到底 如何构建您的一本万利的连锁商业模式 如何实现连锁经营统一化管理 让学会如何编制一本可以传承百年的标准化手册 到底选择什么样的扩张模式才能实现快速的扩张 模块一 2010年连锁与资本市场回顾 2010年中国连锁业与资本市场连锁业红旗不倒的秘密连锁业九大魅力连锁业全球化趋势案例分享 国美 苏宁 百货商场 生活随时需要 连锁无所不在 中国零售连锁业备受风险投资青睐 根据不完全统计的公开数据显示 国际风险投资商2008年在中国的整个投资中 对连锁的投资占19 8 达到9亿元人民币 备注 这里统计的数据不包括国内投资商对连锁企业的投资 如联想 今日资本等 数据来源 投资中国2008年投资风险投资分析报告 模块二 连锁业在中国发展的困局与现状 标准化统一化复制能力 人才发展 可持续发展的商业模式案例分享 一茶一坐 青鸟健身 红高粱 模块三 什么是连锁经营 连锁的定义连锁的分类连锁与特许经营 连锁加盟 的区别连锁 单店与小店 经销 代理等的区别连锁 连什么 锁什么 案例分享 品牌文化技术管理盈利模式 人员财务采购物流配送信息 模块四 连锁商业模式的构建 商业模式构建连锁商业模式单店商业模式 商业模式的定义 Rappa 2002 将商业模式描述为 清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱 GeoffreyColvin 2001 认为商业模式就是赚钱的方式 Timmers 1998 认为商业模式是产品 服务和信息流的体系 描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源 Patrovic等 2001 认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述 相反 一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑 Weil和Vital 2002 把商业模式描述为在一个公司的消费者 联盟 供应商之间识别产品流 信息流 货币流和参与者主要利益的角色和关系 商业模式的定义 Applegate 2000 认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应 Pigneur 2000 认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络 给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系 Amit和Zott 2001 认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造 是公司 供应商 辅助者 伙伴以及雇员连接的所有活动的整合 AlexanderOsterwalder YvesPignewr 2002 把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值 公司创造 营销 传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流 Magretta 2002 认为商业模式是说明企业如何运作 我们的定义 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构商业模式设计的目的是为了最大化企业价值 商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁 商业模式为企业的各种利益相关者 如供应商 顾客 其他合作伙伴 企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带 一个好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值 商业模式是企业战略的战略 六要素商业模式模型 商业模式的要素 关键资源能力 关键资源能力让商业模式运转所需要的有形或无形的重要的资源和能力以及在业务系统上的分布状态 关键资源能力创新 福记的关键资源能力 过去在演讲时常提及零售业成功有4大要素 1 Location 地点 对零售业而言几乎75 的成败来自地点的选择 同样是 在上海来福士广场里的starbucks跟在一般巷弄里的starbucks 撇开投资报酬率 两店的业绩肯定不同 基本上口味 店面布置 价位都相同 甚至于连店员都还是俊男美女的组合 业绩的不同 源自于地点的不同 2 Range 商品 你所贩卖的商品是不是消费者有需求的商品 才能有业绩的产生 选择的商品不对 就像是在刚装修好的房子旁开的油漆店 于卿何干 过去在演讲时常提及零售业成功有4大要素 3 Price 价钱 商品的定价是不是消费者认为合理的价钱 当然影响其购物意愿 消费者想买瓷器 你卖瓷器 但别人卖15你卖30 你想多赚钱 消费者则想着去别家买 过去在演讲时常提及零售业成功有4大要素 4 Service 服务 一切都很完美 好地点 好商品 好价钱 却请到晚娘面孔的店员 只能说 为之气结 过去在演讲时常提及零售业成功有4大要素 然而 随着时代变迁 现在已有更完整的概念来取代这4大要素 那就是外围5角形 内圈3角形的8大关键 零售业成功的八大重点 巩固外围之五角型 能让企业获利 画內三角形 能让企业长久 如果你能将外围的5大要素作好 能让你的企业达到获利的需求 而如果为了加速复制 扩大你的企业版图 则要再着力于内圈三角形要件的巩固 让我们来谈谈这5 3个要素吧 首先是外围的5大要素 Location 地点 首要因素还是地点 这是多年不变零售业的真理 地点 的重要性已毋庸置疑 Product 产品 第二个要素还是商品 你所选择的商品是符合消费需求的商品 千万注意 不是你家祖传秘方熬了七七四十九天的东西 就一定卖得掉 重点在于 这是消费者要的吗 Price 价值 在第三个要素上 Price 价钱 已经被 价值 所取代 重要的改变就来自于消费者心理状态的转变 消费者可以买7毛的葱油饼 也同时消费7元的面包 因为在M型社会之下 许多的消费者愿意为他所得到的 体验 付费 只要他认为 物有所值 所以 不是价格最低的商品才卖得掉 是能说服消费者心中那把尺的商品就卖得掉 所以 你可以提高商品售价 但 你提供给消费者的是什么呢 商品以外的价值 外围的5大要素 People 人 第四点要素是人 已经不单单指的是你所锁定的目标消费者是否明确 更进一步的是指 你用对了员工吗 很多公司认为 有钱就能找到人来上班 但 却忽略了 其实人才才是企业永续经营的动脉 你的员工就代表你的企业文化 尤其是在卖场的第一线员工 他们就替你传达了消费者对你企业的看法 你优秀还不够 你的高阶主管优秀也还不行 重点是 你卖场的第一线员工 你是如何看待他的 外围的5大要素 Communication 沟通 这里的沟通 并不是指要你大打广告来增加你公司的知名度 而是你能否透过所有到达消费者脑中的事物 包括你的外招 店面布置 店员 新闻 网站 广告 等等 把你想要告诉消费者的讯息 正确的传达到消费者的脑中 外围的5大要素 接着 我们谈到的是内圈的3大要素 当你想要快速拓展你的企业版图时 请务必反复酌量你是否把这三大要素都作好了 System 系统 你数字化的程度越快 你企业可复制的程度越快 你企业版图拓得越快 没有人认为麦当劳的汉堡是全世界最好吃的汉堡 但他充分利用系统化 能将每一个步骤完整到方便复制 就加快了他能在世界各地拓展的速度 Supplier 供应链 中国幅员辽阔 如果每到一个地方 你都要重新寻找供应商 想快也难 能把供应商体系完整化 并培养好的供应商跟你一起成长 你的拓展性就越强 Logistc 物流 中国的物流成本一直居高不下 有报告显示 日本的物流成本占比约在4 8 美国为7 1 中国则超过10 08年初 一次雪灾 又把基础建设的薄弱表现无遗 经济损失高达1000亿以上 预估第一季度GDP要减0 5 CPI要增0 3 很多厂商的货出不去 进不来 货运出去后 难以追踪它正确方位 许多时间就耽误在路途中 在中国从事零售业 物流绝对是你最大的痛 也是你务必要努力思考解决的重点 赢利模式8大类别 模块五 单店盈利模式构建 店铺 单店 到底卖什么 店铺 单店 战略店铺 单店 品牌战略店铺 单店 营运模式构建店铺 单店 标准化体系构成案例分享 现场讨论与操作 7 11便利 沃尔玛 模块六 总部管理体系设计 组织系统营运系统管控系统支持系统复制系统案例分享 现场讨论与操作 江西蓝天驾校 环球雅思 企业主现场操作 遵照连锁管理的原则进行自身管理 业务扩张过程中必须遵照连锁管理的原则进行自身管理 从连锁企业的关键成功要素 看企业核心能力 总部管理系统还是在通过组织建设来实现核心能力的构建 集团管控能力财务管理能力人力资源管理能力知识管理能力 产品设计成为客户的顾问模拟学车多媒体工具 资产结构资本可持续发展能力融资能力财务监督 内部管理服务管理运营标准运营控制运营督导 系统建设系统维护信息收集数据分析 消费者行为分析能力市场营销能力客户管理能力 建立总部组织保障体系 确保分校有序发展 组织保障体系 总部为分校提供发展资源保障总部作为支持服务中心向下属各分校提供各种发展资源保障 总部工作成果最终体现在分校的业务拓展方面 分校则专注于本区域业务开发 人员中心总部作为支持中心 向下属各分校提供招聘 培训和员工队伍训练的服务 确保分校在建立之初 就有一只职业化的员工队伍 管理资源保障中心总部为分校发展除了提供各种管理人员 还提供各种管理制度 标准和管理流程 总部定位 信息中心 投资中心 战略中心 业务支持中心 财务中心和决策中心 总部管理 监督体系 督导营运体系在复制结束 店铺开业 之后 到底店铺是否按照总部的要求的标准执行了 那么就需要一个专业的部门来监督检查 督导体系就是依据营运模式 标准 利用专业的方法进行监督 控制和评估店铺是否按照总部的规定执行的体系 督导标准 营运工作规范600条 督导标准 经验手册 如 开业管理手册 总部管理系统 财务管理手册 举例 某连锁管理公司的管理手册 模块七 连锁店标准的复制之本 标