管理学考纲总结.doc

第一章 管理、管理者与组织者管理的定义管理者的定义及管理者分类管理职能：计划、组织、领导、控制；管理三种技能组织的含义与特征环境的分类第二章 管理思想的演进管理理论演变的轮廓泰罗科学管理的原则与特征霍桑实验及结论第三章 计划职能概述计划职能及其内容计划的步骤目标的定义及目标的作用目标管理目标管理的益处与局限性第四章 无第五章 决策决策的概念决策的步骤决策树法第六章 组织职能概述组织职能及其过程管理宽度管理宽度与管理层次的关系影响管理幅度的因素第七章 部门划分与组织结构的类型按职能部门化、按产品部门化、按地域部门化的含义与优缺点几种典型组织结构的特点与适用性第八章 组织中的职权配置权利与权利的类型直线职权、参谋职权、职能职权、如何限制职能职权的使用第九章 无第十章 无第十一章 领导职能概述领导职能的概念第十二章 沟通沟通的含义、沟通的过程、常见的沟通障碍第十三章 激励激励的定义、经纪人假设、社会人假设、自我实现人假设主要的激励理论第十四章 领导理论和领导艺术怀特和李波特的三种领导方式理论管理方格理论第十五章 控制职能概述控制职能、控制的过程现场控制、反馈控制与前馈控制的定义第一章 管理、管理者一、管理的定义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。目的：为了有效的实现组织的目标载体：组织实质：管理是协调管理活动既追求效果，又追求效率。效果：做正确的事；效率“正确的做事。二、管理者的定义及管理者分类（纵向）管理者：组织中那些指挥别人活动的人管理者的纵向分类：1、高层管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员管理者的横向分类：综合管理人员和专业管理人员三、管理的职能定义：管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。包括：计划、组织、领导和控制四、管理者的三种技能1、技术技能2、人际技能3、概念技能五、组织的含义与特征组织是管理的载体。含义：所谓组织，是指由复数的人所组成的、具有明确目的和系统性结构的社会实体。特征：l 每个组织都有其存在的目的；l 每个组织都是由人所组成的；l 每个组织都存在着一种系统性的结构，用以规范。调节和限制组织成员的行为。六、环境的分类两大类：1、一般环境：亦称宏观环境或社会大环境2、具体环境：亦称微观环境或任务环境组织环境四种类型：l 简单稳定的环境l 复杂稳定的环境l 简单动态的环境l 复杂动态的环境第二章 管理思想的演进一、管理理论演变的轮廓古典理论的诞生行为科学管理科学战后丛林时期系统学派权变学派早期的管理实践与管理思想战略管理TQC/TQM变革时期1900年 1920年 1940年 1950年 1960年 1970年 1980年 1990年二、泰罗科学管理的原则与特征1、原则如下：（1） 确立每项工作的科学的工作方法。（2） 合理的选择工人，做到人适其事。（3） 教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作。（4） 管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。2、特征：（1） 劳资双方的精神革命。（2） 用严密的科学调查和知识代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法。三、霍桑实验与结论霍桑实验，也称霍桑研究，是指在1924-1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种因素对生产效率的影响而进行的一系列研究。霍桑实验在一定程度上标志着人际关系学说的确立。梅奥在霍桑实验的基础上归纳如下结论：1.工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经纪人”。作为复杂社会系统成员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需要，社会和心理因素等方面所形成的动力对效率有更大的影响。2.企业中除了“正式组织”外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织形式有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。3.新型的领导在于通过增加员工“满足度”，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的。士气的提高，取决于人们在社会因素方面特别是人群关系方面的满足程度。所以，领导者要善于倾听下属的意见，善于与下属沟通，使正式组织的经济需求和工人非正式组织的社会需求之间保持平衡。第三章 计划职能概述一、计划职能及其内容计划职能：明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。作用：1.应对变化和不确定性。2.使组织集中全力于目标。3.是组织的活动经济合理。4.为控制奠定基础。内容：在计划活动中，最重要的是要对如下的问题做出回答：1.我是谁？2.我的处世原则是什么？3.我要到哪里去？4.我如何到那里去？二、计划的步骤（决策是计划的核心）1. 估量机会。2. 确定目标。3. 明确计划的前提条件。4. 确定实现目标的备选方案。5. 评价备选方案。6. 选择方案。7. 拟定派生计划。8. 用预算将计划数字化。注：确定备选方案、评价备选方案、选择方案这几个步骤，实际上那个就是决策的过程。三、目标的定义及目标的作用目标反映了个人、群体和组织活动的终点。（一）性质：1. 目标是分层次的。2. 目标是一个网络体系。3. 目标具有多样性。4. 目标是长短期目标相协调的整体。（二）作用：1. 为管理工作指明方向。2. 激励作用。3. 凝聚作用。4. 是考核主管人员和员工绩效的客观标准。四、目标管理MBO（一）含义：20世纪50年代发源于美国的一种综合的管理方法。它要求组织的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。最突出的特点是强调成果管理和自我控制。（二）特征：1. 目标管理是参与管理的一种形式。2. 强调自我管理、自我控制。3. 促使下放权力。4. 注重成果第一。五、目标管理的益处与局限性（一）益处：1. 有利于组织全面提高管理水平。2. 有利于改善组织结构。3. 有利于激发人们的主动精神和责任感。4. 有利于开展有效的控制工作。（二）局限性1. 目标难以确定。2. 缺乏灵活性。3. 注重短期。4. 增加管理成本。5. 目标管理的哲学假设不一定都存在。第五章 决策一、决策的概念概念：决策就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。二、决策制定的步骤(一) 辨识和确定问题(二) 确定决策的目标(三) 拟定解决问题的备选方案(四) 对方案进行评估(五) 选择方案(六) 实施方案并追踪、评价其效果三、决策方法决策树法决策树：是一个探索式决策过程的模型，实际上它早已存在于人们的思维过程中，一直被决策者有意无意的使用着。（详细例子，见课本P110）第六章 组织职能概述一、组织职能及其过程（一）含义：管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。目的：设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。（二）过程：1. 职位设计。2. 划分部门。3. 职权配置。4. 人力资源管理。5. 协调整合。6. 组织变革。二、管理宽度定义：每个管理者所能直接指挥和监督的下属人数的限度。三、管理宽度与管理层次的关系管理宽度越大，管理层次就越少。（扁平型结构）比较灵活管理宽度越小，管理层次就越多。（高耸型或锥形结构）传统企业结构，比较僵硬四、影响管理幅度的因素（一）个人因素（二）共通因素1. 上下级双方的素质和能力。2. 计划的完善程度。3. 面临变化的激烈程度。4. 授权的情况。5. 沟通的手段和方法。6. 面对问题的种类。7. 个别接触的必要程度。8. 其他因素。第七章 部门划分与组织结构的类型一、按职能划分含义：根据职能划分部门。由于各种组织的活动领域不同，同一职能在不同组织中的重要程度不同等，因此现实中这些部门在不同类型的组织中会有不同的具体名称。优点：有利于确保组织的主要基本活动得到重视；由于遵循了专业化原则，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作；由于最高主管要对最终成果负责，从而为最高层实施严格控制提供了手段。缺点：容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间的协调比较困难；由于只有最高主管才能对最终成功负责，因而对各部门的绩效和责任很难进行评价；这种结构不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。二、按产品划分含义：根据产品或产品系列来组织业务活动。优点：有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥职员的职能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；能够利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。缺点：要求部门主管要具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强，而整体性则弱，由于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员而使得部门重叠、管理费用增加。三、按地域部门划分含义：将某一地区的业务活动集中起来，并委派相应的管理者，形成区域性的部门。优点：有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调，有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间，有利于培养能力全面的管理者。缺点：由于机构重复而使得费用增加，总部对地方控制的难度较大，要求管理者具有全面的管理能力。四、几种典型组织结构的特点与适用性（一）直线组织结构这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。特点：结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。适用性：只应用于最简单的小型组织。（二）职能制组织结构这种结构根据按职能划分部门的方式建立起来，它集成了职能部门化的长处和短处。特点：分工明确，有利于发挥职能专业化优势，同时各部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其它部门的配合，忽视组织的整体目标。为了使组织顺利运营，最高主管必须对各部门活动进行有效的协调。适用性：比较适合中小型组织，当组织规模不断扩大打到某一程度时，职能制结构的适用性将会越来越差。（三）事业部制组织结构这是一种在大企业中普遍采用的组织结构形式。特点：“集中政策指导下的分散经营”。（四）矩阵制组织结构由按职能部门化建立的结构和按产品部门化所建立的结构重合而成的一个双重结构。特点：矩阵中的每个成员要接受至少两个上级的指示，同时也必须至少向两个上级报告。优点在于，灵活应变的能力强，产品或项目单位的成员参与决策的程度很高，从而有利于提高了他们的积极性，同时他们也有更多的机会学习新知识和新技能；有利于人力资源的充分利用；有利于加强部门间的横向联系；有利于最高主管实施分权管理，并将注意力集中于重大的战略性问题。缺点有，由于实行纵向和横向的双向向导，职能和项目主管之间容易产生冲突和互相推诿，项目单位成员的职责不够明确等。适用性:一般适用于这样的情景，如外界环境变化非常剧烈，组织需要处理的信息量非常巨大，分享组织资源的要求特别迫切等。第八章 组织中的职权配置一、权力的类型1. 制度权。2. 专长权或专家权。3. 个人影响权。4. 强制权。5. 奖赏权。二、职权的分化直线与参谋1.（一）直线职权：指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系。（最一般，最普遍）（二）参谋职权：直线主管与参谋人员之间的建议和咨询关系。2.职能职权：一般场合下，是由服务或参谋部门的主管行使的，这是因为这些部门通常是由某一领域的专业人员构成的。三、如何限制职能职权的使用1.限制使用的范围。2.限制使用的级别。第十一章 领导职能概述一、 领导职能的概念领导职能就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程。其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。第十二章 沟通一、沟通的含义 沟通就是信息的交流，是信息由发出者到达接收者并为接收者所理解的过程。二、沟通的过程1. 信息的发出。2. 信息的传递。3. 信息的接受。4. 信息的反馈。三、常见的沟通障碍(一) 语义(二) 过滤(三) 选择性知觉(四) 情绪(五) 文化第十三章 激励一、激励的定义 所谓激励，就是通过采取使人们的需要、愿望、欲望等得到满足的措施来引导人们以组织或领导者所期望的方式行事。（激励是针对人而言的）（一）“经纪人”假设又称“理性-经纪人”。这种假设认为，认得一切都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。（具体假设观点参考教科书P245）（二）“社会人”假设这种假设的管理方式强调除了应注意工作目标的完成外，更应注意从事工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感。不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。（具体假设观点参考教科书P245）（三）“自我实现人”假设美国心理学家、管理学家亚伯拉罕马斯洛提出，所谓自我实现是指，“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，认得才能充分表现出来，人才会感到最大的满足感。”这就是说，人们除了上述的社会需要之外，还有一种充分运用自己的各种能力，发挥自己潜力的欲望。（具体假设观点参考教科书P246）二、主要的激励理论（具体理论内容参考教科书P248-253）(一) 马洛斯的需要层次理论(二) 赫茨伯格的双因素理论(三) 三种需要理论(四) 期望理论(五) 公平理论(六) 波特-劳勒模式(七) 强化理论第十四章 领导理论和领导艺术一、怀特和李皮特的三种领导方式理论1.权威式领导。2.民主式领导。3.放任式领导。二、管理方格理论美国管理学家罗伯特R布莱克和简穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，横坐标与纵坐标分别表示对工作和对人的关心程度。每个方格表示“关心工作”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的