如何看人不走眼的招聘与选材.ppt

骏马能历险耕田不如牛坚车能载重渡河不如舟舍长以就短智者难为谋生材贵适用慎勿多苛求 清代诗人 杂兴 张晓彤08年1月 目标选材 赢战未来 避免选材中的误区 确定某岗位的胜任素质模型 准备与工作岗位相关的面试问题 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 准确地评估候选人 测评为选材把关 1 2 3 4 5 6 招聘体系简略概述 如何评判招聘与面试的有效性 我们将涉及的内容 目标选材六步曲 张晓彤 教育背景 英语心理学工作背景 2年中学班主任10年外企1年民企 现在 培训师咨询顾问心理咨询师看孩子遛狗琢磨事儿 80后员工成为公司主力军了90年出生的员工在工厂也快占主体了 不是战场胜似战场 修练内功 CEO意识到了人力资源管理的重要性 于是在某次管理层会议上下达命令 请人力资源部门制定一套完整的体系 培训员工 且督促执行 这样的场景熟悉吗 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系 报上去后深得CEO赏识 CEO签字后 人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施 并且认真进行了培训接下来 毫无激情回应 谁都没兴趣 于是 CEO认为体系是错的 他说 你们人力资源部是怎么搞的 中层管理者 人力资源部到底怎么搞的 HR人力资源部 是啊 我到底怎么搞的 到底哪里出了错 CEO意识到了人力资源管理的重要性 于是在某次管理层会议上下达命令 请人力资源部门制定一套完整的体系 培训经理 且督促执行人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系 报上去后深得CEO赏识CEO签字后 人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施 并且认真进行了培训接下来 毫无激情回应 谁都没兴趣于是 CEO认为体系是错的 他说 你们人力资源部是怎么搞的 人力资源部门最多只能担当 最佳男 女配角 幕后英雄 它做的一切体系都是公司战略高度的 而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者 规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试选择并实施心理测验背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询 HR职责 辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向候选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定 业务部门经理职责 人力资源部与业务部门职责分清达到共赢 样本参考 完美对接 战略招聘选材体系包括如下内容 制定招聘战略 投资战略 吸引战略 确定招聘预算 单位招聘成本costperhire 确定招聘流程 能不招聘就不招 全方位培训面试官 100 的普及率 招聘体系还包括人员招录程序的设计 区别不同人员 申请表设计笔试题库建设面试题目的储备和设计人才库建设招聘网络的开发与维护相关文件设计 面试评分表 书面通知表等 第一步避免选材中的误区 正确选择面试方法 最好的 最适合的面试前需要厘清的几个观念面试步骤的重中之重 准备 目标选材六步曲 1 正确选择面试方法 最好的 最适合的 sequentialinterview顺序性面试 3 panelinterview小组面试 serializedinterview系列化面试 定式 刻板印象 盲目相信推荐信 人 忽视情商和逆商寻找 超人 俄罗斯套娃 现象 实话实说注意保密避免头脑中的误区 面试前需要厘清的几个观念 DavidOgilvy大卫 奥美 现代广告之父 1999年去世 88岁 奥美广告公司 创办于1948年 如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人 那么我们就会变成一家侏儒公司 但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人 那么我们就会变成一家巨人公司 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试步骤重中之重 准备 准备工作失败了就是准备着失败 DavidOgilvy大卫 奥美现代广告之父1948年创办奥美广告公司 1999年去世 88岁 如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人 那么我们就会变成一家侏儒公司 但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人 那么我们就会变成一家巨人公司 校园招聘 候选人从来没有工作经验 您从哪里 推算 出他日后在您公司会成功 社会招聘 候选人就算有5年工作经验 那也是在别的公司的经验 您从哪里 推算 出他日后在您公司会成功 考考您 智商IQ IntelligenceQuotient 情商EQ EmotionalQuotient 逆商AQ AdversityQuotient 适应能力心理调适能力抗压能力 张杰 Jason 晏子使楚 橘生淮南则为橘 生于淮北则为枳 zhi 叶徒相似 其实味不同所以然者和 水土异也 橘树种在淮南 结的柑橘又大又甜 可是一种到淮北 就只能结又小又苦的枳 还不是因为水土不同吗 智商IQ IntelligenceQuotient 情商EQ EmotionalQuotient 逆商AQ AdversityQuotient 生活与工作中的例子 信不信由你 避免选材中的误区 确定某岗位的胜任素质模型 准备与工作岗位相关的面试问题 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 准确地评估候选人 测评为选材把关 1 2 3 4 5 6 招聘体系简略概述 如何评判招聘与面试的有效性 涉及的内容 目标选材六步曲 一个候选人以后能否在公司胜任某职位 取决于以下几点 简单的工作分析 他上班后要做什么 提炼关键事件 要做的工作中最困难的是什么 确定胜任素质 要克服最困难的事需要什么素质 素质模型 会做 能做知道为什么要做 很重要 所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料 行为 技能知识 价值观自我定位需求人格特质 胜任素质 考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列 候选人知识 态度尤其是性格和其职位要求的指示 态度尤其是性格产生很大重叠时 日后成功的可能性比较大 知识 态度 性格 工作 职位的要求 摘抄自某知名咨询公司 应届毕业生通用的十项基本胜任素质 团队合作自信心搜集信息能力分析思考成就导向 沟通协调责任心学习领悟能力积极心态归纳思维 2007管理新挑战 如何管理员工博客海外工会跨国并购中的弱势文化员工健康计划人力资源外包驻外经理人80后成为公司的主力军如何应对白领罢工企业停止奔跑之后员工士气的低落 洋专才 的聘与用 管理只有恒久的问题没有终结的答案 斯图尔特 克雷纳 英 StuartCrainer 避免选材中的误区 确定某岗位的胜任素质模型 准备与工作岗位相关的面试问题 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 准确地评估候选人 测评为选材把关 1 2 3 4 5 6 招聘体系简略概述 如何评判招聘与面试的有效性 我们将涉及的内容 目标选材六步曲 第三步准备与工作岗位相关的面试问题 设定5 6个面试维度 scale 每个维度设计2 3个问题避免无效的面试提问 目标选材六步曲 您在面试中怎样支配时间的 接着算 你还有多少时间考核应聘者的能力 维度 负责网通的大客户销售代表 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 面试到底问哪几个方面 面试维度 人力资源部门建立通用的胜任素质库用人部门经理确认最核心的维度所有同职位的候选人使用同样标准 确定完维度了 面试的问题怎么问呢 这些问题有效吗 1 您有什么缺点 2 您的榜样是谁 3 您是否有管理经验 有几年 4 为什么您会选择我们公司 5 为什么我们要聘用你 如何提问 多问过去少问将来 STAR行为面试法 行为面试简介行为面试技巧1 如何问行为面试技巧2 如何听行为面试技巧3 如何看行为面试技巧4 如何记行为面试技巧5 如何控制速度行为面试技巧6 如何维护候选人自尊 第四步行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 目标选材六步曲 过去的行为是未来行为的最好预言 Dr PierreMornell皮埃尔 莫奈尔 精神病医生 行为面试简介 行为面试技巧1 如何问这样的问话有效吗 STAR行为表现面试方法 多问过去 少问将来 目标 任务Target Task 行动Action 结果Result 情景Situation 引导探寻总结直截了当理论性的 问行为表现问题的种类 哪个事件能告诉你 他会是一个好丈夫 英雄救美人 打走流氓一次一次送给心爱的女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑三次女友生病6个月他还在照顾学法律的 能够帮助将来的事业发展说话唱歌声音动人善于给女同胞解压连续两年接送女友上下班 往返坐公共汽车要三个小时 适应能力 在环境 任务 责任及人员都发生变化的情况下 可以保持原有工作效力的适应性 在优先级改变的情况下接受计划的意愿 在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变 或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化 而且支持他人去适应它 适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件 你是如何应对的 举例说明当面对组织优先级发生变化 你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板 你和他们中哪一个合作的最有效率 当你的职能 部门和工作发生变化时 你曾遇到过什么样的问题 你换过几次工作 哪一个让你最头疼 如果给你一个完全不同于以前工作的安排 你认为要花多少时间去适应它 为什么 你是如何帮助你的同事来适应变化的 你希望你当前工作哪些方面发生变化 为什么 我至今没想明白的问题 供大家探讨 如何考察候选人的诚信 您用过的方法有哪些 有效吗 可视性的 外表的 55 非语言的 语调38 语言 即内容 7 当你遭遇 面霸 艾伯特 梅拉比安 说出的话 内容 7 STAR行为面试 声音38 音频 音调 音量 音质语速 顿挫声音的吸引力声音的可信度 视觉55 眼神身体语言手势面部表情 看人不走眼的关键 行为面试技巧2 如何听 声音38 音频 音调 音量 音质语速 顿挫声音的吸引力声音的可信度 倾听陷井 打断谈话显得太忙只挑想听的听忽略非语言性信号只看细节 事实 忽略整个全景 处理 信息不当 行为面试技巧3 如何看 视觉55 眼神身体语言手势面部表情 在面试计划上直接做记录让候选人知道你在做记录 但看不到写什么如果候选人说完你还未记完 可用短时间记完不要犹豫不定 左涂右改面试后在下一位进来前整理记录可用缩写以保证速度切不可当场下结论 行为面试技巧4 如何记做完整的关于行为表现的记录 建议的面试记录 关于简历20 时间就简历内容面试1 职业职位连续性2 有无长期的工作空挡3 离职原因4 到你公司求职原因5 最近的 充电 情况6 相关学业技术等等其他有用信息123 行为表现面试80 时间进行行为面试面试维度一候选人的回答问题1问题2面试维度二问题1问题2面试维度三问题1问题2面试维度四问题1问题2面试维度五问题1问题2 行为面试技巧5 如何控制速度 当候选人 谈得太多 过于犹豫不决 您的高见 维护自尊 称赞 重新导入正轨 事先建立的良好关系 同理心 事后建立的良好关系 EMPATHY 行为面试技巧6 如何维护候选人自尊 考察过去业绩筛选简历阅读推荐信面试技能测验背景调查 考察未来潜力心理测验测评中心 AssessmentCenter 面试和测评的联系 基于过去 指向未来 第五步测评为选材把关 目标选材六步曲 测评中心 AC 使用的工具 简历及推荐求职申请表行为面谈群体面谈声东击西面试笔试 知识测验 心理测试性向测试人格问卷动机工具 工作模拟 公文筐练习 交互式练习 角色扮演 分析呈现练习 无领导小组讨论 第六步准确地评估 面试评估过程中常见误区及避免方法 重点 动机匹配度 目标选材六步曲 像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应 使用不相关的信息忽视相关信息盲点相比错误忽视动机匹配度 评估中的十大误区 评估时的重要考虑因素 动机匹配度他要的是什么 我能给吗 如 挑战性的工作 薪酬 便利的交通 舒适的工作环境我要的是什么 他能给吗 如 客户导向 忠诚度 长期派外 团队成员间的匹配度天下没有完美的个人 但可以有完美的团队推荐 Belbin贝尔宾团队角色测试 平