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一汽_大众绩效管理问题10第2章一汽大众绩效管理现状分析2.1公司组织结构一汽集团公司是中国汽车工业的摇篮，始建于1953年7月15日，是国家“一五”建设的156个重点项目之一。毛泽东主席亲笔题写了“第一汽车制造厂”的厂名。第一汽车集团公司从建厂至今，已经走过了半个世纪的风雨历程，历经了三次创业，几乎浓缩了中国汽车工业的全部历史。从1987年开始。而对汹涌而来的轿车进口潮，国家领导人在视察一汽后，明确指出一汽应成为轿车生产基地，在已有的卡车生产基础上加快上轿车的速度，尽早成为中国轿车工业支柱企业之一。在这样的背景下，1990年7月20日，一汽和大众公司在柏林草签了15万辆合资项目合同。1990年11月20日，一汽耿昭杰厂长与德国大众集团总裁哈恩(Hahn)博士在北京人民大会堂正式签约。至此，由第一汽车集团公司和德国大众公司共同合资经营的大型轿车生产企业一汽大众初具雏形。一汽大众公司总占地面积182万平方米，项目总投资234亿元人民币，注册资本78.12亿元人民币。一汽大众公司含销售公司、两个生产厂、12个部门和3个直属科，员工总人数超过8800人。一汽大众公司成立于1991年，当年12月5日，第一辆捷达轿车在一汽轿车厂下线。1996年一汽大众公司全面建成投产，1997年通过国家15万辆工程的验收。1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心ISO9001质量体系认证，并于2002年月12月19日获得SO14001环境管理体系认证证书。2004年12月7日，一汽大众公司轿车二厂正式建成投产，标志着一汽一大众公司生产规模进一步扩大，综合竞争实力得到进一步加强，产品构成将满足个性化需求，表明了一个既有德国汽车工业同步质量标准，又符合中国国情的轿车零部件配套体系及国内最大的销售服务网络体系，紧跟世界先进汽车制造技术，拥有高效管理理念的现代企业已成规模。目前，一汽大众公司由轿车一厂冲压、焊装、涂装、总装车间和轿车二厂冲压、焊装、涂装、总装车间，发动机传动器厂，生产控制中心、产品研发中心、质量控制中心、培训中心、计算机中心、发展规划中心、销售公司等有关部门组成。其产品除了奥迪品牌还有大众品牌，有捷达、宝来、高尔夫、开迪和奥迪A6、奥迪A4系列产品，形成了年产66万辆整车、36万台发动机、18万台传动器的生产能力。一汽大众公司的组织机构是由5人组成的经营管理委员会领导下的部门负责制，实行单一汽大众公司从成立的那一天起，就本着“培养人才，取得经验，积累资金，建设现代化轿车工业基地”的方针，全面引进了德国大众集团的先进管理模式。在市场经济条件下，一汽大众提出了“一个中心，六个支撑点”经营指导方针。一个中心是以用户满意为中心；六个支撑点是继续保持中国轿车市场技术领先的地位、使一汽大众产品及质量与国际水平同步、成本达到国际水平、创造中国最佳的营销网络、营造员工最具吸引力的工作环境、实现中外方最佳合作交流。我们知道，一汽大众公司从成立以来，其产销量多年来仅仅排在上海大众之后，两大众的销量一直遥遥领先于其他汽车厂家。近年来，随着其他国外大型汽车集团进入中国，国内汽车市场的竞争日益激烈，南北大众的优势在逐渐缩小。2000年以前，一汽大众公司大众系列品牌占据了中国轿车市场的绝大部分市场份额，一汽大众的市场份额最高时在30%左右；2000年以后，一汽大众的市场份额有所下降，但也接近20%,2003年开始的轿车市场“井喷”时期，虽然一汽大众的销量也有比较大的上升，但还是没有赶上整体轿车市场的增长速度，市场份额降至15%以下。近几年一汽大众轿车的年销量及市场份额见图3、4。132.2公司绩效管理现状如前所说，一汽大众公司是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及德国大众汽车(中国)投资有限公司合资经营的大型轿车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化轿车工业基地。公司自成立之初就高度重视人力资源的结构构成，经过十年多的良性发展，形成了一支年龄结构合理、文化知识水平较高的员工队伍。2.2.1、公司人力资源战略自从1911年科学管理之父泰勒的科学管理原理问世之后，西方的企业管理由漫长的经验管理阶段逐渐向科学管理阶段迈进，但很大程度上依然停留在文化管理和传统的人事管理基础上。直到20世纪70-80年代，随着科学技术的进步、社会的发展，以及人们内在需求的转变，更多的人要求个性解放和个性化的管理，要求得到更多的尊重和关怀，此时人力资源管理才真正地登上了历史舞台，在全世界引起强烈的反响。人力资源在一个组织中是三大资源之首，是一个组织最重要的资本。IBM总裁华生曾说过：你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以再创一个IBM。正因为认识到人力资源的重要价值作用，一汽大众将公司人力资源战略确定为：建立国内领先的国际化人才开发体系，创造最具吸引力的人力资源环境，让员工掌握未来，为公司的经营管理和未来发展赢得竞争优势。并进一步明确公司的人力资源核心价值观为：以人为本，追求卓越；员工与公司共同成长，员工的个人追求应融入到公司的长远发展中；人力资源是公司最重要的资产，人力资本投资是公司发展的源泉，为员工提供广阔的发展空间是公司的责任；公司用团队的价值观去影响和激励全体员工努力工作，形成配合默契的团队，去追求卓越价值观是企业文化的核心，企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”；企业人力资源管理应从企业战略高度层面来考虑，将人与战略相结合，才能帮助企业实现长远目标。在上述基础上，公司人力资源部制定出人员计划管理程序文件等10个质量管理程序文件(见表1)，进一步强化了日常管理。几年来，公司不断优化员工考核方式。依据考核结果，实现岗位动态管理；考核结果与报酬分配挂钩，调动了广大员工工作的积极性和主动性。员工普遍认同，公司考核体系己初步形成。152.2.2、公司绩效管理现状从国内规模最大最专业的人力资源管理网站中国人力资源开发网发布的“2004年中国企业绩效考核/管理现状”调查报告中我们可以得出结论:中国企业绩效管理体系的建设尚处于初级阶段，这就是中国企业绩效管理的现状。具体表现为：大部分被调查企业对绩效管理的认识不够；绩效管理体系尚未完善；被调查企业对绩效管理的满意度不高等。（1）大部分被调查企业对绩效管理的认识不够从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的；只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；只有19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。从绩效管理制度的制订来看，只有59.30%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制订，只有16.50%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制订。从绩效管理制度所起到的主要作用来看，调查结果表明:绩效管理在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用;在“推动员工工作业绩的提升”方面也没有发挥很大的作用。以上各个方面的调查数据都表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制订”，或者从“绩效管理制订所起的作用”的角度来看，国内企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。（2）绩效管理体系尚未完善调查结果表明，有46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；40%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；53.10%的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。其次，有46.40%的被调查企业“管理人员制订，员工在形式上参与，但是不起真正作用”；第三，有19.40%的被调查企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有15.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，但是打算建立；还有44.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，也没有建立的打算。第四，有63.50%的被调查企业根本就没有对任何高层16管理人员进行过如何进行绩效考核的培训;61.7%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。第五，40.60%的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”，没有正式的要求。以上各个方面的数据都表明，国内企业的人力资源管理体系还不完善，在执行的过程还经常出现各种各样的纰漏，国内企业还需要花大力气来完善现有的绩效管理体系。（3）被调查企业对绩效管理的满意度不高对“绩效计划的制订/目标设定”的满意度，有45.50%的被调查企业认为“一般”，有17.3%的被调查企业认为“不是很满意”，有10.4%的被调查企业认为“非常不满意”。对“绩效考核的过程”的满意度，有49.50%的被调查企业认为“一般”，有21.7%的被调查企业认为“不是很满意”，有9.4%的被调查企业认为“非常不满意”。对“绩效考核的方法”的满意度，有46.30%的被调查企业认为“一般”，有16.4%的被调查企业认为“不是很满意”，有8%的被调查企业认为“非常不满意”。此外，绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”、“绩效考核的实施效果”、“绩效辅导/反馈”“培训发展计划的制订”等方面表示不满意。绩效管理不是什么新鲜的事物，只不过传统的绩效管理往往局限在绩效考核这一个环节上，或者顾此失彼，不能形成一个完整的系统；而我们今天所说的绩效管理包括了从目标设定到结果运用的完整环节。就一汽大众的具体情况而言，虽然公司有详尽的人力资源战略和明确的人力资源核心价值观，也围绕组织目标建立了一整套程序，但上述我国各企业绩效管理现状中普遍存在的问题，在一汽大众内部同样存在。一汽大众的绩效管理体系的建设同我国大部分企业一样，也处于初级阶段，这是一汽大众公司当前绩效管理最大的现状。因此，我们认为绩效管理不科学、不完善，是造成近两年一汽大众的利润严重下滑，一汽大众面临严峻盈利危机原因之一。172.3公司绩效管理中存在的问题我们知道，人力资源是企业核心竞争力的关键，绩效经营更是留住客户，在市场竞争中取得制胜地位的关键。因此，很多企业为了在市场竞争中存活下来，导入并试行以事业部制为基础的经营责任制度，构筑并以运营以BSC（平衡记分卡）技法或业绩评价系统为基础的绩效管理系统。迎合这样的趋势，企业也果断地放弃年功序列型的薪资制度与晋升惯例，实施以专业性或职能为基础，以能力与绩效为中心的新人事制度。但是就像过去国内企业导入部门制度等前沿经营变革技法时出现问题了一样，导入绩效管理制度的很多企业也出现了副作用。大部分企业只是导入了焦作绩效管理制度的框架，究竟以什么样的方式驾驭它，并没有一定的标准。不仅没有标准，而且很多企业在用错误的方式实施绩效管理制度。应该说，国内引入绩效管理制度的企业，都不同程度的存在着一些问题，就一汽大众来说，其问题可以归纳为以下几个方面：2.3.1.将绩效考核等同绩效管理对国内企业来说，这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考核，认为做了绩效考核就是绩效管理。一汽大众的绩效管理制度中也有类似倾向，即在基本概念上断章取义，认为考核和打分是绩效管理的根本目的，而不能从系统的观点看待绩效管理。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎只要做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。绩效管理是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就在所难免了。18其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，完整的绩效管理是指“绩效目标制订实际绩效监控和指导绩效评价绩效改进”这样一种良性循环。绩效管理中最为重要的内容是引导管理者通过辅导和帮助下属提高个人绩效来达成部门业绩的提升。考核相对比较轻松，而管理却是一项系统的工作，需要通过以下步骤实现:系统的策划、实施过程的指导、定期进行“公平、公正、公开”的考核、将考核结果与薪酬挂钩以及贯穿始终的沟通过程，等等。如果只把员工钉在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重绩效考核的管理者认为绩效考核的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效考核表格，希望能够找到万能的考核表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效考核工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的考核形式。始终走不出这种误区，意味着绩效管理没有真正得到实施，从源头上就产生了错误。2.3.2.认为绩效管理只是人力资源部的事情目前一个普遍的认识是绩效管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做得不好就是人力资源部的责任，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。应该说，这个问题涉及到有关领导风格的问题。虽然人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于是否推行、用多大力度推行则与人力资源部无关，这是领导的责任。推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，每一步都离不开最高管理者的关心支持。此外，还有一些领导者们固守以往所使用过的管理风格，而把自己的绩效责任分配给下属组织或员工，并没有为获得绩效而付出实际劳动。相对于给与员工支援、调整员工职能，他们更擅长于监管员工。所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们，必须转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的鼓舞者和支持者；不仅如此，管理者们还应该树立并执行创新和有特色的战略，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。2.3.3.急于求成，过于追求完美过于注重短期目标的达成，并急于把这样的目标实施结果与奖赏相联系起来，也是当前绩效管理过程中的一个突出问题。绩效管理应该是从长期目标出发，以开发能力为目的执行技校管理，不能操之过急地把绩效与奖赏联系起来，以至于员工只注重短期绩效。在未对“绩效管理的必要性、绩效管理的目的”等问题达成共识前，单方面地强行要求员工达成绩效，对组织来讲，是十分有害的。此外，追求完美是我们许多管理者的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总不满意，使得人力资源部疲于应付，费力费神。这种认识造成了大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性。其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。2.3.4.没有树立以员工为本的理念绩效管理是为了在知识经济、全球化经济、数字化经济、以客户为中心的新经济这样崭新的市场经济系统中求生存的手段。导入绩效管理的目的是为了使企业员工都在新的市场中获得生存。因此，绩效管理不在以员工为本的前提下是无法正确启动的。无论企业的员工是继续在那20个企业中工作，还是离开公司自营企业或是跳槽，绩效管理都要严格以训练、培养竞争力，以便使其在新的竞争社会中获得生存为目的。由于很多企业没有跳出以前绩效考核的误区，在实施绩效管理制度时，以为只要管理者知道就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通；员工本身就对考核持有恐惧心理，如果对新的管理手段的实施不明白，就更加会敬而远之。所以，必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的意义作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，尤其是要针对员工，从某种意义上说，其重要性甚至超过方案设计本身。2.3.5.只有绩效考核没有绩效反馈绩效管理的一个重要目标是不断提高员工和企业的绩效，在日趋激烈竞争环境中建立持久的竞争优势。因此，在绩效管理的过程中，绩效反馈是相当重要的一环。忽略或轻视绩效反馈环节，将绩效管理片面化和静止化地对待的思维和实践对企业管理的不断改进和提高有着十分巨大的危害。只有重视绩效反馈，改进绩效管理方法，持续地提高员工的个人绩效，才能有助于企业整体目标的达成。企业的整体目标的达成是通过员工个人的具体目标达成汇总所实现的。因此，管理人员应当十分关注员工在工作过程中是否按照预定的工作目标和标准执行日常工作，有无偏离轨道?同时管理人员有责任对员工日常的工作流程中进行跟踪，发现绩效问题应立即向员工提出，并同员工共同探讨解决对策，为改进员工的绩效水平提供精神、物质和智力上的支持和帮助。及时、具体、频繁的有效反馈能帮助员工不断的改进绩效水平以达到企业的要求，从而推动组织目标的实现。如改善员工的工作环境和生活环境、提供有针对性的培训和辅导、提供相关的工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达成或超越组织既定的工作目标。反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于员工对反馈面谈的有心理压力和畏难情绪，如果管理者再缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要注意克服的。第3章一汽大众公司绩效管理改革措施223.1树立绩效意识我们知道，要进行改革，观念应该先行。因此，绩效管理措施改革的首要环节，即树立科学绩效意识。如前所说，管理者对绩效管理认识不足，对绩效管理的必要性和重要作用缺乏了解，对绩效管理的重视不够，经常是导致绩效管理不能顺利实施，不能发挥有效作用的重要原因。在全球经济一体化的市场竞争环境下，企业要发展，考虑的重点不应该是是否实施绩效管理，而是如何有效地实施绩效管理。经常出现的问题是，由于管理的观念的落后，现有的管理基础无法支撑绩效管理的顺利实施。因此，观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石。虽然很多人不喜欢绩效管理或者对绩效管理存在一些误解，但我们无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都是不可或缺的。3.1.1组织需要绩效管理从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标；而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。23绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效的分解到各个业务单元和个人；通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效的了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。3.1.2管理者需要绩效管理管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：(1)管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得它们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。(2)管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。(3)管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。(4)管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息有关于工作计划和项目执行情况的，包括现在团队中那些事情运行良好，那些事情出了问题等等，也有关于每个员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高等等。这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的，绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准，绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。3.1.3员工需要绩效管理员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起24的。然而，当我们很好的理解了员工对工作的内在需要之后，就会发现绩效评估与管理对于员工来说也是他们成长过程中所必需的。根据美国心理学家马斯洛提出的需要层次理论，员工的需要可分为5个层次，依次为:生理需要、安全需要、爱与归宿需要、尊重需要和自我实现需要。生理需要是指人对食物、水分、空气、性的需要，这是人的所有需要中最基本的；安全需要是指人们追求安全、要求稳定、希望受到保护、避免恐惧和焦虑；爱与归宿的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可；尊重需要包括自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价值，使人在生活中变得更有能力，更富有创造性；自我实现的需要是指人们追求实现自己的能力或潜能，并使之完善化。员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做的怎么样，了解别人对自己的评价。这首先是出于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现。这无论是对组织还是员工都是一种悲哀。员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还待发展，以提高自己的胜任能力。综合以上的分析，显而易见的事实是，绩效管理对企业的生存发展具有极端重要的意义。学者玛丽凯阿什说过，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。因此，笔者认为，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的理念，必须认识到绩效管理绝不仅仅是人力资源经理或是人力资源部门的责任。上至高层领导、下到基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任。3.2运用科学的绩效考核方法绩效考核是一项集理论性与实践性相结合的复杂工作。在实际操作中，既要具备基本的理论基础，用以指导实践，同时还必须掌握相应的方法，确保完成考核的任务和目标，真正发挥绩效考核的重要作用。由于绩效考核的目的和对象的不同，绩效考核的方法比较多，归纳为以下四种方法：3.2.1分类量表法此类方法包括评定量表法和清单法。评定量表法是由评定人用一定的量表，对员工在每一考核因素上的情况做出评判和记分的考核方法。该方法常用五点量表或七点量表。量表通常包括几项有关的考核项目，如，考核中级管理人员的工作绩效时，一般制定的考核项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等。对每项设立评分标准，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。需要注意的是，每项考核项目都不应是对员工个性的评价，而是对员工工作的行为方式的评价。清单法这种方法借鉴了心理测量技术，将考核要素、标准隐去，着重评价员工的行为，适合素质方面的考核，具体可分为两种：简单清单法和加权总计评分清单法。3.2.2比较法比较法，即通过在考核群体中对考核对象进行两两相互比较，优中选劣或劣中选优，并按优劣顺序进行排列，最终综合得出考核结果的方法。具体说来，比较法主要包括以下二种:排序法，也称序列评定法或序列法，即对一批考核对象按照一定标准排列名次，从第一名一直排到最后一名。比如，销售部门业务员就可以按销售数量或金额进行排序。排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。比如，业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。定额分配法，该法也称强制分配法，是按预先规定的比例将考核对象分配到各个绩效类别上的方法。此方法的根据是统计学的正态分布原理，其特点是处于两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。考核者按预先确定的概率，将考核对象分为五个类型，如优秀者占5%，良好者占15%，合格者占60%，较差者占15%，不合格者占5%。3.2.3行为/目标法该类方法主要包括行为评估法和目标管理法，分述如下：行为评估法，又称行为锚定法，是将某一职务可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，表中有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度即评分标准相对应和联系，以次为依据，对员工工作中的重要实际行为进行测评打分。目标管理法，目标管理是一种综合性的绩效管理方法，而不仅是单纯的绩效考核技术手段。衡量一个员工是否合格，关键看他对企业的贡献如何。但目标管理有不仅仅指领导者制定一个目标然后要求下级去完成，其特点在于，它是一种领导者和下属之间的双向互动过程。3.2.4叙述法在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，这类方法称为叙述法。该类方法主要包括以下三种方法：关键事件法是指日常考核过程中，观察、记录员工有关工作成败的关键性事实，从而构成考核依据，最终得出考核结论的方法。书面报告法是考核者制作一份书面陈述文件来描述员工的工作情况、优点、缺点、整体绩效状况和潜能，然后做出评估的一种考核方法。由谁考核对考核结果的影响很大，因此，可组成一个复查小组对收集的信息做出一定的修正，以使考核结果更加客观公正。这种方法就是复查法。不同的企业文化需要不同的绩效考核体系，在设计绩效考核体系时也应该结合企业实际，运用不同的考核方法。工作中，很少有企业使用单独的一种考核方法来实施绩效考核工作，一汽大众公司是一个综合性的汽车企业，规模较大，部门较多，应根据考核对象的不同采取不同的27绩效考核方法，同时也应结合公司实际对不同的考核方法进行整合后运用。具体来讲，在团队绩效考核层面，考核标准是根据公司年度目标和部门职责来设定，可以用目标法来实施考核，但同时也要考虑用比较法进行定性考核；分类量表是根据员工具体工作流程和员工行为，结合岗位贡献做的考核表，适合用于公司员工的考核。3.3建立科学的绩效考核体系3.3.1绩效考核体系设计思路首先，必须将绩效考核的思想深入员工(这里既有考核者，也有被考核者)心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应该毫无原则说每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。其次，以绩效考核体系为手段，逐步形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。第三，让绩效考核体系成为绩效与分配体系的中介绩效考核要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好分配体系的杠杆作用，这是一个根本性的问题。分配体系不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。让考核评价真正成为公司分配体系客观、合理的依据。第四，构建员工个人绩效与公司经营业绩相关联的绩效评价平台现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少;没有团结协作，就得不到个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。要处理好二者的关系，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。总之，要真正把绩效考核落到实处，公司在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。3.3.2绩效考核方案的设计与实施1.设计考核内容总的来说，笔者认为，对一汽大众这样一个有着8000多名员工的大企业来讲，在设计绩效考核的内容时，如果追求一劳永逸，结果只能是浪费巨大的时间精力，且设计出的考核内容不科学也不合理。因为，不同层级的员工，其工作内容有显著的不同，即便是同一层级的员工，由于隶属不同部门，其工作性质也会有显著区别。因此，设计考核内容，应该采分别设计的办法，针对不同层级、不同部门的员工，设计不同的考核内容。具体说来，对高层管理者，应该主要针对基于战略目标实施的KPI指标考核，同时也要考核管理状况；对中、基层管理者，应该主要针对基于KPI指标落实的工作目标完成情况进行考核；对业务人员，不仅要强调工作计划的完成、工作职责的履行，更要关注工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为；而对操作类人员的考核相对比较简单，因为大多数是可以计量的，因此须采取主要基于绩效原则的计量考核。举例来说，针对总经理的考核，要侧重全面绩效考核，应包括：市场领先、利润增长、组织文化、客户资源管理等内容；对部门经理的考核，则不同部门有不同的侧重点。人力资源部侧重人均效益、组织气氛、优质服务和快速响应等方面；财务部侧重成本降低、决策支持、优质服务等方面；销售部侧重销售款、回款、利润、市场占有率、顾客满意、成本控制等方面；市场部侧重市场拓展和市场开发、客户需求调查、客户关系管理等方面；而对部门经理以下的办事处负责人，比如销售部下面办事处的负责人，需要侧重考核销售额与利润、回款、客户关系、费用控制情况等。2.设计考核主体原先一汽大众公司在进行绩效考核时，一般由上级主管来完成。这种考核方式由于其信息面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。工作是多方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作得出的印象是不同的。因此，在进行考核设计的时候，考虑到考核的有效度，笔者认为采用360考核模型最为合理。图5即是一个标准的360考核模型。该方法通过不同的考核者，包括上级、同级和服务的客户对个体进行考核，通过参评各方面的意见综合考虑，得到最后的考核结果。上面的模型在实际运用中，因公司的实际情况的不同会有差异。360考核与传统管理方法相比具有更多的信息来源。与只有经理和员工两人介入的方法相比更有可能发现问题或员工的优点。这种考核方法还有一个重要的特点，那就是在传统的考核方法中，只有考核者一人考核，员工可能对考核的信息持怀疑态度，因为他只是来自一个人的信息，而这个人可能有偏见。在360考核中，如果从上司、同事、下级和客户中都得到同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的。360考核方法扩大了考核者的人数与类型，易于优势互补，能在一定程度上克服不同人员评价的缺点，从而使结论公正、全面。为保证它在实际操作中的效果，应做到以下几个方面：允许员工或主管根据自己的实际情况设计评价过程。使用有效的过程鉴别和分析出所有被考核者应该具备的工作能力，这些能力是设计考核问卷和量表内容的主要依据。使用有效的方法，筛选考核者，一般来说除员工本人与直接上级外，其他考核者不应少于3人。通过匿名的方式获得反馈信息，并要绝对保密。严格按科学研究的方式收集、整理、统计、分析和报告获得的信息。使用科学的、标准化的操作程序进行考核，保证对所有考核技术和工具有一个统一、正确的认识与理解，从而保证考核的公平、有效、客观和正确。综合以上的分析，笔者认为，一汽大众可供选择的考核者包括：直接上级、同事或同级部门、下级、自己、客户五种。由于该公司的实际情况，客户人数多，分散广，对公司了解较少，客户考核难以实施，设计方案见表3：3.设定关键绩效指标（KPI）在确定了考核内容之后，接下来的任务是如何针对考核内容设计出能反映其本质特征的指标体系。它是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，采用关键绩效指标法更为合理可行。关键绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么就必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。一般来说，员工所处层级不同，其关注的产出类型也不同，这就决定了关键绩效指标的不同（见表4）。一般而言，管理者的绩效与其负责的部门的绩效是重叠的，并且往往包括了其下属的绩效，或者由其下属的绩效构成，所以通过绩效管理促进部门绩效的实现是管理者的重要职责。4.设定绩效考核周期绩效考核的周期可以分年、季度、月、周、日等多种形式，选择什么样的绩效考核周期取决于企业的规模、管理幅度、员工的层级、工作性质，也取决于行业特征、产品的产出周期等。一般来说，层级越高的员工其绩效考核周期越长，考核频率越低。对一汽大众这样的大企业来讲，董事会对总经理的绩效考核可以年度为周期，董事会也以一个任期作为考核周期，为其设定一些相对长期的指标，但是总经理至少每半年或每个季度要非正式地向董事会报告一次工作进度。中层员工可以半年或季度为考核周期，至少每个月要非正式地向主管报告一次工作进度。而基层员工特别是从事管理工作的基层员工每周只需报告一次，但他们的考核周期同样也可以是以年或半年为单位。(1)季度考核季度考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考核。事务人员、营销人员、研发人员、管理人员进行季度考核。季度考核程序如下：季度考核目标计划被考核人于季度首月5日前，对照本岗位职务说明书确定本岗位相应的直接上级绩效考核评分表中的重要任务完成情况的指标和权重部分。直接上级就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核者进行面谈，共同讨论填写直接上级绩效考核评分表中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾和沟通。计划执行过程中，若出现重大调整，须重新填写其相应的直接上级绩效考核评分表。直接上级需及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。员工自评及述职。季度结束后，次季度首月二日前，被考核人对照职务说明书和相应的直接上级绩效考核评分表，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写直接上级绩效考核评分34表中完成情况部分，并与下一季度的直接上级绩效考核评分表一同交直接上级。考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况编制出季度考核统计表。评价:直接上级就工作绩效与被考核者面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。直接上级对被考核者的工作业绩、工作能力、工作态度提出评价意见，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内容。由同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的考核主体提出评价意见。直接上级对被考核者考核得分进行汇总，议定被考核者的综合评定等级，报被考核者隔级上级。被考核者隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核者考核等次，报人力资源部。)审核:考核委员会对全部考核结果进行审核。(2)年度考核:主要是对本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面考核，年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。公司所有员工均进行年度考核。年度考核程序如下:年度考核程序同季度考核程序，最后人力资源部编制年度考核统计表。公司全体员工均参加年度考核，所有员工每年度首十日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关项目。年度考核评定要求与下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。第4章一汽大众绩效管理实施保障4.1合理组合各部门绩效管理方式企业在进行绩效管理制度设计和推行时，一定要考虑自身的特点和环境的作用。企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但到头来，考核制度还是迟迟难以落实。原因之一，即是没有合理的组合各部门绩效管理方式。考核的主要目的是使员工能更清楚认识自己，能够在以后的工作中有意识地加强自律性，拓展自我，使公司内部相互信任的程度得以提高。不同职位所要求的素质及能力不同，自然应该使用不同的考核标准与方式。人力资源经理应针对员工的职位，挑选或设计不同的项目来对其进行考核。对总经理考核按照董事会与总经理签订的聘任协议书进行，主要考核其业绩。部门考核依据部门目标完成情况和部门责任制度进行，其中业务部门主要按业绩考核，行政部门则主要按贡献考核，个人考核则根据各岗位说明书和个人目标达成情况进行。对销售人员来讲，众所周知的是，企业的销售收入最终要由销售部门（人员）来实现。成功的销售工作既需要数量合适的销售人员，更需要这些人员具有踏实、认真、勤劳的态度和过硬的工作能力。因此，对销售人员的考核，可以采取目标考核的方式，按照公司的年度销售目标，把目标分解到具体产品或区域，然后分解到具体的业务人员，在分配目标的同时，必须进行资源分配，否则可能导致成本上升、业务下降。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。36行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要是支持、服务性质，每月工作内容很相似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。因此，对行政人员的考核，一定要小心，不能跌入“量化陷阱”，即追求大而全的量化，事后的量化，琐碎细节的量化。要由目标导向，成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解，被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。对采购人员的绩效考核也十分重要，需要结合采购部门的具体情况来确定关键绩效指标。如今的采购管理已完全不同于计划经济时期的采购管理。经济迅速发展，商品开始呈现极大丰富的局面。目前我国从生产资料到消费资料，大多数商品已属于供大于求的买方市场。如果说过去的采购人员是最有“能”的一