海尔集团产品开发管理模式.doc

海尔集团产品开发管理模式3海尔产品开发面临挑战和存在的问题分析3.1海尔集团简介海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖中小城市街区和农村乡镇，在全国设立了7600多家县级自营专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，便于消费者在当地及时买到海尔产品；海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化网状组织结构，让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。3.2海尔面临的环境变化和挑战海尔作为家电制造业的领先企业，在新产品开发过程中，也面临的挑战和问题:客户需求多变，上市周期缩短、竞争激烈，用户的要求越来越苛刻，做正确的业务决策很难，研发预算超支，开发效率低下，研发废弃项目增多等等。如何解决新产品开发面临的挑战和问题，保证新产品开发成功上市并获得商业成功，是海尔集团面临的重要课题，也是中国企业面临的一个重要课题。海尔集团希望通过研究和学习业界优秀的研发管理理念和方法，掌握正确的开发理念和方法，提升企业的研发管理能力，从而提升企业的竞争力。为此，海尔集团通过与国外著名咨询公司合作，引进先进的开发管理模式，解决产品开发过程中存在的问题，并通过不断实践和优化，形成一套适合中国家电行业的结构化产品开发流程，为提升中国家电行业的整体产品开发管理水平做贡献。3.3海尔在产品开发中存在的问题分析为了充分研究现状，与市场部、销售部、产品企划部、海高工业设计中心、技术开发部、海尔中央研究院、海尔检测公司、物流采购、制造、售后服务等相关部门进行充分调查研究，主要存在以下问题：（1）产品开发流程的定义不完整，而且不能很有效的运转流程不完整导致了产品上市时间延迟，某些项目的上市时间甚至推迟了三个月以上。产品的定义和调研流程没有明确，而且没有被结构化，导致后续设计、验证、试制过程中频繁变更，甚至是在产品上市后的阶段仍旧还在变更。另外，现有流程还对资源规划与控制增加了约束.（2）海尔在产品开发部门中成立了项目核心团队，但是缺乏明确的职责分工与有效的团队合作在内部交流、会议、重新设计、重新试验、重新特征化等相互协调这类活动方面消耗了大部分时间。造成沟通效率低下的原因包括：会议出席率低、时间性不强以及准备不足；缺乏适当的沟通模板、标准和集中的信息库；领导缺乏执行纪律的权限.新产品开发缺少团队参与协同的概念，整个开发过程中，完全以开发型号经理为主导，其它部门大部分是闸口，不能提供有效的支持，不对开发的进度、质量等负责，严重影响开发的目标达成。最终导致产品不能按时上市，客户的抱怨增多（3）产品开发项目中的资源缺乏统一协调和管理如技术人员技能不能满足要求，开发项目之间人力资源冲突，零部件数量剧增导致模具、分供方、实验能力不足等，其它资源经常发生冲突，如实验需要排队，定单量大于产能、找不到分供方等，造成产品上市拖期。（4）开发项目管理计划不受控，没有有效和足够的里程碑控制或阶段闸口评审机制,导致里程碑出现连贯性滑跌，从而导致产品上市时间延迟。在某些情况下评审“缺失”。在产品质量和上市时间上没有做很好的平衡，导致出现产品上市时间延迟或严重的产品质量问题。（5）零部件数量巨大在使用零部件数量有20万，在供应商管理、零部件质量管理、库存控制和售后备件管理造成了难题。零部件图纸等技术资料遗失率很高，没有统一的出处，电子版图纸和纸质版图纸不一致，影响设计重用。（6）设计变更流程不规范，信息不能有效传递事业部在制造时，发现零部件需要改善，就擅自更改，没经开发人员评估，导致实物与图纸不一致，换了制造工厂后，发现零部件不匹配而停产。设计变更单、技术通知单不能发放到应该发放的部门，造成质量问题（7）系统不能够支持项目团队的协同和产品数据共享在组织中缺乏产品信息利用和资料管理机制，相关人员的经验和教训不能相互分享、消化或形成文件得以积累.保存所有的经验教训（如设计变更）；时间浪费在了信息查找和分析上，如果相关工程师离开组织，知识即告“失踪”。海尔高层深刻认识到产品开发管理中存在的问题，在海尔人报797期用户和产品，什么时候“谈恋爱”？，海尔人报798期再造：从目标到目标从用户到用户，两次强调了产品开发基于用户需求的必要性，希望从开发管理体系变革推动以市场驱动的业务流程的变革。4海尔基于集成产品开发管理的解决方案4.1海尔集成产品开发管理模型集成产品开发管理模式的建立，是一个系统工程，不仅仅是改革研发管理，而应该是全公司的战略转型，目的是以客户为导向，以市场需求和核心技术驱动作为产品开发的原动力，将产品开发当成一项投资来管理，以货架技术和平台为共享基础，实现产品开发的市场和财务成功，改变对研发负责的技术体系为对市场和财务成功负责的产品管理体系，以实现产品开发“准确、快速、低成本、高质量”的目标。海尔集成产品开发的总体方案包括开发体系建设、开发团队建设、支撑体系建设，具体见图4-1所示。集成产品开发管理模式的建立，需要5年以上的时间，根据海尔产品开发管理的现状和紧急程度，最终决定第一期项目先从产品开发管理体系切入，实施周期为8个月，重点解决现在存在的主要问题，理顺产品开发流程、建立产品数据库，为今后产品战略管理、市场管理和技术开发体系的建立打下基础。4.2海尔产品开发管理体系设计针对海尔研发管理现状，经过充分调查分析对比，整合国际上知名研发管理专家团队。通过对海尔集团高层领导、各级职能部门的骨干的多次沟通分析后，结合IPD开发体系的要求，以及国际先进母本的实践经验，以冰箱产品开发为试点，制定了海尔产品开发管理解决方案，主要从跨部门产品开发团队、结构化产品开发流程、零部件管理、文档管理和新产品开发项目管理五方面进行改革。目标是建立一套先进、高效、全面的开发管理模式，从而缩短产品开发周期、提高产品质量、降低成本，开发出受消费者欢迎的加点产品，提高产品的市场竞争力，最终提升企业的核心竞争力。4.2.1海尔产品开发跨部门团队设计美国Stephen P Robbins，TimothyA.Judge编著的组织行为学提到：组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组织和协调的方。管理者设计组织结构时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权的正规化。合理的项目团队设计是项目成功的保证。海尔原来实行的是型号经理一票到底制度，一个产品从“生”到“死”都将由型号经理负责，首先根据用户对产品的需求，构思如何从技术上满足这种需求；然后是工艺实现，直到产品上市，再到把来自用户的抱怨转化成新的需求型号经理负责产品生命周期中的一切问题，并从经营的角度来对产品增加新的卖点，降低成本，以“不是为产品找用户，而是为用户找产品”的思路，满足用户的需求，创造用户的忠诚度。这种制度在特定的时期发挥了很大的作用，但是随着公司不断壮大，新产品开发项目越来越多，与新产品开发相关的部门如市场、采购、质量等相关部门都忙于解决眼前的问题，往往把新品开发工作后延，认识不到新产品开发的重要性，而型号经理是从开发部资深工程师中提拔的人员，从型号经理的职务、职业特点两方面考虑，很难调动其它部门的人员的积极性，工作很难协调和开展，导致新产品上市拖期。为此，要加强项目核心团队建设，项目组设计了跨部门的开发团队，团队模型如图4-2所示：项目组成员主要职责分工是：（1）项目经理职责项目经理是团队的领导，承担着总体项目的主要责任。主要工作职责是：1）项目经理进行规划并实施，以达到项目目标，对预期和非预期事件进行处理。2）是项目组和项目发起人（总经理、开发部长）之间的纽带。3）制订并维持项目进度和检查表。4）负责制订关于变更管理、问题管理和风险管理的项目框架流程。维护最新的业务计划。（2）核心团队成员职责核心团队成员一般为4-8个，主要来自与新品开发相关的市场部、技术部、采购部、财务部、质量部、制造部（海外工厂/事业部）、售后服务部等部门的业务骨干，主要的工作职责是：1）为总体项目结果共同承担责任，完全对其所负责的“子项目”负责。2）参加核心小组会议或指派授权代表参加会议，并在核心小组会议上进行与项目有关的义务决策。3）在进行决策之前，征求外延小组（实施团队）对相关项目决策的意见，并将项目信息/决策/事项传达给外延小组成员。4）对子项目的进度和检查表进行管理。5）被授权进行项目决策（代表所在部门，如物流、检测等）（3）实施团队成员实施团队成员主要由来自设计、市场行销、供应链、服务和支持功能小组的人员组成，其主要的工作职责是负责完成其各自职责范围内的交付成果，比如采购部参与新品开发的人员要按开发进度的要求按时完成新零部件的采购下单、到货工作。通过以上矩阵式的项目团队设计，目的是通过对核心团队授权与同步参与，提升产品开发过程中重要事件的决策速度与能力，提升跨部门间的沟通速度与能力，提升各部门间的协同设计速度与能力。为了提升项目团队积极性，项目经理对团队成员有考核权；在项目开始前，每个项目组设定一定的项目激励奖金，项目经理可根据项目成员的绩效考核分配奖金，并且与市场效果挂钩。4.2.2海尔开发管理结构化流程设计企业流程不能为流程所累，必须将产品开发作为主流程，同时将制造、市场营销、供应链管理、财务管理、项目管理以及绩效管理等活动融入产品开发的主流程中去，以实现全流程、全要素的统一管理。美国西北工业大学营销泰斗Philip Kotler，Kevin Lane Kelle在营销管理中研究表明，建立忠诚顾客群是每一个企业的核心任务，相信顾客是公司的唯一“利润中心”，为此，很多企业的组织架构，由传统的金字塔形转化为以顾客为中心的倒三角组织架构，业务流程也是以顾客需求驱动的13。由于产品开发比较复杂，从客户需求到多方案选择到产品方案设计，到产品市场需求调研、概念定义、产品开发、发布和验证，整个过程涉及市场营销、财务管理、质量控制、供应链管理、项目管理等各种要素的相互配合，因此，产品开发流程的活动分为阶段、步骤、任务和活动四个层级。从阶段定义到步骤是一级流程，也成为高阶流程，从步骤到任务定义为二级流程，从任务到活动，定义为三级流程。海尔产品开发流程模型如图4-3，模型中明确了生命周期各个阶段的目标、交付的成果、里程牌节点和业务评审点。海尔产品生命周期的一级流程分为六个阶段，分别是：Phase 0-概念与定义；Phase 1-调研与计划；Phase 2-开发与设计；Phase 3-验证与测试；Phase4-交付；Phase 5-成熟运营；Phase 6-产品退市。二级流程主要涵盖步骤到任务，主要解决在一级流程下各体系如何开展活动，如概念与定义阶段的流程、产品交付流程等。各流程的所有者是相应的责任部门的负责人。海尔产品生命周期的一级流程和二级流程的关系如表4-1所示。三级流程主要涵盖从任务到活动，该活动必须到个人，是开展研发的最基本单元，比如，市场调研流程是概念与定义阶段的二级流程，在此二级流程下的三级流程，就是调研计划表单，调研计划表单中要包含调研基本信息、调研计划、里程牌、费用预算等详细信息。在曾明哲教授主编的以客户为中心的企业提到，在几乎所有的工业领域，企业都正在朝着以客户为中心的方向发展。海尔的产品开发流程的每个环节，都紧紧围绕着客户需求展开。4.2.3海尔零部件管理设计随着海尔集团多元化发展，海尔的产品线有白色家电、黑色家电和米色家电，产品有冰箱、洗衣机、空调、热水器等86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。在如此庞大的客户群和产品的种类的情况下，为了快速满足客户需求，企业必须建立公共共享平台和技术平台，在公共共享平台的基础上加入客户个性化的部件和组件，在不影响客户个性化需求的前提下，尽量共享公共部件，快速、高质量得满足客户需求。海尔在零部件管理中存在的主要问题是：（1）零部件数量众多，在使用的零部件数量高达约20万种，給采购、售后备件管理造成了很大困难，仓储成本居高不下。（2）零部件信息不准确，一物多码，一码多物，图物不符等现象严重。没有一个平台可以查询到零部件的准确信息，开发、采购、制造、售后各环节使用的零部件信息不一致，售后答应客户更换备件，给采购部门下采购订单时，才发现供应商已经不生产了等等。（3）采购品种繁多，造成供应商管理困难，零部件质量降低。（4）零部件重用性低，导致批量采购数量小，导致零部件价格高，质量不稳定。针对以上问题，通过以下三方面来解决：（1）优化零部件生命周期流程在零部件生命周期流程中，规范了零部件批准和淘汰的状态，由资深的设计工程师担任零部件工程师，由他判断是否该申请新的零部件，提高零部件通用化水平。零部件生命周期流程如图4-4所示。（2）建立零部件数据库，统一数据源头。从ERP系统中导出在使用的20万条零部件记录，通过初步分析，找到零部件图纸和技术规格书，借用行业内零部件的分类标准，对零部件进行分类和属性定义；然后，根据零部件的图纸，提取零部件关键属性信息，通过对关键属性数据的对比分析，再结合实物和图纸，排查出一物多号和一号多物的零部件，解决遗留问题；建立零部件数据库。建立零部件数据库的首要工作是零部件分类，零件分类就是具有相同或相似事物特性的一组零件。零件分类管理就是根据零件的事物特性，如结构特征、材料特征、工艺特征等不同分类标准来统一管理产品的零件，并可对零件族进行各种管理操作，如移动、添加、删除及修改零件族特征值等。目的是对已有的设计信息进行归类，最大限度地发挥已有设计成果，为开发新产品提供技术支持。零部件数据库主要有以下功能：1.基于属性的相似零件和文档对象，以及基于属性的标准零件和文档对象来进行检索的功能。在这一功能的支持下，用户可以按照零件族所有特征参数来进行检索或查询，同时也可以按单个特定参数或几个属性组进行检索。2.建立零件、文档对象与零件族的关系。对已有零件或新设计的零件，PLM系统提供相应的工具来建立零件、文档对象与零件族的关系。同时对零件、零件族关系还具有编辑修改的功能。3.定义和维护分类模式（如分类码、分类接口、标准接口）。由于企业的分类模式不尽相同，PLM不能提供满足所有企业需求的零件分类模式，但它提供提供标准接口，允许用户使用该接口开发符合企业自身情况的分类模式。海尔集团零部件分类树如图4-5所示：零部件属性分为公用属性和专用属性，公用属性主要是指零部件编码、名称、厂商名称、使用机型、用途等所有零部件都有的信息，专用属性是指某类零部件特有的属性，例如交流电容的特殊属性是：额定电压、电容量、工作温度、长度、高度、直径等。通过零部件分类和属性定义，可以帮助企业创造以下效益：提高零部件通用性，减少零部件数量，降低新品开发成本、零部件管理成本；工程师能通过系统快速搜索到需要的现成零部件，缩短新品开发周期；通过分类有效管理供应商资质，缩短找供应商和零部件定价时间，并通过类比有效降低采购成本；加快检验流程，对不同分类设置不同的检验流程，类似件设置快速检验流程。（3）建立零部件优选库在零部件数据库的基础上，零部件工程师对零部件的功能、使用范围、质量做充分的分析研究后，确定优选零部件，在今后的设计中推荐使用优选件。零部件数据清理和优化，是公共基础模块的基础，只有技术人员之间能共享零部件基础信息，才能使零部件、模块、技术和其它相关的设计成果在不同的产品和系统中实现共用。建立优选库需要大量艰苦的工作，以建立电源线优选库为例，海尔全集团在使用的电源线有799种之多，在整合过程中，首先要到PLM系统中整理出电源线的属性，找出样品的供应商，然后零部件工程师对样品进行充分分析后，决定优选的电源线约500种，对于淘汰不用的电源线，不能马上在ERP系统中删除，需要统计库存量，等库存消化完之后才能标识“淘汰件”。中国财富科技杂志2011年第12期中刊登了雷杰雄建立以产品为中心的零部件设计标准化探讨的文章，格力电器集团，以产品为中心，推行零部件设计标准化工作，包含标准化、通用化、局部结构通用化、模块化及产品系列化设计理念和要求。家电行业制造商都已经充分认识到零部件标准化、通用化的重要性，并付诸实践。4.2.4海尔产品开发文档管理设计约瑟夫.萧塔纳教授在制造企业的产品数据管理提到，如何充分利用产品开发和制造过程中所形成的数据，很多企业还处在资料管理阶段，共享和高效利用开发文档没有实现，挖掘潜力很大。可以组成一个虚拟的产品模型，数据在逻辑上相关联，该模型不但对产品进行了很好的结构化，而且还描述了产品完整的几何和技术方面的特性。为了有效地建立、管理和利用这个虚拟的产品模型，必须使用企业级的产品数据管理系统。海尔的文档管理系统是建立在PDM系统中的以虚拟产品模型为中心，在逻辑上相关联，设计、制造、售后等环节可以快速通过产品、零部件或图号快速找到需要的文件。文档管理的范围包括：零部件相关的文档，如图纸、规格书、程序、技术要求等；文档管理设计包括以下内容：（1）文档分类在对全集团的文档进行调研的基础上，把文档分成了设计文档、规格文档、质量文档等10个大类。文档分类如图4-6所示。（2）定义文档审批流程，对不同的文档类型，设计不同的审批流程，图4-7是技术通知单的审批和发放流程。（3）为了文档的安全和保密，在系统中设置严密的权限，明确创建、查了、下载、删除、复制等权限，防止技术资料泄密。4.2.5海尔产品开发项目管理设计企业发展到一定阶段，要求单项目管理和多项目管理分离，海尔产品开发项目管理的设计，主要包含以下内容：（1）明确项目管理部的职责项目管理部主要承担多项目管理的工作，其职责主要包括项目管理体系建设、项目排序及决策支持、决议执行及资源调配、产品成本分析与控制、项目管理人员培养及绩效管理、计划监控与评测六个方面。项目管理部职责如图4-8所示。（2）建立和推行项目管理体系1）建立和推行产品开发体系产品开发计划方法、规范、流程和制度2）建议一、二、三级计划模板、评价要素，建立经验数据库及维护3）指导、协助各产品开发团队，按模板制定产品开发计划（3）计划监控和测评1）项目一级计划监控及测评，以及计划更改的监控2）根据研发项目进度总表和产品开发总体进度表，制定阶段评审计划，并组织阶段评审（4）决议执行和资源调配1）在产品决策委员会的决策下协调资源2）保证一级计划的顺利进行3）优化资源计划及其配置过程，使资源和配置及时准确，并提出资源配置的建议4）建立企业项目资源池和人员资源池（5）项目排序和决策支持1）建立项目排序原则和提出项目排序的建议2）关键资源的需求分配建议（6）成本分析和控制1）成本分析监控和预警2）对项目的投资及投资回报率等经济情况进行综合分析评审，向公司相关部门和高层领导提交评审报告（7）项目管理人员培训及项目绩效考核1）进行项目绩效管理2）项目管理人员的任职资格认证和培养3）产品经理的项目管理任职资格认证和培养4.3海尔产品开发KPI项目绩效考核设计Lawrence S.Kleiman编著的人力资源管理研究发现，有效的绩效评估系统能够以两种途径提高员工作绩效而给企业带来竞争优势，一是指导员工的行为与企业的目标一致，二是监督员工行为以达到目标。绩效考核指标的设定，在绩效评估系统中的作用至关重要。项目绩效考核分为项目经理和项目人员的绩效考核两个层次。项目经理的绩效考核一般等同于项目的绩效考核，由项目管理部负责考核，项目组成员的绩效考核受其结果影响，项目组成员的绩效考核结果要按公司规定的比例进行优、良、中的强制分步，项目考核不同影响强制分步的比例。项目绩效考核主要包含以下六方面，可根据历史和现状的分析，制定不同项目的海尔产品开发体系具体考核指标如下表4-2。项目绩效考核与公司的绩效考核制度要进行结合，项目绩效考核结果作为公司项目绩效考核的数据来源，考核结果要直接影响员工与此项目相关的绩效奖金。项目绩效考核的责任主题是项目管理部，具体执行绩效工资发放的部门是人力资源部。对于单一项目的强矩阵人员，其绩效考核结果直接由项目经理决定，报开发部或人力资源部发放工资。对于多项目的弱矩阵人员，各项目经理分别将项目考核的结果报开发部或人力资源部，由人力资源部根据项目考核的结果，按照项目成员在各项目的权重分别给出各项目的个人考核结果，并计算出最终绩效考核结果，并经过项目经理会签后提交人力资源部兑现绩效奖金。对于项目绩效考核实施，要注意做到以下四点：（1）员工的绩效工资必须实现明确（2）项目能划分阶段，分阶段考核，即时激励（3）每个人员在同一时间段参与的项目数不能太多，根据项目的投入资源的情况适当安排（4）每个人员参与项目的时候，要根据项目的重要程度和该项目人员在项目中的重要程度确定考核的权重（5）项目考核要以正激励为主，并考核到过程中的里程碑节点，注重过程控制5海尔产品开发管理模式实施过程组织、管理和控制5.1组建实施团队项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。实施海尔产品开发管理方案，关系到流程、制度的变革，如何能有效、成功推进改革，项目团队是关键。通过与公司中高层的多次沟通论证，结合项目实施范围，共同制定了项目团队的组织架构，项目团队组织架构如图5-1所示：以上的项目组织是强矩阵式项目团队架构，除了关键用户是兼职，其他项目团队成员全部8个月的时间在项目组工作，设立独立的办公场地。如何找到合适的人员承担项目成员，是一项艰巨的工作。需要从不同的部门抽调人员，而且是需要工作出色的员工，首先工作要主动认真，要有推动力，出色的沟通协调能力，精通业务；但是职能部门一般都不愿把优秀的员工指派到项目组工作，担心项目完成后，项目组成员被留用，不能回到原来的部门，对被推荐的人员来说，项目实施工作是新鲜事物，不知道这段工作经历对自己的职业生涯是福是祸。对于乙方来说，优秀的项目经理和顾问一般都在其它实施的项目中，如何优化资源分配，满足海尔项目需求，也要做大量细致的调查研究和说服工作。比如项目经理选择，海尔研发管理总牵头部门是海尔中央研究院，主要致力于自主研发创新，承载着为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持的使命；海尔中央研究院是海尔集团的核心技术机构，是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地；海尔中央研究院还负责推进海尔集团在全球的制造、采购、服务部门提供研发能力和技术支持；推进集团各产品线的开发部优化产品开发管理体系。因此，要推进全集团的集成产品开发模式，最合适的项目经理人选由中央研究院推荐确定，海尔的项目经理必须具备专业知识，而且要有领导力，整合资源、良好沟通能力和执行力，其他项目成员的选择都经过多次反复沟通工作。整个项目团队有全职成员有几十人，相当于一个小型的企业，而且是临时组建的团队，成员来自不同的公司、不同的部门、不同的专业、不同的文化，如何使这个队伍有战斗力，在明确组织架构、工作职责的基础上，通过制定规章制度、工作计划、绩效考核三方面进行管理。在项目实施前，海尔的项目经理负责制定项目管理章程，章程主要包含人员管理、计划管理、例会管理、文档管理和问题管理。全体参加项目人员的日常管理考核工作由海尔项目管理小组具体负责；双方项目经理保持密切沟通，双方都有权力对不合格人员尽早提出更换要求，对方应于两个工作日内给予答复，经确认后应于四个工作日内采取措施，于一周内予以更换；如因特殊原因需要更换顾问或业务人员时，必须提前书面通知对方，说明原因，经确认后，方可更换顾问或业务人员。明确项目考核机制，制定项目组成员考核管理规定，规定了海尔方项目组成员工作计划、工作总结、工作效果进行考核标准。每月按标准进行考核，项目组成员的工资与考核系数挂钩。项目计划包括项目主计划和双周滚动计划，主计划规定了里程碑节点和主要工作，双周滚动计划是按照主计划的要求细化，根据实施的具体情况，工作内容有所增减，时间有调整。在制定项目计划时，要求要做到以下几点：项目主计划由双方项目经理和模块组长依据项目总体要求与项目进度；项目主计划需在项目开始后一周内制定；项目主计划需要项目管理成员一致审核同意；每阶段启动前，做一次总体计划的回顾和微调。审核完毕的主计划需要下发到每个项目组成员。项目管理小组负责下发项目主计划到各模块组。应至少下发一份书面形式的计划，同时做好签收记录。关于项目主计划变更，原则上主计划是不能变更的，只有两种原因可以变更项目主计划，项目进展过程发生变化，导致主要任务或时间发生变化的，需要变更项目主计划。项目进展到下一阶段，需要细化主计划中某个阶段的任务安排，需要变更项目主计划。乙方项目经理负责项目主计划的变更。变更过程中需要与海尔项目经理反复沟通。变更后的项目主计划需要双方项目管理小组会议一致审核同意。变更后需要下发到每个项目组成员。下发后，原来版本的项目主计划失效。项目例会管理，是计划管理的重要组成部分，分周例会和月度例会，这两种例会项目组全体参加，同时，每个项目小组组长要开简短日清会，总结完成的工作，找出差距，提出整改措施。（1）周例会项目组每周召开一次，项目组成员全体参加，有事不能参加需要提前向项目经理请假。时间定在每周五下午下班后，会议主要内容是：每周五上午各模块组长提交本周计划的完成情况和本模块项目组人员的日常考评记录。回顾当周计划的完成情况；讨论通过下周计划；讨论各模块提交的需要模块之间协调的问题；提交需要领导支持的工作，周例会后提交周例会纪要。（2）月度例会或阶段例会：每月或项目一个阶段结束后召开一次，项目组所有成员参加，如果是阶段结束，还可能需要业务层面的高级领导参与汇报。时间是每月最后一周的周例会时间，可以根据项目的阶段进行调整。例会主要内容是：回顾本月或本阶段的5.2实施过程计划管控完成情况；公布项目组成员的考评和排序；调整并讨论通过下月或下阶段的工作计划；月度例会后提交例会纪要，需要抄报给各产品部的主要领导。通过月度例会、周例会和各小组的日清会，可以有效沟通项目目标、工作内容、注意事项，只有团队有清晰的一致的目标，才能提升工作效率。5.3实施过程文档管理项目文档包括项目计划、总结、重要的设计文档、业务蓝图、问题的解决报告、问题记录清单、会议纪要和各种备忘录、各项决议等，是项目的重要产出物之一。（1）电子文档管理所有的电子文档统一保存在文档服务器的文档库中，文档库分为过程文档库和归档文档库。所有的文档在上传前转化成PDF7.0格式。过程文档库的生成和使用：各模块组长负责将项目过程中产生的文档上传到文档服务器的过程文档库中；各模块经理仅能上传或删除自己负责的模块的文档，所有的项目成员有权限查看文档，但不能修改、另存和下载。归档文档库的生成和使用：项目各阶段结束后，各模块组长将最终版本的项目文档转交给项目经理检查文档质量，通过后转交给文档服务器管理员统一上传到文档服务器的归档文档库。所有的项目成员有权限查看文档，但不能修改、另存和下载。（2）纸质文档管理纸质文档管理的内容包括：会议签到表、考试试卷、合同、需双方会签的文档（如蓝图设计等文档）、领导批示的呈批报告、权限申请表及各种类型的申请表、签字确认的变更的需求、用户签字确认的需客户化开发的需求、搜集的需要用户签字确认的数据、业务部门参与的重要会议决议、工作调度单、验收报告、各种收付款相关的文档及单据（如硬件采购单、签收单）等。纸质文档归档方式：不需要提交给外部的文档，各模块用档案盒存档，并按项目的阶段或类别做好索引，可以快速查找。需要提交给外部的问题（如合同、SOW、蓝图、验收报告等），由项目经理统一进行存档。5.4实施过程问题管理项目的最后期限原则上是不能改变的，因此不同部分间的沟通是避免冲突的关键。当问题出现时，填写问题记录表，提交给模块组长，如果组长不能解决将向海尔方或咨询方项目经理汇报并由双方项目经理协调解决问题，之后它们将被归档在问题跟踪表中，定期地、有组织地解决和回顾问题。问题可能包括：未决定的设计点、范围改变或者在PLM系统与海尔的业务模型之间功能性的差距。从本质来说，一个问题可能是跨功能的、或存在于特定领域的。对于记录问题的原则是：“如果有怀疑，就要提出问题。”每一个记录下来的问题都要分配给一个人负责，他将对其范围、影响及程度进行归档，并且要推动对其的解决过程。问题负责人要和所有需要的人员共同工作（即：该项目组成员，其他项目组成员，项目相关人员，海尔高层管理人员，海尔以外的其他方，等），来对问题进行分析，确定可能解决方案。6海尔集成产品开发管理模式实施保障措施及效果分析6.1实施过程关键成功因素6.1.1中高层领导支持和业务骨干积极参与高层管理支持、用户参与被认为是流程再造项目成功的两个关键因素。管理模式的改革是“一把手工程”，只有高层领导坚定改革的决心和信心，各级干部和员工才能积极配合，否则，推进的阻力会非常大。项目经理都很清楚中高层领导支持的重要性，但是，如何让领导重视和支持？是项目经理头痛的问题。作为公司的高层领导，每天要解决的事情很多，假如是急功近利的领导，他更在乎自己的短期的业绩，他不会把精力放在管理体系的改革上，管理体制创新的效果是长远的，不是立竿见影的，他更愿意去市场上抢订单；很多领导没有做过研发工作，对研发的重要性认识不足，在工作中就不关注研发；面对各色各样的领导，如何去争取领导的资源，在项目中发挥更大的作用，是我们需要思考的。中高层领导对项目的支持主要从以下三方面着手：1）高层领导设定项目目标和项目计划。在项目调研访谈的阶段，项目顾问第一个要访谈的就是总裁或者总经理，主要沟通公司的战略、目标、存在的问题、对项目的期望等。在充分调研后确定项目目标和计划后，需要相关中层领导会签，总经理批准后执行。项目启动会上，总经理要向项目组及业务部门领导提出要求。2.提供资金、人力等资源支持。3.把握项目方向，项目蓝图设计要经总经理批准。6.1.2明确界定实施范围项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。目前IT项目最大的问题是项目范围的不确定性和易动性，是导致项目失败的主要因素之一。如何避免项目实施范围不确定？必须在项目的各个阶段都采取了控制措施。首先，在项目招标阶段，考虑到海尔集团业务的复杂性，招标前，海尔集团聘请研发管理方面的专家团队对现状做了为期一月的初步调研，提出了海尔研发管理改革推进步骤和实施范围的建议，经过与海尔各产品线本部长和开发部长的多次沟通，规划了分三期实施的方案，并界定了每期的实施范围。其次，在签订合同阶段，技术合同中详细规定了工作范围，对每一个模块实施的流程、系统、培训、推广做到什么程度，都有明确的定义。再次，在项目实施过程中，完成蓝图设计后，由甲方的中高层领导在初步设计文件上签字确认，以确保设计方案是合理的，实施范围再一次被认可。最后，项目范围变更要有严格的变更流程，变更要提出书面的变更申请，经项目组相关人员评估，甲乙双方领导批准后，才能接受变更申请，这样防止了变更的随意性，防止了不成熟的思想的干扰。6.1.3实施计划严格受控严格执行项目管理章程中关于计划和例会管理的规定，周例会和阶段例会是雷打不动的，必须全体参加、按时开，上班没时间，加班开。通过项目例会的方式，有效沟通项目目标、计划，大家很清楚自己需要做什么；对于存在的问题，通过集思广益，协调各种资源得到有效解决。关于项目计划和问题管理中使用的工具，主计划使用的是projct项目管理软件，周滚动计划使用的是excel办公软件，周滚动计划要做4周的计划，原则上计划大节点与主计划保持一致，如有变更，需要项目经理和项目总监讨论同意后再更改，每周五细化后两周的计划，并在周例会上沟通，项目组成员达成一致意见。项目滚动计划格式如表6-1所示：6.1.4设计方案按阶段评审确认项目实施过程分为启动会议召开、蓝图设计、详细设计、培训上线和流程系统优化等五个阶段，在每个阶段准备充分或评审后才能进入下个阶段，保证每个阶段不偏离项目目标，比如，在蓝图设计阶段，设计文档要与关键用户、相关部门负责人、总经理做充分的沟通，保证设计方案能满足业务部门的需求，并让部门负责人在文档上会签后报总经理批准。这样，即把握了项目的方向，又防止了今后项目设计方案变更而带来的风险。6.1.5实施团队和用户的培训培训贯穿项目始终，项目调研时，乙方顾问团队会给甲方介绍国际先进公司的管理流程和方法，在方案设计过程中，顾问会培训甲方的流程负责人如何进行流程设计，把先进公司研发管理的流程方法融入到设计方案之中。在所有的培训中，项目团队和用户的培训是关键点。海尔集团产品开发管理模式研究首先是对海尔项目团队的培训，海尔项目团队是改革的推动者又是执行者，一旦项目验收完成后，乙方的顾问团队撤离，流程的持续落地优化、维护和推广工作全部需海尔项目团队成员自己承担。在流程设计阶段，顾问的培训方式很重要，HP的顾问只要求你怎么做流程方案，提供指导，他不会替你做，这样才能保证海尔项目团队成员去思考，掌握得更扎实。在系统实施阶段，顾问要求海尔人员参与系统测试、海尔人员自己编制终端用户培训教材、培训终端用户和考试，上线后的支持也是由海尔自己承担，解决不了的问题逐级上报，先报组长、项目经理，最终解决不了的问题才能提交HP顾问。其次是用户培训，用户培训要有完整的教材，要考试并公布成绩。另外，在每个本部选一到两个关键用户，要求他们全面了解方案，这样本部门有问题的情况下，可以以最快的速度提供支持。6.1.6实施后维护、跟踪和优化管理改革是新生事物，并不是每个员工都能积极接受的，甚至不少员工带有抵触情绪。如果流程和企业信息系统在初步运行过程中出现问题，问题不能得到及时解决，新流程的推进就更困难了。所以项目上线前，就要提前建立实施后的维护团队，公布维护团队的姓名、联系方式、职责，维护团队成员手机24小时处于开机状态。项目上线之后，问题会很多，如何有效跟踪、闭环解决问题，一个好的工具能提供很大的帮助。上线后问题记录清单格式如表6-2所示。6.2 IT系统对产品开发管理体系的支撑管理信息系统（MIS）包含系统的规划、开发、管理和信息技术工具的运用，其目的是帮助人们完成与信息处理和信息管理相关的任务。现代企业流程再造，通过对新流程规范化、制度化、设计新的组织结构，通过PLM信息工具来帮助改善产品开发。流程活动的跨项目和跨组织沟通与整合，通过IT系统固化公司的流程和制度，是必要的。如果没有IT系统固化流程，随着中高层领导更替、项目组核心员工的流动，管理模式将渐渐偏离原来的轨道。在研发IT支撑系统建设过程中，要充分挖掘企业需求，整体规划，分步实施。PLM系统主要为产品开发管理提供支持如下:1）按照蓝图设计的结构化产品开发流程，定制到PLM系统中，流程各个阶段的责任人严格按系统流程操作，体现了IPD的管理思想，保证了开发流程按规范要求执行。解决了不同产品线、不同项目组、不同时间采用不同流程的问题，降低了产品开发过程中流程不规范带来的风险。2）统一的PLM产品开发管理系统，减少了人为操作失误，开发数据全部录入系统，方便管理和监控，资源共享，提高工作效率，解决了原来找图纸难、图纸版本不一致、不同工厂之间零部件、BOM共享困难、设计变更不能共享等问题。研发的IT系统主要是产品生命周期管理PLM(product lifecyclemanagement)系统和项目管理PM(project management)系统。在系统选型上，尽量采用国外比较成熟的研发IT支撑系统，沿着业界领头企业走过的道路，使用他们使用过的IT工具，站在巨人的肩上，才能避免多交学费。西方的国际领先企业的研发IT支撑系统，承载了他们上百年的企业管理经验。6.2.1 PLM子系统对产品开发管理体系的支撑PLM(product lifecycle management)产品生命周期管理，根据业界权威的CIMDATA的定义，PLM是一种应用于在单一地点的企业内部、分散在多个地点的企业内部，以及在产品研发领域具有协作关系的企业之间的，支持产品全生命周期的信息的创建、管理、分发和应用的一系列应用解决方案，它能够集成与产品相关的人力资源、流程、应用系统和信息。PLM软件涵盖的外延很广，根据海尔集团的产品开发管理的需求和紧急程度，主要实施了以下功能模块：（1）零部件管理包含零部件生命周期流程、零部件分类数据库、零部件优选库。今后设计人员在开发新产品的时候能在零部件数据库中快速找到可重用零部件，提高开发效率，降低零部件成本，提高产品质量。（2）文档管理包含图纸、技术规格书、技术标准、爆炸图、认证证书、产品档案、技术通知单、设计变更通知单等与产品相关的数据，在系统中设定查看权限，采购、制造、质量和售后等相关部门能共享信息。并实现与Office文档、Corel Draw文档、AutoCAD等应用工具集成。保证了技术资料的完整性、可追溯性。（3）BOM管理包含设计BOM（EBOM）和制造BOM（MBOM）的管理；不同生产线的制造BOM的管理，通过BOM视图的管理，由设计BOM控制各分厂的制造BOM的结构。实现了BOM重用，不同地域的制造工程能同步从系统中下载BOM，避免文件传输过程中出现错误，提高工作效率。（4）权限管理在系统中，根据产品开发的不同