JS银行一线员工工作倦怠和工作满意度现状调查及对策.doc

JS银行一线员工工作倦怠和工作满意度现状调查及对策第3章JS银行基本情况及员工管理状况概述3.1 JS银行基本情况概述近年来，JS行认真贯彻落实国家宏观调控政策和总行部署，紧紧围绕中心工作，强化市场营销，调整优化结构，健全经营管理机制，各项业务快速发展，主要经营指标大幅提升。截止2011年末该行实现拨备前利润35.07亿元，新增12.47亿元，在地方同业居首。体量规模进一步壮大，全口径存款、企业存款、个人存款、同业存款、各项贷款、公司贷款、个人贷款均超额完成计划，其中企业存款余额、新增额跃居地方同业首位，各项贷款新增额历史性地跃居四大国有银行行首位。中间业务跨越式发展，实现中间业务净收入16.85亿元，增长86.85%，中间业务收入当地四行占比43.37%，雄居首位。考核口径不良贷款率0.91%，资产质量保持当地四行最优。从以上指标看，该行在当地同业中，处于较为领先的地位。JS银行现有员工9111人，其中以经营为主的一线岗位员工为5858人，占64.3%，从近三年各级机构员工总量变化看，网点型支行和储蓄所人员增幅较大，一是近三年接收的毕业生600多人，大多数均充实到了一线岗位，二是近三年从中、后台岗位压缩人员500多人，也充实到了一线岗位，这表明该行人力资源向一线配置的力度不断加大，一线员工成为该行的主要员工类群。从该行员工学历上看，该行员工整体学历层次偏低（见下表），各岗位员工中，本科及以上学历员工占比来看，前台一线员工占比为44.63%、中台人员占比为62.69%、后台人员占比为39.12%。12从该行薪酬分配上看，一线前台岗位人均工资普遍高于中、后台岗位人均工资。岗位人均工资的变化既体现了业务发展情况，也是该行薪酬政策的充分体现。3.2 JS银行员工管理状况概述JS银行自股改上市以来，以“支持企业发展，服务大众生活”为己任，树立“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，在为广大客户提供全方位金融服务的同时，努力把自身打造为“为目标客户提供最佳服务，成为区域资产质量最佳、效益最好的银行”。为实现这一目标，该行把更好地服务客户，提升服务质量和服务水平作为中心工作，围绕这一工作，近年进行了机构、员工13管理等各项改革，在员工管理上主要有以下举措：1不断深化用人制度与机制改革，改变行政调配式招聘与用人模式。该行建立人员分流和竞争淘汰机制，从人才选聘、到内部人力资源市场，推行择优竞争机制，实现优胜劣汰。在竞聘工作中，牢牢抓住“方案制定、资格审查、民主评议、综合评审、党委票决”这五个环节，坚持“公平、公正、公开、透明”原则，严格聘任程序管理，按市场规律进行人力资源配置，力争实现人才价值最大化。2010年以来，共举办行内各类专业人员公开招聘23场，为员工晋升搭建了平台，199名员工在竞聘中脱颖而出，有效促进了人才的合理流动和优化配置，形成了管理岗、专业技术岗、经办岗相对比较合理的配置格局。近年来共压缩非经营条线人员526人，充实到经营一线和基层网点，进一步充实了各业务条线的客户营销人员数量，使专业化经营机构能够更加专业、专注服务客户。2实行现代薪酬体系，现代薪酬体系以利益共享为特点，更多地关注员工的切身利益。在具体措施上，薪酬体系变革有以下几个方面的变化。薪酬向一线员倾斜；加大福利性薪酬；薪酬向能力倾斜；薪酬向组织战略倾斜；薪酬支持组织变革。3推进培训体制改革，银行引入人力资本投资理念，将员工视为银行最宝贵的人力资本，利用培训实现组织人力资本的再生与增值。特别是近年推行全员培训，较重视员工整体素质提升工作,培训工作由原有的单一的业务技能培训，逐步向结合员工职业生涯规划开展员工综合素质培训转变。通过请进来、走出去、送培训到一线等多种培训形式，加快关键岗位核心人才和一线员工的培养步伐。还适应现代商业银行业务发展的变化和业务转型的实际需要，设计和安排培训项目，组织各条线员工参加业务培训活动。特别是与清华、北大、复旦等高校共同组织的高层次培训活动，进一步开拓了员工视野，为各项业务发展奠定了基础。4深化以人为本的用人理念，有针对性的对员工进行关爱。JS银行一线岗位员工多为劳务派遣制员工，这些员工因用工形式不同，往往对该行没有归属感，针对这一情况，该行在严格考核的基础上，分批对这部分员工实施了“转制”工作，使其由劳务派遣制员工转变为劳动合同制员工；建立多种沟通渠道，该行通过职工代表大会、民主生活会、行长信箱等形式广泛征集员工提案，倾听员工声音，对员工的合理提案做到件件有落实、件件有回音；为缓解员工来自工作等方面的压力，行内开设了心理咨询热线，请相关专家对员工进行心理辅导和减压，同时，该行还成立了员工关爱办公室，对遇到困难的员工进行有针对性的帮扶和关爱。以上这些举措，对避免员工产生工作倦怠、提高工作满意度，更好为客户提供服务起到了积极作用。15第4章JS银行一线员工工作倦怠和工作满意度现状调查4.1调查对象本调查对象为JS银行一线服务人员，调查中共发放问卷150份，收回问卷116份，有效问卷102份，其中男性32人，占31.4%，女性70人，占68.6%，21-23岁2人，占2%，24-26岁13人，占12.7%，27-30岁15人，占14.7%，30-35岁18人，占17.6%，35岁以上53人，占52%。从学历构成来看，中专8人，占7.8%，大专37人，占36.3%，本科54人，占52.9%，硕士及以上3人，占2.9%。从婚姻状况看，已婚78人，占76.5%，未婚24人，占23.5%。从户口所在地来看，该行本部所在地85人，占83.3%；外地17人，占16.7%。从工时来看，每天工作8小时的有16人，占15.7%，工作8小时以上者86人，占84.3%。从工龄来看，工龄1年以下8人，占7.8%，工龄在1年-2年5人，占4.9%，工龄2年-3年5人，占4.9%，工龄3年以上84人，占82.4%。4.2研究工具工作倦怠测量问卷使用李超平等人修订的MBI-GS量表，MB I-GS量表（工作倦怠量表通用版Maslach Burnout Inventory-General Survey，简称MB I-GS)是由Maslach C.等编制，是工作倦怠较为通用量表。量表中问卷采用7分制里克特量表，0表示“从不”，6表示“每天”，用以标示行为与状态的频率。量表包括三个部分：情绪衰竭(Emotional Exhaustion)、玩世不恭（Cynicism）和成就感衰退（Reduced Personal Accomplishment）。情绪衰竭部分量表包括5道题，例如：工作让我感觉身心俱疲、下班的时候我感觉精疲力竭等；玩世不恭部分包括4道题，例如：自从开始干这份工作，我对工作越来越不感兴趣、我对工作不象以前那样热心了等；成就感低落部分包括6道题，例如：我能有效地解决工作中出现的问题、我觉得我在为公司作有用的贡献等，问卷整篇合16计15道题。情绪衰竭和玩世不恭两个分量表均采取正向计分，分数越高倦怠程度越高；而成就感低落分量表采取反向计分，分数越低倦怠程度越高。在此次调查过程中，调查的初始部分收集了银行柜员一般人口统计学资料，包括年龄、性别、户口所在地、婚姻状况、受教育程度、工作时间、工龄、职位层次，以及产品种类、产品知名度。本次调查中，情绪衰竭、玩世不恭、成就衰退各维度的内部一致性系数分别为0.723、0.758、0.765，表明量表有较好的内部一致性。本次调查的工作满意度测量部分，采用了明尼苏达满意度问卷（MinnesotaSatisfaction Questionnaire，MSQ），该问卷是由Weiss等于1967年所修订的短式问卷。MSQ短式量表由三部分组成，包括内在满意度、外在满意度和一般满意度三个分量表，三个分量表包括的主要维度有：能力使用、成就、活动、提升、报酬、同事、创造性、独立性、权威、公司政策和实施、道德价值、赏识、社会服务、社会地位、监督一人际关系、责任、稳定性、监督一技术、变化性和工作条件。MSQ量表共有20个题项，同时可测量整体满意度。量表采用李克特5级评分法，1代表“非常不满意”，5代表“非常满意”。项目得分相加是被试的整体满意度分数，最低为20分，最高得分为100分。分数越高则满意度越高，反之，分数越低则满意度越低。4.3调查过程该调查主要由JS银行人力部门负责召集人员与发放问卷，问卷填写在相对集中的时间内（20分钟左右）完成。调查前由研究人员说明调查的意义与目的，调查问卷填写后当场回收。4.4统计方法1.描述性统计分析包括样本的年龄、婚姻状况、教育程度、服务年限、职务等变量的频数分配及百分比分析，以了解样本人口统计特征分布情况。而且，同时对工作倦怠各变量进行描述性统计分析，以了解工作倦怠各维度平均值，标准差等变量，以便于进一步统计分析。2.t检验、单因素方差分析这两种方法用于检验人口统计变量差异对工作倦怠所造成的影响。3.相关矩阵分析利用变量相关矩阵分析，检验工作倦怠各维度与工作满意度的相关性。统计分析软件使用spss13.0。第5章调查结果5.1一线员工工作倦怠和工作满意度的总体状况5.3工作满意度各维度与工作倦怠的相关性为了更好的了解工作满意度各个维度与工作倦怠水平的关系，将工作任务（表5.3）、领导力（表5.4）、工作自主性（表5.5）、工作回报（表5.6）几个方面的分值与工作倦怠做相关分析。结果见表。24第6章JS银行一线员工工作倦怠和工作满意度对策分析从本次调查数据看，JS银行一线员工工作满意度处于中等水平，工作倦怠的状况处于较高水平。这说明JS银行由于企业的性质和在行业中的地位，使得员工对于组织的归属感较高，对于工作的满意度也较高。但是由于一线员工的职业特点，他们仍然是工作倦怠的高发群体。而从我们研究的结果来看，工作满意度和工作倦怠成明显的负相关，避免出现工作倦怠的一个主要手段就是提高员工的工作满意度。我们从企业和个人的角度进行分析并提出一些对策建议，以达到此目的。6.1 JS银行一线员工工作倦怠状况原因分析员工产生工作倦怠的原因，主要还是该行在员工管理相关制度和办法上还需要改进和提升。一是职务晋升的通道不完善。对于专业技术人才特别是一线岗位的员工，虽然给予了专门的晋升通道，但晋升的条件较高，且晋升职数设置往往受制于管理岗位，致使一线员工对所处岗位没有归属感。二是岗位管理、绩效管理体系不完备。一线岗位员工由于整体职务处于较低水平，其薪酬整体水平也较低。存在岗位之间的薪酬分配关系不理顺，员工薪酬与岗位责任、贡献不能完全对称，不能合理体现岗位价值差异，未能做到全面考核，压力均等。三是在人力资源配置方面，人力资源集约化，有效使用程度有待提高，人员配置管理精细化水平尚需提升，人力资源优势有待进一步发挥。虽然该行实行人力资源集中管理以来，对人力资源配置、绩效考核、人才培养等均制定了统一标准和政策，但由于各分支机构人员和业务存量基础不同，员工的政策解读能力也不同，部分措施执行中难免有落实不足之处，人力资源配置政策的优势还有待进一步发挥，才能更充分调动全体员工的积极性，创造更多的经济增25加价值。1.个别二级分行县域网点覆盖度有待提高，人员调整面临压力和挑战调查中我们关注到，该行将大力开拓县域市场，力争每个县市设置综合型支行、网点型支行各1个，而目前其所辖41个县市中，还有9县市没有该行网点。据了解，新设网点所需人员一般要从现有人员中调剂，而且通常要选配相对优秀人员去开拓新市场，员工岗位的异地流动，加大了人员交流的成本和压力，分支机构将面临人员合理调配的考验。2.部分一线员工对个人职业生涯规划不明晰，岗位工作满意度有待进一步提升访谈结果表明：39%的一线岗位员工认为个人职业生涯“前景一般，将面临更大竞争压力”，47%的一线岗位员工期望“通过竞聘调整到较理想的岗位”。访谈中了解到，一线岗位员工，特别是网点柜员，日常工作量大、差错风险也较高，且网点转型后对柜员的要求也在提升，但却没有针对柜员的职业生涯规划，而他们正是该行中坚力量，如果没有具体培养规划，将流失或浪费部分人才。3.部分一线岗位员工对年度考核认识不足，考核工作的透明度需要进一步提高访谈中发现，大部分一线岗位员工能够知晓自己的年度考核结果是“优秀”还是“称职”，印象中也存在“打分”这一环节，但是大部分一线岗位员工并不完全清楚年度考核的具体内容及各项指标占比。而该行岗位竞聘，特别是职级晋升中对年度考核结果都有明确要求，员工的年度考核结果对其职业生涯的发展至关重要，有必要进一步明确一线岗位员工考核的具体内容和流程，引导员工在日常工作中向着优秀努力，不断提升自身综合素质和服务客户的能力。4.部分365天营业网点节假日轮休较难保证，休假制度执行尚需灵活调查中我们了解到，营业网点，每逢节假日都有常年固定的几个网点营业，其余网点休息。这些节假日固定营业的网点便成为365天营业的网点。节假日不休息在部分营业网点“常态化”后，休假制度也很难按规定执行。访谈中还26了解到，另有部分二级分行在365天营业的网点间实行轮休模式，即节假日在辖区内轮换网点营业，这样能够保证所有的网点都有节假日休息的机会，员工对此项举措满意度较高。5.部分员工岗位交流和轮换的认同感不够，观念的更新和转变需要一个相对漫长的过程调查中我们了解到，分行员工由于整体年龄偏大，一般期望岗位工作的稳定。问卷调查结果也表明，35%员工期待“一段时期内保持岗位工作的相对稳定”，对于岗位交流和轮换只是被动接受。从该行基层网点管理人员招聘中，我们也发现，那些符合条件的青年员工，报名者寥寥，有的网点型支行负责人，几经招聘才有人愿意报名。而他们宁愿冒机关“瘦身”可能“瘦”到自己的风险，也不愿放弃在机关工作的机会。员工思想观念的转变，还需要一个相对艰难的过程。同时，该行往往是将新入行的员工首先配置到一线岗位，这些员工经过培养锻炼后，能力较强、业绩较为优秀的，往往又被调配至非一线岗位，同时，该行还存在人员分流和淘汰的通道不畅等问题，至使较优秀的员工难以在一线岗位沉淀下来，配置人员没有真正做到向业务一线倾斜。四是育人与用人一致的培训体制不健全。人才培养的针对性不强，人才培养需求与增强业务技能、提升工作业绩的未能有机融合，未能把培训作为对人才的投资手段和激励手段。五是员工队伍年龄梯次分布不够明显，一定程度上制约各项业务的可持续发展。由于历史形成的原因，该行人员总量相对偏多。近十年来基本在消化人员存量，受用工总量因素限制，新招聘员工偏少，人员平均年龄偏大，特别是二级分行本部和综合型县级支行，以及一线岗位，年龄偏大问题相对突出，致使这些岗位上的员工整体素质受到影响，服务水平和服务质量难以得到实质性提升。调查中我们了解到，该行近三年加大了新员工招聘力度，2009-2011年通过校园招聘、定向招录，共招聘员工522人，但其余年度只有少量新员工加入，尽管经过近三年的努力，但员工平均年龄仍为40.3岁，在与其周边五个一级分行中排名第二，且人员年龄结构梯次分布不够明显。从人员年龄的机构分布情况看，二级分行和综合型县级支行，人员老化现象比较突出。目前二级分行人员平均年龄已由2009年的43.5岁增加到2011年的44.4岁，综合型县级支行人员平均年龄也由2009年的42.3岁略增到2011年的42.7岁，明显高于省分行人员平均年龄。主要是近十年来新招录人员较少，能够分配到二级分行、特别是县级支行的人员更少，造成二级分行和县级支行鲜有新人加入，即便个别分支机构近三年分配来少量大学生，但新入行员工基本需要2-3年的培养，对公客户经理等综合素质和经验要求较高的岗位，需要更长时间的实践，很可能会出现接续不上的状况。从人员年龄的岗位分布情况看，对公板块、个人板块的一线岗位中均有个别岗位整体平均年龄偏大，在一定程度上制约相关业务的可持续发展。报表数据显示：机构业务和托管业务、住房金融与个人信贷、风险管理岗位人员平均年龄略高，且呈逐年增长态势，而这些岗位人员能够达到胜任标准均需较长时间培养，如不及早储备相对年轻的培养对象，将影响未来业务的顺利发展。此外，公司业务条线虽然平均年龄为40岁，但35岁以上人员占比达85%，特别是二、三级分支机构，由于机关“瘦身”充实到一线岗位人员较多，45岁以下的员工偏少，一线岗位员工年龄结构的优化还需要一个过程。六是部分员工胜任能力有待提进一步提高，个别关键岗位人才储备应及早考虑。由于人员平均年龄偏大，学历相对较低，加之近三年来，一、二级分行机关富余人员大量充实一线，虽经多期强化培训，但能够胜任岗位工作仍需要较长实践时间，这部分人员配置到其他岗位的调剂空间有限，人员相对缺乏的问题在部分基层机构主要业务岗位较为突出，势必会对日后业务发展带来不利影响。1.部分基层员工学历偏低，适应业务快速发展需要付出更多努力调查发现，该行员工整体学历偏低，2009年以来随着新进大学生的增加，大学本科及以上学历人员占比有所增加，但大学专科及以下人员占比却一直保持在60%左右的水平。特别是二级分行及其所辖分支机构，大学专科及以下学历人员平均占比达65%，而基层机构一线员工年龄相对较大，主观学习意愿不强，28学习能力有限，往往难以跟上业务发展及客户服务需求的步伐。调查中，5%人员认为个人不能胜任岗位工作，13%人员认为知识更新、业务发展太快，很有压力。虽然学历和能力不一定正相关，且从人力成本角度看，一线柜面人员不一定需要高学历，但调查对象一致反映大学生能够相对较快适应客户经理、业务顾问等岗位工作，一线岗位也需要高学历人员作为培养对象，以老带新，为业务持续发展储备人才。2.个别分支机构一线岗位人员相对短缺，一定程度上影响服务客户竞争力的提升。调查发现，尽管该行将73%的员工配置到经营条线，但仍有个别一线岗位存在人员短缺现象。访谈中，相关人员也提及，部分员工胜任能力不足也是造成个别岗位人员短缺的重要原因。主要体现在：部分分支机构对公客户经理相对短缺。特别是新升格网点，从事对公业务的客户经理基本都是本部充实到一线的人员，年龄偏大，部分员工主观学习意愿不强，虽经培训，但对岗位工作还是感到难以胜任。问卷调查中，10%客户经理认为个人不能或不好说是否胜任本职工作；访谈的其他分支机构也不同程度地存在对公客户经理短缺问题，特别近年一些中小银行在当地设立机构，一些一线岗位的人员流失到中小银行较多，一线岗位断档现象比较明显，值得关注；国际业务人员配备相对紧张。调查中我们了解到，国际业务人才在二、三级分支机构中短缺的现象比较普遍，全省共有53名从业人员，其中省分行占60%，有的经常办理国际业务的县级支行，只有营业主管会经办相关业务，有的支行只能依赖上级行的辅导，而基层机构对公客户经理不熟悉国际业务产品，可能失去潜在客户的联动营销机会，国际业务人才储备不足，不利于基层机构综合竞争能力的提升。针对以上JS银行一线员工工作倦怠和工作满意度管理上存在的一些问题，本文提出如下建议。6.2对企业的建议根据Leiter和Maslach的研究，情绪衰竭是工作倦怠的前导因素，本研究的数据在一定程度上也反映了这一点。工作倦怠的三个维度中情绪衰竭维度最29高，其它两个维度分数与之相比差距较大。频数分析也显示，工作倦怠中情绪衰竭维度有8.5%处于严重倦怠，26.9%有倦怠倾向。所以，虽然银行柜员工作倦怠的总体水平并不高，但是，有倦怠倾向的员工仍然占30%以上。研究表明，该行员工的工作倦怠倾向较为明显。因此，建议该行重视员工的工作倦怠状况。成立专门的领导小组。建立倦怠管理机制。一方面，从直接减少倦怠入手，引入EAP（员工心理援助）计划和工作家庭平衡计划，聘用外部专家对员工的心理问题进行辅导，采用各种方法调解员工的压力，如采取多种文化与娱乐活动，进行工作调整如岗位轮换等，使员工的压力得以释放。从工作方面，使员工获得维持其持续发展所需要的相关资源，保证员工发展渠道的畅通。定期对员工的工作倦怠状况进行测量监控，以便及时采取相应的应对措施。对于企业而言，最为紧要的任务是，应努力提高工作的效率，以减少员工的加班压力和工作绩效压力，以缓解员工的焦虑情绪。这对增强员工的工作满意度，降低员工的工作倦怠，有重要作用，同时，对于提高员工与银行的绩效，也有重要作用。本研究认为，银行应主要做好以下工作。1提升领导力水平从本研究的结果来看，上级的领导能力和领导方式是影响员工工作满意和工作倦怠的一个重要影响因素。而我们在以往的管理视角，往往是向下管理，即对员工提出要求，以增强员工的工作能力为目标。而上级的管理水平也应该成为企业管理的一个重点内容，以提高员工的工作热情和积极性，提高他们的工作满意度,从而减少工作倦怠的出现。首先一把手在单位处于核心地位，权位重、责任大、影响大，对一个单位的发展负有重要责任。在选配一把手时，要严格执行标准，更加深入细致地进行考察，更加全面广泛地听取民意，坚持好中选优、优中选强，切实把广大员工认可的优秀干部选拔到一把手岗位上来。一把手选不好，就会班子不团结，群众有意见，挫伤员工的积极性，打击员工的士气，业务和服务水平也难以上去。所以，选准配好一把手，是提高员工满意度的根本保证。对一把手而言，要能够做到抓好班子、带好队伍，把各项业务发展得更好。在平时工作和日常管理30中，注重调查研究，了解基层情况；注重广泛听取意见，实现科学民主决策；注重机制体制建设，促进系统解决问题。其次重视领导的选聘工作，整合领导集体。要优化领导班子结构，提高领导班子的政治思想工作能力、团结协作能力、经营管理能力和开拓创新能力。要增强做好员工工作的责任感和使命感。广大员工特别是一线岗位员工是最宝贵的财富。作为一个管理者，要学会做员工工作，带好队伍，因为每个员工的成长发展不仅关系着员工自身，而且还关系着企业的未来。组织的关心、爱护和激励在一个人成长过程中的会起到较为重要的作用。要设身处地为员工着想，把员工的利益始终放在心上，把员工工作摆在更重要的位置，切实增强做好员工工作的责任感和使命感，通过提升员工工作水平，实现企业与员工的共同发展，使员工有成就感、有归属感、有终生服务的忠诚度。要开展员工满意度测评，把员工满意不满意作为检验各级行经营管理工作成效的一项重要内容。鼓励和引导各级行领导班子不仅要提高经营管理能力，还要提高带队伍、做好员工工作的能力。各级管理人员要适应时代和形势发展需要，自觉加强对党的群众理论的学习，并注意结合工作实际与时俱进地加以运用，丰富开展员工工作的方式方法，在实践中不断积累经验、提升工作水平。创新员工工作，要高度重视和密切关注员工的身心健康，及时做好人文关怀和心理疏导工作，引导员工培育奋发进取、积极阳光的良好心态。要把企业文化建设融入到员工工作当中，总结提炼并不断完善银行的价值理念，增强银行企业文化对员工的感召力和影响力，激发员工爱岗敬业、奉献社会的热情。要关心关爱员工，改善员工工作环境、加强员工劳动保护、关注员工提高福利待遇等方面的合理要求，在努力解决与员工利益相关的实际问题，同时提高领导的思想水平。在这一方面，银行工会与共青团组织也要发挥模范带头作用，开展灵活有效和丰富多彩的活动，激发员工的责任感和主人翁意识，使全行紧紧依靠员工主体作用推动经营转型和改革发展。2从员工个体差异入手，对员工进行重点分类管理本研究的数据显示:不同的银行员工在工作倦怠的情绪衰竭和玩世不恭维度上有显著的差异。企业应该重视员工由于性别、年龄、工作年限、职位等方面造成的工作倦怠差异。一方面，根据个体的不同特点，对于工作倦怠的易感人群进行重点管理，同时，对于工作倦怠较好的群体，应研究其心理特点，为其它员工的管理提供借鉴的依据。另一方面，关注总体员工的需求，改善与优化企业的人力资源管理制度，提升组织领导力，加强员工的自主性，以提升员工的“工作生活”质量。首先要坚持人岗相宜、量才使用。进一步拓宽选人用人视野，公平公正选任干部。要敢于打破论资排辈现象，把想干事、能干事、干成事的优秀员工选拔出来。使用干部要做到个人的能力与担当的责任相匹配，做到人适其岗，岗合其人。要加大竞争性选拔干部力度，为广大员工特别是一线员工提供竞争平台，进一步形成注重品行、崇尚实干、重视基层、鼓励创新的用人导向。其次要坚持责权相称，考核兑现。进一步完善员工评价机制，改进考察方法，建立多维度的员工信息采集机制，多层面、立体化、动态化评价员工，提高员工考核工作的科学性、准确性和实效性，既全面掌握员工的情况，又能有重点地把握员工特点，切实选好人用好人。3为员工发展创造良好的环境根据COR理论，个体努力维持对自身有价值的资源。员工的工作倦怠一般在下列情形下发生:第一，员工实际的资源损失；第二，员工感知到资源损失的威胁；第三是员工的资源不足，使得满足工作的需要或投入的资源较难获得回报。任何一种上述情况存在，员工就可能产生工作倦怠。如果组织能够提供较充分的资源，员工就不容易发生工作倦怠。虽然企业或组织这样做会造成企业成本的增加，但是由于工作倦怠的降低会导致员工的组织承诺的增强，从而间接地为企业效率的提高做出贡献，最终企业会获得满意的回报。所以企业应努力为员工营造一个良好的工作环境。良好的工作环境不仅包括良好的物理性工作场所，更重要的是为员工营造良好的心理性工作场所。这种心理性工作场所包括让员工感受企业中家庭般的文化，在企业内营造良好的社会氛围，努力协调企业的上下级关系、同事关系，为企业员工提供舒适的心理环境。银行应该32在信任、尊重和关心员工的前提下，营造快乐的工作氛围。组织同时应该关心员工的需要，尤其是其成长性需要，重视员工职业生涯的发展，为员工提供灵活多样的培训，为员工提供职业发展路径，同时为员工安排企业导师，让员工得以提升其工作技能与其它相关知识与技能，促进员工的职业发展。在这方面，企业应针对员工的特点，对不同职位的员工进行分类管理，帮助他们对职业生涯进行合理规划，使其工作目标与发展目标更加明确，以减少工作的模糊感与对未来的茫然感，在一定程度上就能增强员工由于繁琐而重复的情绪劳动带来的工作倦怠现象。尤其是在员工职业生涯发展的困惑和转折期，对重点员工进行有针对性的辅导。首先在员工培训工作上，一是把全员培训作为一项重要工作任务并使之制度化、长效化。适应全行改革发展和业务创新任务，重视培训的月计划与年度培训计划，分部门、分岗位提出明确的培训目标、要求，做到对不同部门与不同岗位培训计划的有效性，尤其是做好配套的工作制度的优化。二是使培训内容系统化、科学化。根据胜任素质模型理论和职业生活发展理论的核心理念，要立足组织当前发展状况，着眼企业长远发展，结合企业为员工制订职业生涯发展规划，有针对性的对不同年龄、不同学历层次、不同岗位与工作经历和不同职位层次以及不同工作能力的培训对象做出科学有效的培训调研，根据培训调研发现的问题，找出组织管理与员工能力的短板，对培训内容进行系统化安排。第三，努力促进培训方式与方法的变革。在总结银行原有培训方式的有效性的同时，加强培训需求调查，与培训结果分析，根据分析结果，结合现代培训方法与技术的发展，建立银行全脱产轮训制度，银行应明确规定每个员工每年的脱产轮训时间和应达到的要求，为每位员工提出明确的指标，并将指标纳入部门与员工的绩效考核指标。尤其是银行的一线员工和业务骨干，要进行重点培训。四是为建立学习性组织而努力，实行全员学习积分制度。采用高等教育模式，在银行内部明确规定每位员工在一定时期内必须达到的培训最低学分，学分不仅包括对培训时间的考核，也包括对培训内容的考核，将学分作为督促员工自觉参加学习培训的工作，促进员工学习与自我发展。同时在培训中要广33泛采用现代化培训手段与技术，利用银行内部网络系统，提高培训的覆盖面、时效性与灵活性，方便一线员工学习。五是建立培训考核指标体系，对照确定的培训目标，从考试成绩、才干、思想素质修养等方面综合评价培训组织者和接受培训者的培训绩效，确保培训效果，提高培训的投入产出效益。通过大力加强培训，促进全行员工加快成长、加快成才。六是加大操作人才的培养力度。操作人才绝大多数处于业务经营一线，直接面对和服务客户，面对市场，是企业人才队伍中的重要组成部分。要采取多种方式，以岗位练兵为重点，努力提高他们的专业知识和岗位技术水平，努力培养一大批技术精、业务熟、服务到位的操作型人才，以操作型人才素质的提升来保证全行整体服务水平的提升。在人才选用工作上，一是创新人才选用机制。加大竞争性选拔人才的工作力度，使更多优秀人才脱颖而出、充分施展才能。同时要打开人才选用视野，面向社会、面向全球公开招聘稀缺的高端人才，努力使该行成为一家能够吸引优秀人才、聚集优秀人才的银行。二是对人才评价机制进行创新与改革。建立人才评价中心，构建以业绩为核心，按价值观、品德、人格、知识、能力等要素构建新的考核评价人才的指标体系，把考评结果的数据作为人才培养与使用、激励与约束行之有效的重要依据。要根据不同层级不同岗位特点，分门别类建立各种岗位资格准入制度，完善不合格员工退出机制，把“岗位资格”转化为激励人才的有效手段，使人才队伍成为一池活水。三是创新人才投入机制。没有投入就没有产出，对人才工作，不仅要保证而且要加大投入力度，并保持每年有一定增长幅度。因为现在的投入意味着未来更持久的增长。同时，要注意提高人才的投入产出效能，不断提升人才的资本贡献率。四是创新人才配置机制。推进人才在全行范围内的集中统一配置，新增人才重点向金融资源丰富区域、战略性业务和经营一线倾斜。在存量人力资源结构调整方面，按“精简机关、充实一线”的原则，下决心大力压缩各级行机关人员，充实前台人员；逐步建立条线和职能部门的成本核算机制，加大中后台事项集中管理力度，优化业务流程，释放重复劳动的人力资源；推动员工内涵式增长，改善员工素质结构，提高员工适岗能力。五是创新薪酬激励机制。要将对各类人才的短期激励34与长期激励结合起来，提高员工的归属感，使银行员工把自身利益与银行的长远发展结合起来，最大限度地激发银行各类管理人才与专业技术人才的主动性和创造性。同时，银行工作点多线长、面广事专，需要一大批懂经营、善管理，熟悉前中后台业务的复合型干部。要进一步转变观念，把干部交流作为干部职业生涯发展管理的重要平台，在干部交流中发现干部，锻炼干部。要扩大管理岗位与基层岗位的员工交流规模，提高管理岗位员工中具有一线岗位工作经历的占比。在交流对象上，要重点抓好发展潜力大，有培养前途的优秀年轻干部；在交流方向上，要实现双向互动，既要请进来，也要送出去；在交流方式上，可以采取交流任职、挂职锻炼、跟岗顶岗等多种形式；在交流效果上，要真正实现锻炼人才，增长才干，促进业务发展，提高经营质量和服务水平。4.创造自主工作的平台。从员工的角度看，组织对于员工的意义不仅在于满足生存的需要，还是寻求自我实现和人生价值体现的需要。能够让员工在工作中体现自己的价值，已成为企业提高员工工作效率，获得员工工作满意度的一个必然选择。另外要为员工提供培训的机会，通过企业内部培训，帮助员工不断提升自己也是稳定员工队伍、提高员工满意度的捷径。深化改革离不开员工的努力与参与，所以要始终贯彻“以人为本”、全心全意依靠员工的方针，贯彻员工第一的思想，确立员工的主体地位，依法保障员工的政治权益、经济权益、文化权益、劳动权益等各种权益，建立健全企业和员工利益共享机制，推进员工利益分享计划，在银行内部建立和谐劳动关系。目前，该行青年员工已经在全行员工中占有相当的比重，而这些员工又多数在一线岗位，他们民主意识强、知识层次高，参与经营管理的积极性和热情普遍较高。要适应这种新变化，引导和发挥好广大员工尤其是青年员工参政议政的作用，强化职工代表大会管理地位，形成以职工为决策主体的基本的民主管理制度，建立和完善职工监事制度，努力做到行务公开，尤其是事关职工利益的决策。开辟“员工之声”等沟通渠道，吸引与鼓励员工参与民主管理，鼓励和奖励员工建言献策，使员工合理化建议被充分吸纳，凝聚员工的聪明才智推动业务发展。尤其是在一些涉及员工切身利益的35重大改革、重大决策、重大制度出台前，更要多方面倾听员工声音、多方面征求员工意见，充分尊重员工的知情权、参与权、表达权和监督权。5进一步深化改革，全面提升人力资源管理水平先前该行在积极推进人力资源管理改革方面，力度很大，效果也很好。但银行的改革要朝着综合性、多功能、集约化方向进行，还需要在岗位绩效等基础管理方面，提前研究，积极推进。一是要完善绩效管理。绩效管理要全面考核，压力均等。实行全员目标管理，层层分解经营目标和重点工作任务，任何人不管从事什么岗位工作，都要纳入考核体系，都要有压力。考核的目的就是优胜劣汰，奖励先进，惩罚后进。二是要推进岗位管理改革。要按计划按岗位梳理、岗位分类、岗位评估三个步骤开展工作，一是开展岗位梳理，在全行层面构建“会计科目式”的岗位分类体系。二是组织完成岗位评估及相应的岗位工资分配。三是会同业务部门对人员分布集中、职责清晰的柜员岗位划分岗位等级，从工作年限、技能资格、业绩表现等方面明确等级划分标准。三是夯实薪酬管理基础。薪酬管理既要体现内部公平性，又要体现外部竞争性。在内部，要区分前中后台岗位差别，按照岗位责任、风险和贡献相对称原则，综合考虑岗位性质差异、岗位职责与业绩关联度等因素，逐步搭建起基本工资的基本保障、岗位工资价值体现和绩效工资激励约束三位一体的薪酬结构，激发员工活力。与同业比较，要认真分析投入产出效率，薪酬分配要向一线岗位、重点营销岗位的员工以及直接创造价值的岗位和条线倾斜，对价值贡献度大、外部劳动力市场价格较高分支机构适当倾斜，保证其拥有一定的薪酬市场竞争力，以留住优秀人才。在薪酬支付模式上，也可以多想些办法，提升员工满意度。四是要增强培训工作效果。在持续开展大规模培训的基础上，建立完备的教育培训体系，把教育培训机构布局、渠道拓展、资源整合等有机结合起来，有针对性地进行改进和完善，形成行内外、现场与远程互为补充的教育培训体系。要加强和规范培训基地建设，统筹全行培训基地的功能设定，明确各培训中心的培训职责和培训任务，充分发挥全系统培训基地的重要作用。研究制定全行统一的员工教育培训质量评估办法和指标体系，以提高学员的学习效果为核心、以提高培训机构的培训质量和管理水平为重点，建成一个有效、有用的评估考核体系。在坚持高端管理人才、专业人才培训培养的同时，培训资源向一线员工倾斜，让广大员工都有机会参加培训，持续提升广大员工的综合素质和履职能力。实现一线员工持证上岗，专业人员专业资格培训认证，管理人员的国际视野、战略思维、专业知识和领导能力全面提升。培养一批能够覆盖各个层级、各个专业的经营管理人才；培养一批不同管理岗位的优秀管理人员；培养一批能够发挥重要作用的中坚力量和专业人才队伍。6.建立良好的沟通机制，为员工的感情交流和情感宣泄提供出口。组织内沟通对于组织信息的流动，减轻员工的焦虑感与压力，促进员工组织参与与组织承诺有重要作用；组织沟通有利于稳定改善企业内的人际关系；组织沟通通过调动员工参与管理的积极性，促使组织决策更加科学、合理、有效有重要意义。组织沟通的有效性，首先来源于组织内领导对沟通的重视，同时，组织也应对建立有效的沟通渠道给予足够的重视。从银行的管理实务出发，银行应建立与完善正式的沟通渠道，重视面对面的沟通，建立“行长接待日”，“部门领导