亚泰集团财务管理体系优化.doc

亚泰集团财务管理体系优化第3章亚泰集团财务管理体系现状分析3.1亚泰集团基本情况简介亚泰集团的前身是1986年创立的国有区属企业长春龙达建筑实业有限公司。1993年4月19日，长春龙达建筑实业公司辽源茶叶股份公司，通过吸收合并方式，组建了吉林亚泰实业股份有限公司。1994年，正式更名为吉林亚泰股份有限公司。亚泰集团的三大支柱产业为:房地产业,水泥业,建材业，在同行业内经营成果均名列前茅，同时涉足煤炭、医药、商贸等领域的综合类大型企业集团。通过参与旧城区改造迅速完成了原始资本积累，目前，房地产业已逐步发展成为吉林省本土最大的房地产开发商。1997年，亚泰集团抓住政策和市场机遇，先后兼并了长春双阳水泥集团、原吉化集团明城石灰石矿等数十多家企业，兼并一个活一个，重组一个火一个。2008年，成功与世界500强企业爱尔兰CRH公司进行了战略合作，引进了国际资本和先进技术。同时，积极发展预拌混凝土、砂石骨料、预制构件等下游深加工产品，延伸产业链。到目前，建材产业已成为亚泰集团三大支柱产业之一，熟料、水泥产能达到4600万吨，产品畅销东北三省一区，成为东北地区最大的水泥生产基地，跻身中国水泥企业集团十强，位居第七位。此外，亚泰集团还根据发展战略，先后涉足了煤炭、医药和商贸产业，形成了多元化经营、紧密型管理的发展模式。亚泰集团还积极培育新的经济增长点。2007年8月27日，东北证券成功借壳原锦州六陆在深圳证券交易所挂牌上市。经过近三十年的发展，亚泰集团综合实力不断增强，经济效益稳步提升，总资产、营业收入双双超过200亿元，在中国1000大企业集团排名中由465位跃升到292位，并进入了吉林省地方企业前三强，为实现可持续发展、打造百年基业奠定了基础，实现了跨跃式的发展。集团公司实行模拟事业部+母子结构，母公司为亚泰集团，母公司为盈利团体决策重大事项，经营事项由盈利团体完全负责的一种组织形式。例如,亚泰建材投资公司，内部有独立的人事、行政、财务职能，但亚泰建材投资公司的内部责任履行仍需受到母公司职能部门的审核批准，比如人事任命等需要集团人力资源部审批；且亚泰建材投资公司独立纳税，会增加多层法人多层纳税，增加整个集团的税负；但多层次组织架构能起到避免风险的作用，但同时也降低了决策效率与管理质量，很多问题就会在各自层次上被修饰、被掩盖，等到集团决策时，无法真正起到管理和控制企业的作用。3.2亚泰集团财务管理体系的形成及特点3.2.1亚泰集团财务管理体系简介亚泰集团财务资产管理部门是整个亚泰集团的财务主管，各个子公司在财务上被设定为母公司的二级法人，母公司对子公司的财务权限主要体现在对子公司的财务决策上，每次重大财务决策，如子公司资本的增减变动，对外投资决策，重大资产变动和财务经理的任免和财务机构的设置等都需由董事会决定，财务资产管理部一般不直接参与决策，但在特定情况下，可以参与子公司决策的制定。公司资产管理部在执行总公司财务政策的同时，协调和监督各子公司的财务活动。这种集权的管理模式有利于保证集团公司战略目标的一致性，使集团公司容易把握投资方向，实现公司整体利益的最大化。但管理层次过多，在很多问题出现时会被各个层次修饰、掩盖，等到集团决策时，无法达到真正的监管和控制。203.2.3亚泰集团财务管理体系现状分析（1）亚泰集团财务管理制度现状亚泰集团财务管理制度是指导企业制定财务管理制度、规定、条例和操作细则的基本依据，是公司日常财务管理活动的行为准则，是管理好集团公司与外部各个经济主体的规范。公司财务管理的基本任务是真实地反映公司的经营状况，合理地运用各项资产，通过做好各项财务控制、分析、考核等计划，提高企业的经营效益。公司为规范财务部门的日常工作,制定了严格的财务管理制度包括：货币资金管理办法、资金计划管理办法、费用报销管理办法、备用金管理办法、固定资产管理办法、低耗品管21理办法、应收款管理办法、发票管理办法、预算管理制度、银行票据管理办法、会计档案管理办法、财务人员管理办法、物资采购管理办法和财务内审制度等，并严格遵照执行。亚泰集团财务管理体系中虽然建立了严格的管理制度，但由于管理层级过多且制度过于繁琐，管理岗位人员权责设置不清，经常出现管理效率低、徇私舞弊等问题。降低了管理过程中的有效性和可靠性，且制度的落实执行起来有很大难度。首先，财务管理制度的建立缺乏清晰的岗位说明和流程图。执行的人往往凭自己的经验和别人“言传身教”来做事，岗位新手在开始阶段工作不知从何入手，通常需要很长一段学习和熟悉过程。第二，制度的执行过程没有得到重视，制度在实施过程中没有规范的程序和监督机制，这和企业高层管理者的风险意识薄弱有关。第三，关键岗位未实行强制轮换制度。集团很多企业的财务部门，有的会计人员被分配到企业后，就一直在企业从事同一工作，岗位和职务一直都没有变化，由于在这个岗位上的时间很长，规律摸得非常透，十分容易产生舞弊，即使不是舞弊现象，对工作的提升也没有作用，通过强制轮换，工作由别人暂时接替，由于员工离岗时的工作交接会受到他人监督，既可以提升其他员工的工作能力，同时是防范和发现舞弊的一项有效措施。（2）资金管理现状财务资产管理部是公司资金的专业管理部门，负责资金的筹集、管理，在保证资金运作安全的情况下，确保集团重大项目的资金需求。公司在总部设立网上银行结算中心，对总部和所属子公司的资金结算业务实行统一管理。操作过程中，公司财务资产管理部通过编制的年度资金收支计划加强资金管理的计划性，并对所属子公司的资金计划完成情况进行考核。集团网上银行结算中心负责公司资金收支结算管理，同时负责各企业间资金的调剂余缺，企业之间相互占用资金须按月对账，季度清结，并按同期银行贷款利率计算占用费。公司按轻重缓急安排企业资金支付顺序，资金支出严格实行总裁或总会计师审批制。各子公司都有自己独立的会计部门并进行独立核算，公司部门资金须严格按计划使用。涉及企业对股权、项目等进行投资的资金支出，按公司资金审批程序办理。企业编制本企业年度资金收支平衡计划，并按月进行分解。公司财务资产管理部以企业资金收支平衡计划为依据，编制公司资金收支平衡计划，并按月进行分解。公司制定了包括财务管理制度、风险控制制度、募集资金管理办法、资22金管理规定等在内的资金运用方面管理制度，明确公司资金管理的要求和控制流程，按照公司集中统一管理的原则，对资金业务进行管理和控制。对各项应收款项，企业首先划分赊销与清欠类别，然后制定赊销及清欠管理措施。对各项非经营性应收款项，企业先明确款项性质，属于借款性质的，须按占用时间长短及现行利率计算资金占用费；属于投资性的借款，在计算企业净资产基数时需要作为因素考虑。对各项闲置资产、其他存量资产处置的变现收入，公司按闲置资产管理规定等相关规定进行处理。（3）筹资管理现状公司对资金筹集实行统一管理，财务资产管理部根据资金计划，负责制定公司资金筹集方案，并组织公司资金筹集工作。公司证券投资部通过配股、增发、发行债券、股权出让、债权转让、项目贷款等方式筹资。公司财务资产管理部需要综合考虑资金需要量、投资方向、投放时间、渠道方式、使用效果、资金成本等因素，确定资金筹集渠道。对已发生的金融机构借款按计划进行管理，并做详细的还贷及付息计划做到提前筹措资金，及时还本付息。公司采取银行借款筹资时，本着资金成本最小化原则决定金融机构和借款额度。公司可以依据自身情况充分发挥商业信用进行融资，但必须依据合同按期、按计划偿还欠款。企业按照营销管理制度要求，强化资金清收管理，提高资产变现速率。公司在银行专门为筹集资金设立了专用账户，募集资金到位后，公司及时向开户行提供募集资金使用计划，并严格按计划使用资金，不能擅自将筹集到的资金用于委托理财、抵押贷款等其他用途。公司根据国家有关政策，通过增发新股、配股、发行债券、金融机构贷款、商业信用等形式筹集资金。子公司未经批准，不能对外借款、经济担保、质押或抵押、承诺等。（4）绩效考核管理现状亚泰集团根据自身的情况及各子公司行业的特点，建立了较为公正的绩效考核体系，使部门主管更清楚的了解各部门的主要职责,并为职员的绩效考核设立了衡量指标。绩效考核原则：(一)定量考核原则。公司建立科学、系统的考核指标体系，依据企业年度计划指标及指标完成情况，对企业进行分类与考核；(二)动态考核原则。公司对企业的绩效考核实行动态管理，根据年度计划指标完23成情况每年调整一次企业类别，优升劣降；(三)过程考核原则。公司对企业实行月度分析、季度跟踪、中期总结、年终审计考核，全过程掌握企业年度计划执行情况；(四)薪资挂钩原则。公司对企业经营绩效的考核结果与员工薪资挂钩。本规定中的考核指标体系包括两部分：一是分类定级指标体系，据此评定企业的类别与级别；二是年终考核兑现指标体系，通过年度经营责任书明确，据此进行年终考核与兑现。分类与定级：公司依据分类定级指标确定企业类别与级别，具体指标为：(一)净资产收益率(权重30%)净资产收益率=净利润/上年末净资产100%企业调整系数上年末净资产=上年末资产总额-上年末负债总额公司往来(二)营业收入(权重30%)营业收入包括主营业务收入和其他业务收入，以年度财务决算为准。(三)成本费用利润率(权重15%)成本费用利润率=利润总额/成本费用总额100%(四)人均利润(权重15%)人均利润=利润总额/平均人数(五)营业收入回款率(权重10%)营业收入回款率营业收入回款额/营业收入总额100%营业收入回款额以当年实际到账数为准；损益类指标以公司内部审计结果为准；资产类指标以财务资产管理部提供的数据为准。公司年初预评企业类别与级别，年终审计核定。年初以企业财务报表相应数值和公司确认的企业年度计划指标为依据，预评企业类别，作为企业年度工资预分配依据；年终以审计后企业实际完成指标为依据，核定企业当年实际类别，兑现全年工资。根据企业类别确定企业中高级管理人员工资标准，为实际发放工资额的上限。专业销售公司与所经销产品的生产企业中类别最高的执行同一类别，合并考核。亏损企业、新加盟或新设立的企业、营业收入低于四百万元且净资产低于五百万元的企业，其类别另行确定。公司依据年度经营计划，通过审计与调研相结合的方式，对企业实行事前、事中和事后全过程监督与考核。根据考核结果，季度亮牌，中期调级，年终兑现。年终考核兑现依据年度经营责任书中规定的考核指标体系执行。考核指标体系包括经营指标、管理指标及相应的兑现标准三部分内容，根据企业年度计划指标及经营特点分别确定。根据目前的管理规定和考核标准，指标体系中的经营指标包括利润、营业收入、营业收入回款率及个性化指标；管理指标包括产品与服务质量、设备、安全指标及制度执行情况。集团的绩效体系主要针对经营指标的标准考核，对管理指标的关注过少，对员工个人发展的考量更是少之又少，例如员工业绩提升的速度、专业水平提高等没有清晰的评价指标。（5）资产管理现状1）固定资产管理公司固定资产采用平均年限法计提折旧，具体分类折旧率如下：25的相关税费确定；通过债务重组取得的无形资产，应按债务人的账面价值作为其入账价值；通过非货币性交易取得的无形资产，按换出资产的账面价值加上相关税费确定；自出开发的无形资产，应按注册时产生的相关费用，律师费，实验费等进行入账。无形资产在取得当日起按预计使用年限内平均摊销，并计入损益。在确认后发生的支出不再增加无形资产的账面值。无形资产需要将账面价值和可回收金额进行比较，可回收金额较低的需要计提无形资产减值准备。（6）投资管理现状公司根据国家法律、法规的规定，可用现金、实物、无形资产等方式对外投资。子公司不允许对外投资。若需对外投资，必须经公司批准。根据公司法等国家有关法律、法规及公司章程的有关规定，公司制定了包括项目管理制度、资本运营项目管理规定、参股公司管理规定等在内的投资方面管理制度，对重大投资进行管理。集团公司没有设置单独的投资管理部门，公司实行分级决策的投资决策程序，公司股东大会是公司对外投资的最终决策机构，董事会在股东大会的授权范围内决定公司的对外投资。公司对所属子公司的对外投资严格控制，对外投资必须报公司审批，投资进展情况定期上报公司。证券投资部负责股权投资项目的可行性论证，协助企业做好项目投资的可行性论证，并对投资项目进展情况及时跟踪、检查，如实评价投资效果，对投资资金使用过程中出现的问题及时上报公司，确保投资资金安全。（7）成本与费用管理现状亚泰集团近些年来加强了成本控制管理,提高了成本核算标准。公司制定了包括计划管理制度、物资供应管理制度、会计核算管理规定等在内的成本方面管理制度，成本费用支出按权责发生制原则进行核算，正确划清成本费用的受益期限。企业根据生产经营特点和管理要求，确定适合本企业的成本核算方法，并报公司审定，审定后的成本核算方法，不得随意变更。工资总额的核定，按公司工资分配制度，严格执行“两低于”政策；企业编制的年度工资总额计划，必须上报公司审查批准。公司及企业人员因公出差，差旅费报销标准严格执行公司相关规定。集团虽然建立了比较完善的成本管理制度，但对成本生产经营的全过程缺乏事前的计划管理和事中的跟踪控制。（8）收入、利润及利润分配管理现状公司及企业应根据收入性质、销售方式不同，按照销售收入确认的原则，合理确认和计量各项收入。发出的产品若发生因品种、质量与合同不符的情况，经有关部门确认，明确责任后方可退货。无论本年度销售的商品还是以前年度销售的商品，退回时一律冲减当月该商品销售收入和销售成本，如当月无该商品销售，冲减其他商品销售收入和成本。销售折扣和折让应采用总价法核算。所得税汇缴范围内的企业，由公司统一汇缴企业所得税；所得税汇缴范围外的企业，由本企业自行计算缴纳所得税，如所得税率低于汇缴税率的，要补交差额所得税。（9）销售及采购控制现状公司制定了包括营销管理制度、合同管理制度、价格管理规定等在内的销售方面管理制度。公司遵循合约明晰、分权审批和过程控制的原则，对产品及项目定价、签约、回款等业务进行控制和记录。实际业务控制中的重大和关键业务操作必须在得到公司总裁办公会或主管副总裁、总裁的审批后方可实施。公司制定了包括招标管理制度、物资供应管理制度等在内的采购方面管理制度，规范公司的采购业务操作，推行战略合作、集中采购的采购模式和招投标、竞争性谈判等多种采购方式。通过招投标方式，严格进行经济标和技术标评审，在选择供应商上基本做到公平、公正，保证采购成本和质量的合理性；通过集中采购，整合内部需求和外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益。3.2.4亚泰集团财务状况亚泰集团主营业务构成图（按行业）：亚泰集团经过多年的调整和发展，整体的清理、整顿目标基本完成，集团公司的整体销售状况稳定，产品的市场区域和客户数量较以前有所提高，目前的亚泰集团进入了快速的发展阶段，亚泰水泥公司一直在扩建且固定资产飞速增长，然而快速的扩张需要大量的现金支持，目前公司的现金流状况并不理想，为了吸收大量现金，公司不顾股权及利润被稀释，前后进行四次配股进行筹资，实属市场罕见。企业的现金主要靠筹资所得，公司的资产负债率偏高，且长期偿债能力不稳定，因此，该公司必须确定合理的资本结构，不可以盲目进行筹资。283.3亚泰集团财务管理体系存在的问题近年来，国内外发生的由于财务控制的失败导致的企业经营陷入困境甚至濒临破产的案例屡见不鲜，如美国安然集团、德隆集团、中国航油集团下属的新加坡中航油公司等等，无一不是财务控制失败的典型。企业的无序扩张一方面使企业无法确立完善的财务管理制度，另一方面，即使建立了财务管理制度，制度的执行无法落到实处，使制度成了摆设。集团企业业务繁多，且层级复杂，有些企业在制度执行时允许高管游离在制度范围之外，在海量的交易下，往往能够掩盖一些严重的财务风险，等到问题暴露时，已经为时已晚，回天无数。亚泰集团正处在快速扩张阶段，且企业所涉猎的行业众多，在公司经营和财务管理方面难免出现漏洞，在发现问题时需要找出其深层原因并及时找出可行的办法进行修正。293.3.1财务管理目标错位目前，亚泰集团的经营状况已从快速发展阶段转为稳定发展阶段，各项制度日趋完善，集团公司的财务目标依然为实现企业整体利益最大化，这种以效益为导向的粗犷型经营扩张必然带来一些负面的影响：1）企业过于追求利润数字，导致片面追求短期行为。对利润的重视大大高于其他财务指标，有些子公司甚至在压力下人为篡改成本和收入。2）混淆资金使用渠道，实行费用转嫁。比如该提折旧的不提或少提，该处理的损失不报损等。3）忽略了利润的时间价值。企业在做财务决策时，只求短期利益，忽视了投入和产出的关系，低估了风险因素的影响。4）容易造成资产的潜在损失。资本性支出造成严重的失控，资本回报率很低，企业的经营存在巨大的隐患。3.3.2组织机构存在的问题（1）组织机构的管理层级过多，管理幅度过大由于管理层级过多，导致管理者收到信息的真实性、可靠性差，管理者收到的信息量可能超过他能有效接受和处理的能力，信息得不到及时的分析处理，不能及时做出反应。同时，由于企业内部缺少一套系统、规范的内部评价机制，对关键岗位未实施强制轮换制度，加上监督机制不全，下属成员很难对可靠信息进行及时报告，使得工作中的问题滞后，不能得到及时、有效的解决。（2）财务管理机构和会计核算机构不加区别亚泰集团现行的财务管理体制，对企业的财务管理机构和会计机构没有明确的划分,只是在财务机构下单设了会计部门。财务管理和会计核算虽然有相同的对象，但是他们的目的、方法和执行的过程都有很大差异，因此，不能采用会计核算的方法进行财务管理。很多企业对财务管理部门的不重视，大多源于我国计划经济时期的财务制度，单纯为了完成国家下达的各项财务指标，忽略了企业的自身发展，使企业缺乏了独立自主的筹划资金的能力。然而，随着现代经济的发展及企业制度的建立，亚泰集团的经营管理者对财务管理的重要性认识的还远远不够。（3）企业财务人员不足，行政隶属关系不明财务管理机构下设的各个职能中心固定人员只有一两人，获得专业职称的人更是少之又少。经常出现财务人员身兼数职的现象,使得集团公司和子公司陷入两难境地。财务人员的素质不高，很多财务人员缺少处理和分析企业财务信息的方法，更难为企业未来的发展提出建议。并且集团委派的财务人员行政隶属关系不明，各部门没有明确的岗位说明书，职能和责任都无法确定，责任的重叠或产生连带责任的情况时有发生。3.3.3预算管理存在的问题亚泰集团对预算管理的重视不足，没有设置独立的预算管理部门，并没有把预算管理作为财务管理的中心环节来抓，在预算执行过程中不够严格，特别是相关的领导对全面预算的认识不足，认为全面预算主要是财务的工作，把这项难度较大且十分重要的工作交给了财务人员，没有让销售、采购、生产、投资等部门全力配合，形成有效的沟通，使预算的编制缺乏科学性，这样一来，各部门更是没有把预算工作当成自己的任务，敷衍了事，不进行详细的测算，使得预算部门定下的指标脱离实际，在完不成目标时很难查出真正原因，对公司的绩效考核形成了一定的障碍。同时，为各单位和部门可以轻松完成指标，推卸责任，粉饰业绩提供了机会。例如，在房地产的项目开发前没有做好需求预测，出现供大于求的现象。3.3.4成本管理存在的问题亚泰集团在成本控制方面虽然已经建立了比较完善的责任体系，但从产品的采购，库存的保管，生产加工，到产品运输等一系列活动的各个方面都缺乏有力的监督和管理，尤其在材料的消耗上缺乏事前控制，对产品的生产、销售全过程的成本信息缺乏计划管理和动态跟踪记录。此外，没有进行定期的成本检查，公司财务资产管理部、审计部等监管部门没有组织成本检查工作，对所属子公司成本信息反映的及时性和准确性进行缺乏有力监督。子公司在材料的采购上，不注重对成本的控制，每年的采购成本呈上升趋势，且集团公司缺乏对子公司日常成本的基础数据和对总体行业成本水平的对比分析，因此，无法对子公司的预算指标和公司未来的发展提出合理建议。亚泰集团对存货成本的控制上也存在一些问题。31从亚泰集团的存货构成中,我们发现存货中的水泥产品很少,大部分存货为房地产或房地产半成品,2001,2002年公司分别开发了重庆路商业街区,亚泰杏花苑商品房其开发成本占存货总额的83.65%。房地产行业开发周期长，资金需求量大，造成了由房地产行业为主营的企业存货数量大，且存在成品房积压现象，2002年末，投资开发的房产陆续投入市场，开始销售，存货周转率有所提高，2011年亚泰梧桐公馆等商品房进入开工在建阶段，完工待售的商品房增多，存货周转率有所下降。由此可见，亚泰集团的存货可以有很大的下降空间，公司可以通过调整销售策略，对市场需求和项目定位做出正确的评价，适当加大销售力度，缩短开发产品的闲置时间，提高存货周转率，进而提高销售净利率。但增大销售力度势必增加销售成本，如果收入的增长小于费用的增加，总有一天利润会被腐蚀。3.3.5融资管理存在的问题1）缺乏资金时间价值和风险价值观念。资金的时间价值是财务管理的核心观念，亚泰集团经常出现某些子公司资金闲置其他一些子公司资金不足的局面。同时，没有根据集团公司整体的战略发展需要确定融资的时机、规模和组合，这种现象不仅耗费大量的融资费用，也降低了资金的使用效率，其根源在于亚泰集团没有树立正确的资金时间价值和风险价值的观念。2）无法实施有效的内部资金融通。亚泰集团虽然建立了网上结算中心，但没有充分利用到对内部资金的余缺调剂中，对急需资金的下属单位不能进行及时的内部融资32进行解决，集团公司应该建立自己的融资管理中心，统一进行融资和资金的划拨，挖掘内部融资的最低成本点，使得资金在集团内部进行有效流通。3.3.6投资管理存在的问题亚泰集团缺乏专门的投资管理机构，对集团公司综合评估投资项目并做出合适的投资组合产生了一定影响。企业对外投资包括债券投资和股权投资，一般都是风险大、时间长、不可预测因素多的决策行为，管理难度大。亚泰集团缺乏严格的可行性分析和决策制度，对相关项目投资前的风险、收益预测不充分。对投资项目的责任部门和责任人权限没有明确划分，投资后对所投资的项目没有进行动态地跟踪管理并及时向总裁进行汇报，对项目的进程监管不到位，出现资金不能按时收回的现象。3.3.7资金管理存在的问题集团公司对子公司的资金管理力度不够，子公司虽然在资金使用前编制了资金使用计划，但在执行中，集团公司没有对子公司的具体财务活动进行充分的了解，对经营活动、筹资活动和投资活动的资金运作没有进行实时控制，造成了信息的不对称。例如很多子公司的财务部门，有的会计人员从毕业后被分配到企业后，就一直在企业从事同一工作，岗位和职务一直都没有变化，由于在这个岗位上的时间很长，规律摸得非常透，这样十分容易滋生舞弊，即使不是舞弊现象，对工作的提升也没有作用。集团公司没有注重挖掘资金的使用潜力，没有充分利用网上银行对资金进行有效的调配和利用。因此，集团总公司应该加强对资金的管理，达到保证资金安全，防止资金流失，提高资金的使用效率，降低资金的使用风险的目的。3.3.8内部控制存在的问题（1）财务管理观念落后亚泰集团发展较快，传统的财务管理模式已经无法满足公司快速发展的需要，亚泰集团下属不少企业对财务管理制度的建立和实施重视不足，即使制定了一些相关制度，子公司在内部控制上掌握的理论知识和认识上都有很大差距，而且这些制度基本上为会计管理和财务管理的部门性制度，甚至和业务脱离，对具体实施帮助不大。亚泰集团对财务部门的重视程度不够同时还表现在财务部门的工资较低，这也从一定程度上体现了公司的价值取向及对职能部门的定位不高。亚泰集团在发展过程中缺少理财专家，各子公司负责人多数认为财务部的工作就是管理好各项资金，核算准确，按时提供报表等基本工作，因此，无法做到事前预测、事中控制。公司领导的财务风险意识淡薄，导致一些项目出现投资亏损和资金回收期过长。同时，在现存体制下，企业领导没有对各项经营活动进行实证研究及客观评价，一味的要求政策的实施，将很难对具体财务活动和企业的发展做出正确、科学的决策。（2）激励机制不健全亚泰集团的高级管理人员由于采用了过于集权的管理模式，使员工对日常生产经营活动中的问题和建议无法及时反映给管理层，长期以往，会影响到员工对企业的忠诚度和归属感。企业内部控制是全员参与的活动，对企业管理方法和业务改善等方面应该采取适当的分权，让员工逐渐认同企业的文化。绩效体系中，对非财务指标的设计不完整。亚泰集团现行的绩效考核指标体系没有注意非财务指标与财务指标的均衡，非财务指标的权重仅为25%左右。（3）财务信息分析体系不健全目前亚泰集团子公司的财务会计部门只是定期向集团提供一些常规的会计信息，比如：财务报表，基本的财务指标等,总公司无法具体了解子公司各个部门的运行情况和出现的问题，同时，因为集团公司缺乏一个完整的信息传递体系,所以很多有用的信息都沉积在基层，而且集团中层领导和高层领导得到的信息往往是相同的。同时，企业尚未建立一套完整的风险管理组织体系，各子公司财务报告及相关信息的真实性、完整性也有待考量。这也使高层领导无法对公司的经营进行有效的监督和指导，使得企业失去了很多提升业绩和规避风险的时机，甚至很难找出问题的真正原因所在。由于控制制度的不健全，管理力度的不到位，子公司很可能为了维护自己的利益对财务信息进行非法操作，向集团公司报喜不报忧，使财务信息的真实性、及时性、准确性受到影响。并且集团对各公司的业务了解的不够具体、全面，对下属公司的各个执行部门了解更是少之又少，很容易使子公司的员工弄虚作假，谋取私利。（4）公司的内部审计形同虚设亚泰集团的内部审计人员不足，且审计人员的素质不高，集团内部审计工作未能正式开展，审计工作流于形式，只是定期到子公司听取财务人员报告相关事项检查，并进行口头提醒，并为查看相关凭证进行核对。集团董事会的高级管理人员同时在监事会任职，这也影响了审计工作的执行力度，容易滋生舞弊。34第4章亚泰集团财务管理体系的优化策略4.1亚泰集团财务管理体系优化的指导思想集团财务管理的体系的建立要为集团的整体战略目标服务,具体指导思想如下:1)集团财务管理制度要及时配合企业的发展目标进行调整。2)集团实施集权管理和分权管理相配合的管理方式，在保证重大投资，融资决策等重大决策采取集权的方式下，适当的分权于子公司以提高运营效率。3)资金管理应该以增强现金流量和加快现金周转为目标。4)资产管理应该以提高资产运营效率，加强资产运营效果为目标。5)成本管理应该尽量以提高企业整体利润为目标，尽量使所有者和管理者的利益保持一致。6)内部控制应该以防范风险为首要任务，以事前控制为主。财务管理体系的调整应该根据亚泰集团的发展战略的需要,使公司的经营者能够做到不违背所有者的意愿进行生产经营,使每个企业建立自己清晰完善的管理制度。以预算管理和成本管理为中心,加强财务控制和资金管理,建立完善的集团财务管理制度。要确投资，筹资，利润分配，资金运营等重大财务决策权掌握在母公司手中，例如GE,IBM等大型跨国集团公司,都将投资权,特别是股权投资采用绝对集权的方式,对于一些超过限额的固定资产投资也应该放入母公司统一管理。将日常经营决策权，比如非重要的资产处置权，一般的人事任命权下放到各子公司，也就是在保证集权的基础上适当的分权，提高集团运营效率。4.2亚泰集团财务管理体系优化的主要内容4.2.1财务管理目标的转换亚泰集团现在正处于快速发展阶段向稳定发展阶段过渡的时期，且房地产市场竞争激烈，企业需要及时转换财务管理目标来适应外部环境的不断变化和自身战略目标的调整。在企业创立初期，往往以提高销售收入、扩大筹资规模作为财务管理目标，随着企业的不断发展和壮大，资本得到了一定的积累，这时很多的集团公司选择以利润最大化作为财务管理目标，亚泰集团现在就处于这个阶段，正如国内许多大型集团35公司一样，在向发展成熟期迈进。这时的集团公司很容易出现财务管理目标转换不及时，财务管理目标和集团的发展目标脱节的情况。企业如果过度重视利润，不仅会出现子公司为了提升经营成果而粉饰业绩的行为，同时会影响企业长期稳定的发展，损坏企业的声誉。目前的亚泰集团正在进入稳步发展阶段，并且已经成功上市，应该以股东财富最大化作为步入国际知名企业行列的条件。股东权益最大化在考虑风险的前提下反映了企业的自有资本，克服了企业只追求短期利润的行为，同时也考虑了货币的时间价值，提升了亚泰集团的资信程度，增强了公司经营者的信心。4.2.2组织结构的优化（1）财务管理权限的划分目前,亚泰集团的财务管理目标为企业价值最大化,集团公司为了促进对子公司的有效监管和控制,应该在企业内合理的划分财权,做到对各个子公司有效的激励和约束,明确落实责任和利益。经济的全球化使得企业在横向和纵向都在进行不断的扩张,从而使企业内部各经营单位,投资与被投资单位之间的层级关系日渐复杂。企业财务管理体系应该处理好财务决策权、执行权和监督权的关系，对各个层级进行合理授权。早在1924年，美国通用公司就开始根据自己经营的事业按照产品、客户需求、地区等因素划分事业部，公司只保留包括人事决策，预算决策和监督等重大决策，并规定一些财务指标对事业部进行控制。对于亚泰集团这样的规模大且涉及行业多的集团企业，管理层应该从实际出发，采取多种管理模式，既不能完全集权也不能完全分权，应该采取集权和分权相结合型的财务管理体制。对于所有重大问题的决策和处理，企业集团应该采取高度的集权，对于下属子公司日常的经营活动应该在可以控制的情况下给予最大限度的自主权，这样既完善了公司的体制，降低了经营风险，又能使整个集团的运营效率得到提高。（2）要建立健全组织规划控制需要解决的问题1)推行职务不兼容制度。集团企业常出现董事会成员和总经理班子成员重叠的情况，这种交叉任职的情况违背了内部控制的原则，董事会缺乏独立性，使执行权、监督权和控制权无法分离，造成董事会和总经理之间权责不清，监管力度减弱。实际上，在经营中的资金调拨、对外投资等方面出现的问题，很多是由于交叉任职造成的。董事长和总经理职务由一人担任对于集团公司的内部控制是十分危险的，一人几乎独揽大权，拥有对企业内部一切管理事项的控制权，容易出现办事程序由一人操控的局面，为徇私舞弊提供了可乘之机。因此，在机构设置上必须避免人员重叠的情况，要坚持董事长和总经理职务分设，董事会和总经理班子成员分设。2）设立管理控制机构。集团公司应该根据各子公司的特点相应地设置一些有利于监督和管理企业内部事宜的管理机构。例如，对于一些规模较大，采购方式比较集中的企业，例如亚泰水泥公司，应该加强对采购价格的控制，可以设立价格委员会，对采购的各个环节进行控制，对价格变动较大的情况进行审核，必要的时候为其提供相应的帮助和解决措施。又比如，对一些科技含量高的企业，拥有的高知人才较多，应该为这些能够给企业带来高收益的人才进行按劳分配，提出更加科学的薪酬体系，可以设立报酬委员会，对股票的期权问题和管理层持股比例等进行研究，为高水平人才提供更加完善的激励，并加强报酬体系的透明度和公平性。（3）组织结构优化的对策组织规划是根据职务的分工对组织机构进行合理的安排和控制。组织规划的设置包括两个方面：一是法人的结构问题。二是管理部门的设置。法人的治理结构涉及到董事会的设置，监事会的设置等。对于财务管理相关部门的管理要使用集权的管理模式下适当的分权，避免不相容工作分离，也就是可能发生错误的职务和可能掩盖错误的职务不能交付同一个人，避免循私舞弊行为的发生。一般来说，企业应该进行分离的职务有：1）授权审批和执行业务职务。2）财务主管和会计记录职务。3）财产保管和审核监督职务。4）业务经办和会计记录职务。集团公司因为规模庞大,财务组织机构的设置代表了财务管理权的划分和责任的分配,为财务目标的实现提供组织平台,提高组织的运营效率。从纵向看，财务管理组织体系是在集团内设置多层控制关系组织机构，从横向看，就是将不同的财务管理职能分工到不同的层级，使每一层级拥有互补性的职能部门。为了满足公司发展的需要，企业财务的组织架构应按照财务管理，财务控制，会计核算，信息管理，内部审计等五大功能做一下调整：384.2.3增强预算的事前管理功能目前，预算管理是亚泰财务管理的薄弱环节之一，公司应该在细化财务目标的同时，加强对子公司的监督和控制,做到明确各自的权限和责任。首先，亚泰集团应该设置自己独立的预算管理中心，集团公司在总的预算控制时应该充分考虑到公司的发展问题及未来市场可能带来的风险，对可能发生的变化及时加以防范，如政府对房地产政策的出台，对亚泰地产产生的影响不容忽视。之后，按照预算内容的重要程度和金额大小排列，企业的执行部门定期下达预算任务，对预算的执行情况进行分析，同时监督控制部门要对预算的执行情况全程跟踪，对执行过程中存在问题及出现的漏洞及时汇报给董事会，如有需要及时做出调整。预算期结束后，应该对预算的结果进行考核，兑现奖惩。全面预算是为了完成总体的财务目标编制的财务、经营、资本等年度收支计划。全面预算对于企业财务管理活动是非常重要的，有数据表明，没有进行全面预算的企业将会平均损失20%的收益。因此，公司应该建立以集团公司主要领导牵头的预算管理中心，并充分利用分析软件系统进行管理，抓好以下环节：1）建立合理的预算体系。包括进行预算的程序、方法和标准等。2）预算的编制和审定，要充分了解原材料市场价格的变动趋势，提前进行合理预测。3）预算指标落实。预算需要下达到各个部门的相关负责人，并监督各个部门落实预算。4）预算执行的授权。5）预算执行过程的监控。6）预算差异的分析与调整。7）预算业绩的考核。全面预算是一项总体性工作，从某种角度来说，也是对经济业务的授权审批，需要企业内各部门协调配合。因此，企业可以设立预算委员会，组织和监督各部门预算的执行情况，并对其执行情况进行定期的分析总结。4.2.4扩展成本管理空间亚泰集团在多年的成本管理经验中已经形成的自己独特的风格,但在风险控制上仍然在一些问题,财务资产管理部的控制中心应该与信息管理部的控制中心保持密切的联系,协调配合,同时应该设置相应的成本预警制度和软件系统,当超出警戒线一定比率时会自动发出预警信号,负责成本管理的人员需要及时查找问题的原因,并与生产部门协商,提出有效解决问题的方法。同时，应该合理的借鉴同行的管理经验，找出自己的优势和不足，提出可行的计划并及时做出改进。亚泰集团经过多年的内部调整与改造，集团内部可以管理的空间已经不大，公司可以尝试扩展子公司的成本管理空间，39对子公司的成本进行拓展分析，准确把握市场变化，并对原材料供应商的成本价格情况进行全面的调查，使集团公司做到心中有数，通过压缩外部成本提高企业利润。在成本分析上，财务控制中心的财务人员应该及时与信息管理部进行沟通，加强与同行业的横向对比，设定各类产品的标准消耗成本和预算成本，设定合理的警戒线，比如，一旦超出预算的2%立即自动发出预警信号。应该充分发挥集团财务信息管理的功能，通过网络、媒体等途径掌握同行竞争对手的成本管理信息，发现自己管理方面的问题并加以修正，同时要及时了解原材料价格信息和国家宏观调控政策，减少原材料的价格因市场波动产生的影响。水泥生产是亚泰集团的主营业务，符合企业的发展战略。生产水泥的原材料主要是石灰石、煤炭、铁矿石、石膏、矿渣等。公司拥有自有石灰石矿山，供给充足，其他外购原材料供应渠道的顺畅与否，价格走势会直接影响到公司的生产成本，进而影响公司产品的价格竞争力。为减少原材料价格变动给公司经营成本带来的不利影响，公司必须保持供应渠道的稳定畅通，与长期供应方签订合同，并密切关注市场走势，防范与未然。通过战略合作，在对关键产品及其服务供应商进行全面评估的基础上，与评价为优秀的供应商建立长期、稳定的战略合作伙伴关系。4.2.5确立合理的融资方式资金是企业的命脉，企业没有资金将难以生存。目前，亚泰集团对合理安排资金结构，偿债能力，盈利能力等方面仍然存在一些问题。企业在进行投资时必须考虑所筹资金的使用成本及资金收回的利益，企业能否在需要资金的时候筹集到资金，一方面要在日常财务管理中加强对现金流量的管理，更要注重企业资金信用方面的管理。融资活动的应该遵循的原则:1）融资规模。融资的规模要在综合考虑企业日常所需,预测企业经营需要时要从企业实际情况出发,既要敢于采用贷款融资，又要适可而止，不能盲目扩大融资规模使企业债务负担过重，失去经营活力。2）融资成本。不同的融资方式所需的融资成本也相差悬殊。比如预付款就没有资金成本，若采用股票融资，就要考虑当地股民对企业的股息率的期望值有多大，从而确定融资成本。集团公司可以通过筹资组合来达到融资总成本的最优化。3）融资时间。因为资金的时间价值，企业需要对资金的筹集、发放、还款的时间按照预算要求的进度合理地进行匹配，降低资金的使用成本，使资金既能发挥出最大40效用，又能减少利息的支付。融资管理上可以采取的具体措施有：1）合理安排资金的结构，控制融资成本。经过初步的探索，企业应该通过正确预测企业的经营状况，摆脱资金不足的情况，合理安排资金的结构，例如扩大融资的规模可以选择吸引外国资本，实施股权多元化，为集团及时补充新的资金血液。在融资的成本控制上应该提高自身的产品质量和信誉度，增强用户订货的积极性，提高收到预付款的额度，适当减少金融负债。同时可以借机调整股权结构，使盈利企业的股权增加，减少或者消除亏损企业的持股比例，从而改善资产结构和利润结构。2）建立企业内部银行管理制度。公司应该合理使用网上结算中心，形成“企业内部银行管理”制度，在企业内部增设信贷功能，集团的资金管理部门应该制定合理的内部资金成本率，根据不同的资金存取期限进行利息的计算，同时控制总体贷款规模，测算出合理的安全警戒线，防范资金风险。对于那些销售过程产生的长期无法追回的应收账款，影响企业经营效率和运营质量的赊销款项，很容易形成不良资产，应该进行严格的管理，对于已经破产的企业，积极采取保全债权措施，明确责任，经有关部门审批后予以纠正。加强对客户资信度的调查和评价，并建立客户档案，对资信下降的客户要采取防范措施，如减少发货，加强催收和加强预防等减少风险，对资信差或长期拖欠货款的客户要停止发货通过银行、同行及社会机构等各种渠道对客户的生产经营、财务状况，人员变动等方面对客户进行全面的了解，加强客户资信动态管理。加强法律意识，对于逾期的货款，若债务人没有提供有效的承诺，要及时诉诸法律要求进行清缴，若本企业追缴不利，错过法律有效期造成损失的，要追究相关人员的责任。同时，企业应该加强自身的信用观念，认真清理应付账款，注重合同，按期还款，对于不能按时还款的要提供书面说明，做出还款计划，并积极组织资金，落实债权债务。4.2.6做好投资决策，不可盲目投资投资方面要做充足的市场调查及做足够的成本效益分析，决不可盲目投资，增加资金使用风险。投资活动应该遵循的原则：1）资金预算的合理性。要正确评估公司自身能够筹集的资金是否足以进行投资，注意审查和评价每个可能投资项目所带来的风险和假设，分析和计算投资项目所带来的无形的风险和收益，例如环境保护法律是否趋严，原材料的供应是否困难等因素，41综合筛选投资项目。2）做好投资组合。企业投资项目应该结合高、中、底三种风险的项目，只做高风险的项目往往造成企业经营的不稳定，尤其是大型集团公司，在做高风险投资时更要慎重考虑是否应该进行投资。对于低风险的项目通常收益少，若为规避风险仅投资风险小的项目，企业必将走向衰败。所以，亚泰集团可以采用多种投资组合，保持企业健康稳定的发展。投资活动上可以采取的具体措施有：1）选择适合集团发展的投资项目。亚泰集团下属企业众多，集团公司需要着重发展盈利能力强且发展前景广阔的公司进行培养，例如，美国北部一造纸厂面临纸浆原料成本上升的危机，经过调查发现，使用美国南部的南方松作原料具有很强的成本优势，又经过南方造纸业的情况和市场发展前景后公司决定将公司的主要生产及销售业务的重点转向南方分公司，从而做出了限制北方工厂发展的决定。2）明确最低限度的投资回报率。集团公司在做投资决策时应该规定最低的投资回报率，当然，要明确投资回报率的计算方法，比如，税收，利息等要有一致的计算方法，防止政策的不规范现象。比如，杜邦公司曾规定公司的投资回报率低于20%的项目不予考虑。4.2.7加强资金管理，提高企业的偿债能力集团能够有效使用网上银行中心提高公司整体资金使用效率，在现代企业财务管理的实施中，现代信息技术已得到普遍的开发和使用，公司在总部设立网上银行结算中心，公司对所属子公司的资金结算实行严格的集权管理，在操作过程中，集团公司的财务管理部通过编制年度资金计划加强资金管理的计划性，加强对子公司的资金计划完成情况的审核。据统计，在世界500强中，已有80%实现财务集中控制，在我国，如海尔集团、联想集团等也在逐渐实现资金集中监管，在加强资金利用率的同时，