一汽大众供应链管理模式下采购运作分析.doc

一汽大众供应链管理模式下采购运作分析2第一章国内汽车行业供应链管理现状及问题第一节国内汽车行业供应链管理现状汽车产业作为全球的龙头行业，其发展与变革，始终对全球经济产生着重大的影响。由于汽车工业本身产值规模较大，与前向、后向产业关联程度较高，它的发展会影响和带动一些其他相关的产业，如钢铁、化工、橡胶、塑料、机械、电子等行业，从而促进一个国家的经济增长。汽车工业产业链相对较长、关联性相对较紧密，是具有大规模协同特征的一个产业结构，它需要有设计研究、各级供应商、部件的配套、汽车的总装、下游的经销商、零售商和售后服务网络以及物流运营服务等一系列的协同作业。在当今社会，已经没有哪家汽车企业能够独立完成从产品设计、零部件生产、整车装配到最终把汽车送到客户手中、以及售后服务的全过程，这说明汽车工业是一个典型的大量协作生产和具有广泛服务网络的行业。所以，分散的、单一企业的制造管理模式已不能完全满足汽车工业的发展，这种模式缺少整个行业间的协同运作与供应链上的预见性与快速响应性。同时，在生产企业内部、特别是整车的生产组装，由于产品客户化不断增强和市场变化加剧，需求的不确定性、供给的不稳定性以及在混流生产中的约束问题等，也需要由具有优化排产与排序功能的供应链计划系统来完成。在汽车行业的上游，采购成本已占到企业总支出的大部分份额，能否优化采购业务、从根本上实现资源的合理化配置、降低采购成本，已是一个刻不容缓的问题。同时，在新车型的设计上，中国汽车企业的自主开发与自有品牌的建设也是一个亟待解决的问题。长期以来，企业在供应链的上游一直没有优秀的解决方案与信息化管理工具来优化采购与设计环节，因此存在着采购基础结构与采购业务不合理，设计过程缺乏约束，设计、采购与制造业务间缺少协同，与供应商之间没有建立共赢的伙伴关系，没能在产品设计的早期融入供应商的资源等现象。这些都导致了产品总成本的增高、批量生产的时间加长、投3放市场的周期增多、库存增大或缺货断档和缺少供应链上的可预见性等问题。综合起来，国内汽车厂家供应链管理方面有以下一些难题：一、公司运行成本过高；二、库存水平过高；三、部门之间各自为政，相互冲突；四、目标重构；五、新产品上市的时间太长；六、受价格和汇率的影响较大；七、不能满足用户多样化的需求面临着以上这些问题，国内汽车行业供应链管理应该进行变革：一、企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；二、企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵横一体的多维空间思维方式转变；三、企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；四、企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；五、所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；六、风险分担与利益共享。第二节一汽-大众供应链管理存在的问题总体上讲，一汽-大众的企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，主要存在着以下几个方面问题：一、企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。一汽-大众在进行系统设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。供、产、销是企业的基本活动，但在一汽-大众的运作模式下基本上各自为政，相互脱节，供、产、销系统没有形成“链”。二、部门之间存在障碍，系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体4最优。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。三、信息系统落后。企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。四、没有建立有效的市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。五、与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。且往往从短期效益出发，挑起供应商之间价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。以上这些问题的存在，使一汽-大众很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到供应链管理模式上来。现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略合作关系，将非关键业务转由其他企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险成本效益目标等优势，吸引了许多学者和企业界人士研究和实践它，国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司在供应链实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。第三节先进的供应链管理模式在一汽-大众应用的意义及实施要点研究供应链管理对一汽-大众实现“两个转变”、彻底打破“大而全”、“小而全”、迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。国际上对供应链管理的早期研究主要集中在供应链的组成、多级库存、供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题。近来的研究扩展到了所有加盟企业的长期合作关系，特别是集中在合作制造和建立战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的链接问题，其范围已经超越了供应链初期的那种以短期的、基于某些业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。一汽-大众对供应链的早期研究主要集中在供应商制造商这一层面上，只是供应链上的一小段，研究的内容主要局限于供应商的选择和定位、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性和经济性等问题，没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，而且研究也没有考虑供应链管理的战略等问题。因此，可以说还没有形成真正意义上的供应链，供应链管理的研究与应用都是很不够的。为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按“链“的特性改造企业业务流程，使各个节点都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此，对一汽-大众制造模式的改造应偏重以下几个方面：一、供应链管理系统的改造。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响，供应链管理的出现，扩大了原有的企业生产系统设计范畴，把影响生产系统运行的因素延伸到了企业外部，与供应链上所有的企业都联系起来，因而供应链管理系统改造就成为构造企业系统的一个重要方面。二、贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同环节的关键数据。所谓关键数据是指订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internetfer等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受及发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。三、集成的生产计划与控制模式和支持系统。供应链上各节点都不是孤立的，任何一个生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上的决策，因此要研究出协调决策和相应的支持系统。运用系统论、协调论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。四、适应供应链管理的组织系统重构。现行的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及相应采取的结构形式。五、建立适应的供应链一汽-大众公司绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同，新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。本文针对一汽-大众的供应链管理模式和JIT生产方式以及两大体系-协作配套体系，生产服务体系采购运作方式进行具体分析。第二章一汽大众供应链管理模式及JIT生产方式分析第一节一汽大众供应链管理模式8二、一汽大众供应链管理模式一汽大众内部供应链模式选择应该是供应链管理中的集成化管理。公司内的供应链管理体系是通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将公司内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。一汽大众公司集成化供应链管理的核心是围绕三个回路展开的。1作业回路由顾客化需求集成化生产计划业务流程重组面向对象过程控制组成的第一个控制回路；2策略回路由顾客化策略信息共享调整适应性创造团队组成第二个回路；3性能评价回路在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路。按照此三个回路构建了一汽大众供应管理模型，见图2-2。一汽-大众内部各部门形成各成本中心，贯策同步工程、用户原则形成相互协调的一个整体。调整适应性业务重组回路中主要涉及供需合作关系战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群众决策理论等。顾客化需求顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。10第二节一汽大众JIT生产方式一汽大众JIT生产控制系统提供的整车生产顺序信息，组织生产和送货。这些零部件是按照总装线的车辆顺序准时地送到装配工位。它包括两个方面，一方面供货厂内部的准时化生产；另一方面供货厂对一汽大众的准时化送货。一、JIT生产选择的依据及对供货厂的要求1.JIT生产选择的依据：品种变型较多、选装较多；外形尺寸较大；供货地点在长春市。2.对供货厂的要求：供货厂与一汽大众实现计算机联网（R/3系统）;产品质量100合格，生产能力满足装车需要;依据一汽大众的年度生产计划、PIPELINE、六个月生产计划、三个月滚动计划组织原材料、协作产品订货;依据一汽大众的月份生产计划制定当月生产计划;依据一汽大众焊装A点的信息组织准时化生产;依据一汽大众油漆CP5A的信息组织准时化供货;配备专用物流器具，装件、取件方便，对于严格按顺序供货的件，每一个件都要能直接看得见;供货厂建立必要的保险储备，预备备用车以防运输途中出现问题，司机配备手机；供货厂对系统信息有特殊需求时，要及时提出。二、供货厂及一汽-大众应做的准备工作1.供货厂应做的准备工作：规范生产流程及信息流程，编制流程图，计算提前期；准备备货面积、配备备货人员；准备车辆、器具；明确顺序标识格式，标识的方法；明确运输路线和流程；明确应急方案；信息系统连接和调试；培训与试运行；保险储备建立。2.一汽-大众应做的工作：制定总体运行方案及流程图；提供各种计划以及系统信息,系统信息包括:从焊装上线开始到CP5A之间的车身信息,分成焊装上线,焊ABS,出焊,入涂,PVS（生产试制批量）线,中准,中涂,面准,面漆,修饰等区间,按颜色分类汇总显示。过CP5A点的信息有车序,任务单号,车型,底盘号,颜色码,产品代码,过CP5A的日期时间,在底盘号下可以继续查看选装内容,可以按油漆颜色进行汇总,也可以按车型进行汇总,使供货厂知道什么时候生产哪个品种,生产多少。备货地知道什么时候送货,送什么,按什么顺序送多少；信息系统连接和调试、供货厂特殊需求信息的处理；线旁（或缓冲地）应急储备的确定以及应急储备的使用规则；明确应急方案；所有相关人员的培训；试运行。三、独家供货的JIT和多家供货的JIT1独家供货的JIT single supplier JIT(one part-one supplier)JIT流程示意如图2-3，JIT时间安排如图2-4：13生产Production：在供货比例为1：1的条件下，双方按照底盘号的顺序，分别供应单号或双号的，即甲供应1、3、5的件,乙供应2、4、6的件。在这种情况下，两个供货厂同时生产，同时供货。生产的依据：按焊装A点的车身号各自生产单双号的件,即甲生产1、3、5的件,乙生产2、4、6的件。半成品的生产：按一汽大众的月计划(及调整计划)各自生产50%。进口原材料订货：从经济的角度说,通过一个代理商,统一订货,双14方各使用50%。订货的依据:一汽大众的PIPELINE,年计划,半年计划及三月滚动计划。供货Delivery。两家生产的产品在送往一汽大众之前，需要进行一次集中备货，即按照CP5A的车序将两家的产品重新装器具，然后装车送往总装线。产品生产出来,检验合格后即送往备货地（如果一方离一汽大众比较近，双方都同意，备货地可以设在离得近的一方）。备货地就是厂家的储备地。从焊装A点看到生产信息,最晚16小时后将产品送往备货地（根据初步测算,备货地必须设在一汽大众附近,因为从CP5A到装配工位的提前期平均只有4个小时,离得远了,供货没有把握）。备货地按CP5A的车序备货,贴标识,装车,送货(从看到CP5A的信息到将产品送到装配工位的时间不超过2小时比较把握)。总装的保险储备：只放一家的产品，双方使用。这样可以少占总装现场或库房面积。假设由A提供保险储备，A和B出现问题，都可使用，用过以后继续由A补充。B用了A的产品，由B照价向A付款。具体结算办法由A、B双方协商确定。技术更改Technical changing：在双方同时生产同时供货的情况下,双方同时进行技术更改。实施条件Application conditions：供货厂都在长春市；供货比例保持1:1；要预先确定备货地点，双方同时有驻在人员参与备货工作；备货地也必须有相应的计算机系统与一汽大众R/3系统联网；备货地每发出一个批次,双方驻在人员必须确认各自装车的品种和数量,打印出各自的供货清单(也可以一班打印一份总的供货单),该清单必须带条码，反映出零件号,数量,供货厂代码等信息,否则入口无法作出入库(即意味着无法结算)；两厂的产品标识必须分别采用两种颜色,否则,入口验收非常麻烦；为了使生产和供货信息更加便于双方识别,焊装A点的车身号及过CP5A点的底盘号应分别按单双号以两种颜色显示。同时应有按品种按单双号进行汇总计算的功能。如果三家供货，比例保持1：1：1的情况下，可以参照以上程序进行。供货比例不是1：1：1的情况下，比如A、B、C三家的比例为5：3：2，按照以上程序，当C供完最后一件后，A、B即按照两家供货的程序进行交替供货。当B完成最后一件供货后，A即按照独家供货的程序进行，但仍须由备货地进行供货。在这种情况下，转换的时候，必须做好信息沟通，有两个途径：一种是计划科统计供货情况，当C的最后一件通过CP5A时，通知A和B，当B的最后一件通过CP5A时通知A。到下一月重新开始。二种是由备货地根据供货计划和实际的生产进度（CP5A的车序），通知什么时间开始转成A和B两家供货，什么时间转为A独家供货。第一种途径要求计划员每天对供货情况进行统计，而且到了预计要转换的那一天，上系统看车序。这对计划员的日程是一种限制，将会发生时间冲突。执行起来有困难。第二种比较可行，因为备货地必须时刻上系统看车序。由它来通知是比较方便的。两家同时交替供货JIT流程示意图2-5：16（2）第二种供货方式轮流供货这种情况下，可以不搞集中备货。轮换的时间可以按天，按周，按旬，按半月，按月进行。按天轮换的组织也较复杂。但如果轮换的间隔时间太长，供货厂的储备比较大，生产能力也不好利用。下面分别进行说明。按天轮流供货：只能准时供货，不能准时生产。供货Delivery：以每天一班上班时间（6：45）作为轮换供货厂家的起点。6：45之前过CP5A的件由前一厂家供货（以R/3系统过CP5A点车序表上显示的时间为准）。最后1架（箱）可能不满架（箱），需要几件装几件。从6：45开始过CP5A的件由后一厂家供货（以R/3系统过CP5A17点车序表上显示的时间为准）。如果到某一天（6：45以后）当月的供货计划已完成，该厂要继续供完当天装车所需要的件（到第二天6：45停止），剩下的件下一家连续供货。此后若有追加计划，也由该厂一家供到月末。本月多供的部分由计划科在下月进行调整。本月多供的部分由计划科修改订单，以例系统作入库。总装的保险储备：只放一家的产品，双方使用。这样可以少占总装现场或库房面积。假设由A提供保险储备，A和B出现问题，都可使用，用过以后继续由A补充。B用了A的产品，由B照价向A付款。具体结算办法由A、B双方协商确定。生产Production in suppliersfactories：从焊装A点很难找到准时化生产的起始时间和结束时间，大约比到CP5A的时间提前一天（22小时），当然，这个时间是不准确的，总装厂停线时间越多或油漆线内返修率越不稳定，其不准确性越大。这种轮换方式，供货厂的生产能力得到较好利用，但是生产的准确性比较差，有可能生产出来的用不上，需要的没生产，为了保证供货，必须每一变型品种都有相当的储备。实施条件：如果要使焊装A点的信息具有参考价值，要求：整车生产计划相当稳定（起码三天内不能更改）。车身流的波动非常小；两个厂家的产品标识必须分别采用两种颜色,以便相关人员迅速识别；为了使生产和供货信息更加便于双方识别,焊装A点的车身号及过CP5A点的底盘号应分别按JETTA和BORA以两种颜色显示；两个供货厂之间保持日常联系，有良好的合作关系，同时上系统看信息，互相提醒；工作时间有变化（包括工作日和轮班时间）要及时通知供货厂。三家供货时，每隔两天一轮换，其它做法都一样。对这种按天轮换的供货,一旦一方发生质量问题,而储备又不能满足需要的时候,应立即通知该厂停止供货,按两家供货或独家供货的方式供货，直到问题解决，才能通知从几点几分恢复原供货方式。一旦出现这种情况，整个过程就变得很复杂。供货厂的质量必须非常稳定。按周轮流供货。供货Delivery：以周一一班上班时间（6：45）作为轮换供货厂家的起点。6：45之前过CP5A的件由前一厂家供货（以R/3系统过CP5A点车序表上显示的时间为准）。最后1架（箱）可能不满架（箱），需要几件装几件。从6：45开始过CP5A的件由后一厂家供货（以R/3系统过CP5A点车序表上显示的时间为准）。生产Production：车身流的节奏存在波动性，且车身在油漆线不可避免地存在滞留现象，不可能用提前期来反算周一要送的件，是在上周的周四或周五的什么时间经过焊装A点的。因此，很难从焊装A点找到一个准时化生产的起始时间；同样，也很难从焊装A点找到一个本周供货准时化生产的结束时间。只有中间的三到四天的时间可以按照焊装A点的数据组织准时化生产。这样两头必须要多生产一些。本周供货结束以后剩余的件有可能会成为积压件（发生技术更改或销售不再需要）。按周轮换的情况下，每月出现四次这种情况。按旬轮换，出现三次。按半月轮换，月末、月中各出现一次。从这个角度来说，按半月轮换比较合适。半月轮换的准时化供货（供货比例不是1：1的产品，轮换的日期由计划科确定并通知厂家；三家供货时轮换的方法类似，轮换的日期由也计划科确定并通知厂家）。供货Delivery：以每月的1日、15日一班上班时间（6：45）作为轮换供货厂家的起点。遇节假日顺延。或由计划科每月确定轮换日期。6：45之前过CP5A的件由前一厂家供货（以R/3系统过CP5A点车序表上显示的时间为准）。最后1架（箱）可能不满架（箱），需要几件装几件。从6：45开始过CP5A的件由后一厂家供货（以R/3系统过CP5A点车序表上显示的时间为准）；总装的保险储备：只放一家的产品，双方使用。这样可以少占总装现场或库房面积。假设由A提供保险储备，A和B出现问题，都可使用，用过以后继续由A补充。B用了A的产品，由B照价向A付款。具体结算办法由A、B双方协商确定。生产Production：从焊装A点很难找到准时化生产的起始时间和结束时间，大约开始供货前有一天，临结束前有一天的生产是相对盲目的生产，中间的生产按照焊装A点的信息安排是比较准确的。实施条件Application conditions：生产计划尽量均衡安排；两个厂家的产品标识必须分别采用两种颜色，以便相关人员迅速识别；为了使生产和供货信息更加便于双方识别,焊装A点的车身号及过CP5A点的底盘号应分别按JETTA和BORA以两种颜色显示；两个供货厂之间经常保持联系，互相提醒。在交接前后都要上系统看信息；工作时间有变化（包括工作日和轮班时间）要及时通知供货厂。对这种按半月轮换的供货,一旦一方发生质量问题,而储备又不能满足需要的时候,应立即通知该厂停止供货,由下一家连续供货。直到问题解决，才能由计划科通知从几点几分恢复原供货方式。如果已经接近月末，也可由计划科决定本月不再恢复供货，下月调整。半月轮换的方法，组织起来比较方便，但是供货厂的生产能力一是要与总装厂同步，二是不能充分利用。此外供货不均衡。从以上的分析可以看出，对于必须实施准时供货的产品，必须单位时间实行独家供货。两家轮流供货JIT流程示意如图2-7：通过JIT工作模式的运作，我们得出如下结论：一、采取较少的供应商，甚至单元供应；二、对供应商的选择标准要更严格；三、交货准时性的要求更高；四、供需双方信息高度共享；五、物资采购采用小批量办法。21第三章一汽大众采购运作方式分析第一节一汽-大众公司采购战略一、一汽大众采购工作的整体理念是：1.立足国内，全球采购；2.不断优化配套体系；3.帮助厂家，提高竞争力；4.集中采购。中心点是：在保证一汽大众的整体利润水平下，拉动民族经济发展。二、中国汽车零部件工业面临的形势及机遇1.目前国内汽车零部件工业本身存在的问题综合起来有以下几点：零部件工业产业结构不合理，生产规模小；投资不足、分散重复；地方保护，集团、部门分割加剧散、乱、差；产品标准化、系列化、通用化程度低；R&D投入低，研究开发能力不足。外部环境中进口关税，取消国产化规定，加入WTO方面都对国内汽车零部件方面产生影响。关税方面，平均关税降到10，价格水平平均下降20，进口原材料和模具的关税也要降低。取消国产化规定方面，主机厂按国产化率享受的进口零部件级差优惠取消；主机厂为提高整车竞争力将实施全球采购；生产不便于运输的产品、劳动密集型、材料密集型有优势。WTO对汽车零部件工业投资和吸引外资的影响。有利于汽车零部件工业吸引外资；不利于汽车零部件工业引进技术；国外企业更倾向于建立装配型企业，特别是不愿投入更多的研究开发资金和设备；提高零部件工业水平要更多地依靠自主创新；原给予外资企业的各种优22势也将取消，将提高内资企业在国外市场相对合资企业比较竞争力，有利于吸收国内各种资金（包括民间资金）。2.中国汽车零部件工业面临的形势：国际汽车零部件企业强强联合，优势互补，市场竞争力进一步增强。全球采购、系统设计、模块化供货成为潮流，汽车零部件将更多地参与整车的生产与开发，全球化步伐加快。汽车工业技术进步加快，产品换代周期越来越短，汽车电子产品比重提高。中国汽车市场进一步开放，长期受国家政策保护的汽车工业将受到极大冲击，汽车零部件面临极大的挑战。3中国汽车零部件工业的发展机遇：中国汽车使零部件工业整体水平提高，整车国产化进程加快。中国汽车零部件工业生产规模小，开发能力不足，地方保护主义严重等问题急待解决。60种汽车关键零部件产品按竞争力不同分类：竞争力强的产品有33种；竞争力与外国接近的产品有19种；目前竞争力弱的产品有5种。另外，不符合发展方向的产品有3种。综上所述，一汽大众的发展和提升取决于供应链环节中上下游企业的支持和帮助，特别是零部件厂家的协作。零部件厂家必须把握机遇，发挥比较优势，参与国际竞争。第二节协作配套体系采购运作分析一汽大众公司协作配套体系采购是指为满足现生产需要，所进行的零部件采购。一、协作配套体系工作流程协作配套体系是汽车制造业中供应链管理的重要环节，在一汽大众内部由产品部、质保部、生产制造部、销售部等部门对整个体系进行管理及控制。采购部是协作配套体系采购流程的责任部门，采购部组织相关部门组成同步工程小组开展工作。对于外协件，无论是开发项目、国产化项目、年修饰还是技术更改项目采购部均需在采购计划的指导下按照同步工程工作的方式组织选厂、跟踪及批量采购。其工作流程框图3-1如下：231.前期采购成立同步工程组。项目确认后由有关部门指定专业人员组成同步工程小组。制定前期采购计划；预选厂评价及询价确定；由采购部制订预选厂清单征求各有关部门补充及意见后组织同步工程小组对其进行评价，汇总经过评价后能够满足一汽-大众要求的厂家上报国产化例会批准其作为询价厂；方案询价同步工程小组有关成24员制订设计任务书及项目有关要求，采购部汇总询价并向经国产化例会批准的预选厂询价。价格分析及方案评价。同步工程小组对厂家开发方案进行比较、分析、评价，采购部对各厂报价进行比较、分析、谈判。供应商确定。汇总评价结果向国产化例会汇报，形成推荐厂建议，确定最终供应商。采购部组织与供应商签订配套协议。2.国产化选厂国产化计划每年（或根据车型的需要）制定各车型国产化计划并根据供应商的发展及项目的需要随时补充计划，国产化计划征求有关部门的意见后报国产化例会批准。预选厂确定采购部根据国产化计划提出预选厂清单，征求有关部门补充及意见后报国产化例会批准。询价报价采购部组织有关最新技术资料及商务要求向经过国产化例会批准的预选厂询价。价格分析、进度认可采购部对厂家报价进行比较、分析、谈判，同时组织有关部门确定抽样、认可进度。供应商确定采购部汇总对预选厂的价格、进度及有关部门的评价结果，同时提出推荐建议报国产化例会批准。采购部组织同经过国产化例会批准的供应商签订试制协议。3.生产准备跟踪外协件项目规划采购部组织同步工程小组有关人员与供应商制订并确认项目计划（开发、质保、供货等）。非工装样件认可供应商根据开发任务要求将制造的非工装样件交产品部认可。工装样件抽样采购部外协技术科前往配套厂家抽取工装样件。工装样件认可工装样件需经产品部OTS（用批量生产的模具生产的零件）认可、质保部首批样品检验。过程审核两日生产评价质保部对供应商进行过程审核及两日生产评价。批量认可及采用生产管理部依据质保部批量试装计划提出批量试装需求，采购部根据需求向供应商进行批量试装订货。外协件经生产线/装配线试装获得批量认可；生产管理部根据批量认可开展减货及采用时间确定工作。物流及信息方式确认采购部组织与供应商进行R/3系统联网并组织同供应商确认供货方式、工位器具及运输、中转方式。4.批量生产采购外协件采购采购部与供应商签订采购合同及年度订货单，生产管理部每月根据年度订货比例向供应商（或中转库）催货。备件科根据采购部确定的备件供货比例每月向供应商（或中转库）催货。财务部根据外协件前月入库状况按与采购部确定的固定日期为厂家开据的发票挂帐，并于下月的固定日期为厂家付款。特殊情况根据采购部提出的报告处理。采购部每年组织有关部门依据相关标准对供应商进行一次评定，采购部汇总评定结果，并依据评定结果实施对供应商的奖惩、改进办法并确定二家供应商供货比例。质量问题处理对外协件一汽-大众不进行入厂检查，质保部针对问题或按计划对供应商进行过程审核。同其他外协件一样，一次性材料和钢板在批量供货时，应由相关实验室按有效的供货条件进行抽检。质量问题改进外协件在装配或加工过程中出现质量问题时，由质保部组织相关部门处理及整改技术更改跟踪在任何过程中发生的技术更改及物流更改均由采购部组织实施及跟踪控制。有效文件相关程序文件按下图分段设置。27二、国产化工作原则1配套厂选择原则坚持“货比三家”，鼓励竞争，全国择优，全球择优；原则上只选一家，不超过两家；选择B级以上配套厂；新产品开发优先考虑一汽-大众配套体系中的厂家；注意选择合资厂作为协作配套厂，特别是与德国大众集团原配套厂合资的企业；考虑到大批量生产的需要，同等水平上优选配套距离近的协作厂，鼓励在一汽-大众公司附近办合资厂。模块生产装配厂，必须在长春建厂。对协作配套厂自身素质的要求为：传统产品与将为一汽-大众配套产品有继承性；技术上能达到德国大众标准，至少在国内是最优秀的企业；企业管理水平、经营状态、发展趋势好；企业新产品开发能力强，且有检测水平。2一汽大众选点方式为了确保选厂的准确性，多年来一汽-大众一直坚持产品部、采购部、质保部共同选择配套厂的工作方式。首先由3个部门业务员共同确定预选厂方案（尽可能推荐3家）然后分别由采购部对预选厂进行商务评价，由3个部门业务员对厂家进行技术评价或出访考察，最后报国产化例会讨论、审批、确定配套厂。3对厂商认可的流程厂家在下述条件具备时签TMA（试制协议）：完成价格谈判达成价格协议；能提供OTS样件的进度；有详细的质量规则。厂家按时间表提供OTS（用批量生产的模具生产的零件）样件及自检报告；产品部对OTS样件按德国大众标准进行理化试验、台架试验、整车道路试验并全部合格；产品部完成OTS样件认可；质保部进行400辆份试装；产品部进行最终认可；28发减货申请到德国大众；接到大众方面对减货的确认。每个零件必须经过以上程序才能完成国产化。采购部TSR（国产化办公室）负责整个过程的跟踪，并组织产品部、质保部召开国产化例会。国产化例会是解决协调国产化问题的唯一场所。会前的议题准备和会后的纪要保证了会议的决定能及时通知大家并照此执行。4自始至终的质量控制国产化产品的质量控制始于配套厂选择。质保部在与产品部、采购部联合出访考察时便对拟选厂给予质保能力评审，并对评审结果具有否决权。配套厂选定后，质保即对配套厂进行定期质保水平考核培训。产品认可过程中质保部进行二日评审，确保国产化产品的质量。正是坚持了以上四个方面的国产化工作原则，捷达轿车S在国产化率超过80%以后，可靠性不仅没有降低，相反，却比原合同产品有所提高，奥迪轿车国产化率超过60%，仍然保持着原有的品质，从而赢得了赞誉也赢得了市场。三、动态战略联盟协作配套采购体系一汽-大众轿车自制率仅是30%，有70%是外协件。由于这个特点，企业之间的市场竞争，已由传统的主机厂之间竞争，演变成供应链（供应商+主机厂+销售商）之间的竞争，因此协作配套体系建立成功与否对一汽-大众生存发展将产生很重要影响。十年来，我们一直将“建立一支能与一汽-大众公司同步或超前发展的具有高层次的管理水平、质量控制能力、产品开发能力的动态战略联盟协作配套采购体系”作为重要工作目标。为了实现这一目标，一是随着环境条件的变化，不断修正选厂原则，提高选厂标准。近2年我们又实施“全球采购”工作模式，建立了先预选厂，通过技术比较、价格比较后，最后确定配套厂的工作方法。使选厂方式向国际水平靠近，提高了配套体系综合水平。二是整顿配套厂，优胜劣汰，精化主体。对长期未能满足一汽-大众质量要求、工作进度要求的厂家进行整顿，还有一些厂家转为二次配套厂。到目前我们一共与35家解除了配套关系，精化了主体。三是帮助厂家与一汽-大众公司同步发展。公司经常组织各种培训，帮助厂家掌握各种新程序及不断发展的质量工作要求，提高厂家的管理能29力，质量控制能力。同时，我们还积极帮助厂家进行国际合作，提高产品开发能力。对战略性合作厂商实施政策倾斜，培养厂家具有国际竞争能力。四是合理布局，集中采购，风险共担，利益共享。通过对采购量的集中来增加谈判优势，降低成本，提高产品及服务质量，减少配套厂，让厂家的投入发挥更大效益，增强竞争力。我们将装配工艺在一起的产品，制造工艺相同、材料相同的产品集中布点；一个产品原则上通过比较评价后只选一家；二次配套件集中采购；原材料统一采购；与国内轿车公司合作开展零部件平台战略。通过以上几点，我们十年来不断精化配套体系，减少配套厂家数量，一汽-大众配套厂家一共290家，从目前厂家数量来看一汽-大众厂家控制是十分合理状态，配套体系竞争力有很大提高。四、协作配套体系采购成本的控制控制并不断降低采购成本，是十分重要工作。为了做好这项工作，我们按着采购商务流程：（批准询价）询价报价（制定谈判方案商务例会）签试制协议产品认可（价格复核）批量供货（降价计划）。将控制点：批准询价及制定谈判方案商务例会做为事前控制，即按着目标价格对整车目标成本进行控制。将控制点：价格复核及降价计划做为事后控制，即随着产量的变化及其它条件变化不断降低采购成本。在事前控制中，我们建立了目标价+成本分析；目标价；目标价+招标价三种谈价方式来严格控制采购成本。在事后控制中，我们首先明确了指导思想：“为了降低整车销售成本，适应市场需要，零部件采购成本逐步降低，适当超前；采用双赢策略，调动配套厂家积极性；深入现场，实际评估；一次性计划分步实施”。制定了具体工作措施来降低采购价格：提高产品的国产化深度；对二次配套的价格进行评审；控制模具费用；原材料统一采购；改变供货渠道；跟踪关税的变化；同行业比价；增加供货量等。根据制定的指导思想及具体措施，在96年公司产量达到一定批量后，即开始有计划地降低采购成本，并提出全球采购的理念。随着加入WTO的形势日见明朗，中国入世后五年时间将使整车及零部件关税达到20%及10%。为了迎接新的挑战，一汽大众在降低采购成本方面做了细致的长期准备，制定出一汽-大众产品5年外协作件采购成本控制目标及降价目标。为了做好这项工作：1分析出5年中国国内市场零部件价格曲线走势，根据这条曲线，我们制定出5年内一汽-大众各车型外协件成本控制曲线，制定了3年内已有车型外协件降价曲线。2制定今后的降成本的工作策略，及具体工作方式。3根据上述两方面条件，对每个零部件进行成本分析并制定出三年降价计划，最后来保证我公司外购产品质量最好、成本最低。五、SAP系统下的协作配套采购业务流程一汽大众公司在SAP系统下的协作配套采购业务流程见图3-3:助采购。一、生产服务体系的采购管理特点生产服务体系采购管理的特点是：1品种繁杂，小到订书钉，大到一座建筑物。2与生产密切相关。3采购控制难，采购的物品太少且杂，对供货商无约束力。4中国国内市场环境很差，不规范，价格控制难。5一汽大众的设备、工装等装备大部分国外进口，很难在国内找到相应水准的社会化服务体系给予支持。二、生产服务采购体系内部运行环节一汽大众公司的管理是参照德国大众公司的模式建立的，属于分权式管理，各部门相互制约、相互配合。每一个部门都是一个成本中心，每个成本中心在每年的1112月份提批下一年度的需求计划，同公司的控制部门共同制定年度需求所需资金。当每一需求执行时按照图3-4所示的流程进行运作。首先由需求部门提批BM单（采购物质需求单），由控制部门审批，下发到采购部门，采购部门按照商务程序将物品采购来后，由提单部门组织验收，进行入库，（若是投资项目必须由规划部门进行立项，拿出技术任务书，进行需求确认）然后采购部准备相关资料，转财务部进行付款。厂家评审达到C级以上。（3）一次性供货商：年度订货频次低于5次；年供货金额在10万元以下；对此类厂家也要进行资信调查；对于一次性供货金额超过10万元的，要当作项目管理进行供货；一次性供货厂家可发展成一般供货厂商（对于稳定产品）。对首次进入一汽大众的供应商应进行入口评价，详见厂家考察评价表表3-4。对定点及一般供货商进行评审，详见供货商评审表表3-5，评价出A类（90分以上），B类（8090分），C类（7080分），D类（70分以下）。A类供货商：一般供货商提升到定点供货商，定点供货商在比例分配上优先满足，付款条件予以优惠。B类供货商保持原有供货份额。C类供货商减少原有供货份额并限期整改。D类供货商将取消其供货资格。四、SAP系统下的生产服务体系采购业务流程生产服务体系采购系统是在SAP平台上开发的适合一汽大众采购管理的系统。1首先由需求部门对外购产品进行编码，在系统中录入需求。见附件1-1。2由控制部进行审批释放，见附