医疗行业企业目标管理能力培训.ppt

目标管理能力 目标管理能力的提升包括 1 信息处理能力 2 综合分析能力 3 目标设置能力 4 自我评价能力 5 制定计划能力 6 追踪落实能力 7 检查总结能力 8 解决冲突能力 课程目标 一国际管理趋势和我国企业管理创新二目标管理简介三目标管理的假设前提四目标管理的特征五目标管理的核心六管理层如何用心经营 目标管理 七案例 某机床厂20年的目标管理经验 目标管理简介 企业创新由制度创新 技术创新和管理创新三个相互支撑的方面组成 企业的发展是这三个方面互相促进的结果 虽然我国企业制度创新有待突破 研究国际企业管理发展趋势 探讨我国经济体制转轨时期企业管理创新的内涵 也具有重要的现实意义 企业创新 技术创新 制度创新 管理创新 一国际管理趋势和我国企业管理创新 二十世纪九十年代人类进入了信息化社会 世界科学 技术 经济的发展与融合 使改革创新成为当今时代主旋律 跨国经营和经济全球化正在创造新的管理经验和管理理论 国际企业管理发展的趋势 可以归纳为以下六个方面 1 生产方式的变革2 通讯网络改变着营销方式3 社会化大生产改变着企业的组织结构和业务流程4 企业的兼并 联合和重组在更大规模和更高层次上展开5 创造新的市场满足顾客潜在需求6 企业从学习型组织进入知识网络化管理 国际企业管理趋势和启示 二十一世纪是一个知识经济时代的世纪 在这个世纪 企业能够生存主要靠具有丰富知识的职业经理人 这样的职业经理人具备以下三个能力 1 自我管理的能力 2 学习的能力 3 创新能力 如果你的员工具备这些能力 他们就会是公司真正的资产 二十一世纪管理挑战 彼得 杜拉克 二十一世纪的企业资产 在目标管理的培训辅导中 我们经常会说到 三个石匠的寓言 来帮助学员理解什么是目标 什么是目标管理 这个寓言是这样的 有个人经过一个建筑工地 问那里的石匠们在干什么 三个石匠有三个不同的回答 第一个石匠回答 我在做养家糊口的事 混口饭吃 第二个石匠回答 我在做最棒的石匠工作 第三个石匠回答 我正在盖一座教堂 目标管理的管理寓言 如果我们用 自我期望 自我启发 和 自我发展 三个指标来衡量这三个石匠 我们会发现 第一个石匠的自我期望值太低 在职场上 此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力 第二个石匠的自我期望值过高 在团队中 此人很可能是个特立独行 笑傲江湖 式的人物 第三个石匠的目标才真正与工程目标 团队目标高度吻合 他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力 石匠寓言与经理人目标 目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式 取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标 事先设立绩效衡量标准 并且放手让部属努力去达成既定目标 此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式 自然会形成目标管理与自我控制 管理大师德鲁克 2 1目标管理的提出2 2管理功能和角色2 3目标管理的意义2 4目标管理的定义 二目标管理简介 目标管理 MBO ManagementbyObjective 的概念是管理专家PeterF Drucker 德鲁克 1954年在其名著 管理实践 中最先提出的 其后他又提出 目标管理和自我控制 的主张 它是德鲁克所发明的最重要 最有影响的概念 并已成为当代管理体系的重要组成部分 2 1目标管理的提出 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 所以 企业的使命和任务 必须转化为目标 如果一个领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 因此管理者应该通过目标对下级进行管理 当组织最高层管理者确定了组织目标后 必须对其进行有效分解 转变成各个部门以及各个人的分目标 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核 评价和奖惩 目标管理和自我控制 被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献 美国总统布什在将2002年度的 总统自由勋章 授予彼得 德鲁克时 提到他的三大贡献之一就是目标管理 它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用 每一位经理人 都必须明确其目标 这些目标应该始终以企业的总目标为依据 制定自己的目标 是每一个经理人的责任 并且是其首要责任 目标管理和自我控制要求自律 它迫使经理人对自己提出高要求 它绝不是放任自流 它很可能导致要求过高而不是要求过低 2 2管理功能和角色 让员工自己当老板 自己管理自己 变 要我干 为 我要干 使个人 团队业务和公司的目标密切结合 提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为 提高员工与管理人员之间的对话质量 增强管理人员 团队和个人在实现持续进步方面的共同责任 在工作要求 个人能力与兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点 目标管理的核心功能 目标是在一定时期内 一般为一年 组织活动的期望成果 是组织使命在一定时期内的具体化 是衡量组织活动有效性的标准 由于组织活动个体活动的有机叠加 因此只有各个员工 各个部门的工作对组织活动作出期望的贡献 组织目标才可能实现 所以 如何使全体员工 各个部门积极主动 想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键 目标管理正是解决这一问题的具体方法 2 3目标管理的意义 目标管理这一概念具有哥白尼 日心说 般的突破性效应 德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控 这是一个重大的贡献 因为它把管理的整个重点从工作努力 即输入 转移到生产率 即输出上来 南方卫理工会大学商学院理查德 巴斯柯 对员工 1 能够准确地掌握自己的岗位责任2 有自我实现感3 对自己的工作有信心4 对行动计划有准备5 在企业里有参与感6 能够为职业发展做下步规划 对上级和经理人 1 确保并预先知道下级要做的事情2 能够放手某些事情3 能够比较容易地制定工作计划进度安排4 和下级之间相互谅解5 能够向其上级作具体的汇报6 能够公正和准确地考核其下级的绩效7 能够培养人才8 调动人的积极性9 能够指出对下级给予指导和有待改进的具体方面10 能够比较容易地衡量企业的绩效以及目标和效果之间的差距11 确定企业目标 目标管理是以目标的设置和分解 目标的实施及完成情况的检查 奖惩为手段 通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法 所谓目标管理 就是管理目标 也是依据目标进行的管理 管理大师彼得F 德鲁克 2 4目标管理的定义 3 1目标管理的Y理论基础3 2目标管理的流程3 3目标管理的过程 三目标管理的假设前提 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的 即认为在目标明确的条件下 人们能够对自己负责 德鲁克认为 任何企业必须形成一个真正的整体 他们的努力必须全都朝着同一方向 他们的贡献都必须融成一体 产生出一种整体的业绩 没有隔阂 没有冲突 没有不必要的重复劳动 目标管理和自我控制假设人们是愿意承担责任的 愿意做出贡献的 愿意有所成就的 以降低成本为管理目标的流程示意图 目标管理流程示意图 确定总目标 企业总体目标 即目标体系 总体目标部门目标个人目标 目标确立基于 适合短期 放远短期 注重未来远景 设立目标种类 利润 销售 质量 产量 成本 开发 人才培训 全面经营改善 确立目标应考虑如下因素 政治因素 社会因素 经济因素 技术因素 过去经验与成果 确定的信息 长短期计划 市场预测 实施目标的过程监控 考核目标实施结果 跟踪检查 审核 采取纠正预防措施 4 1重视人的因素4 2建立目标锁链与目标体系4 3重视成果4 4尊重心理需求 四目标管理的特征 l 重视人的因素目标管理是一种参与的 民主的 自我控制的管理制度 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度 2 建立目标锁链与目标体系目标管理通过专门设计的过程 将组织的整体目标逐级分解 转换为各单位 各员工的分目标 3 重视成果目标管理以制定目标为起点 以目标完成情况的考核为终结 4 尊重心理需求将组织目标与个人愿望相结合的管理技术 利用沟通和承诺的方式来设定组织的目标 从而使员工获得 参与 的满足感 承诺的责任感 以发挥其工作潜能 5 1岗位分割各司其职各尽其能5 2尊重个性 但要以团队目标意识为前提5 3重视沟通与交流 五目标管理的核心 建立一个组织内的目标体系 全体员工各司其职 各尽其能 推进组织目标的达成 在一个企业的目标体系中 总经理的目标 部门经理的目标 车间主任的目标 是各不相同的 但他们的目标都和企业整体目标息息相关 企业整体目标的实现 有赖于各部门目标的顺利实现 经理人 员工的目标意识 是可以通过后天的培训而习得的 是需要企业管理团队着力去培养的 目标制定可分两大类 一是策略性 一是执行性 策略性目标由上而下 执行性目标由下而上 经理人应制定的策略性成果导向绩效衡量目标有 公司营业额 利润额 组织生产力 应制定的策略性行为导向绩效衡量目标有 团队合作 主动性 学习能力 其余的执行性目标则由各经理人依据所属职务功能分为自订 再由直属经理人与上一级经理人分别核定 并以年度终结衡量经理人个别绩效的重要依据 如此兼顾经营成果与营运过程的目标设定 才能为组织创造竞争优势 同时又能建构一个团队合作的组织文化 尊重之心 期望之心合作之心 沟通之心服务之心 授权之心赏识之心 赞美之心分享之心 举例之心 六管理层应该如何 用心经营 目标管理 从一定意义上说 管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比 用心经营比用 薪 管理意义更为深远 效果更好 尊重之心尊重是一切社会活动的基础 管理尤其如此 管理者应像尊重自己一样尊重员工 始终保持一颗平等的心态 更多强调员工的重要性 强调员工的主体意识和作用 让员工感到被尊重 让员工从心里愿意和你共事 愿意为你排忧解难 共谋发展 尊重应贯穿于整个管理活动的始终 始终把对员工的尊重摆在首要位置 让尊重成为你的修养 期望之心著名的寓言故事菲格曼联 Pyg malion 效应经常被用来阐述期望的效果 菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王 擅长雕刻 一次 他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她 天天守护在少女像的身旁 与她睡在一起 一刻不离左右 爱神阿弗洛狄忒为其真情感动 赋予雕像以生命 使两人结为夫妇 这个故事告诉我们 当你对员工表达期望并持续进行的时候 你的管理举措就能收到意想不到的效果 员工就会受到激励 潜能就能不断被激发 关键你要通过恰当的方式将你的期望表达给员工 让员工知道你对他们的期望 而且你要不停地去做 合作之心合作是创建和谐工作氛围的必由之路 现代管理强调管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系 管理者应把员工当成工作当中不可缺少的合作伙伴 强调员工的主动性和自我管理能力 和员工站在平等的地位 主动创建自己与员工的绩效合作伙伴关系 把员工培养成工作的盟友和对话伙伴 共同致力于彼此绩效水平的提高 沟通之心沟通是管理的高境界 也是诸多管理问题的共同症结所在 沟通做好了将在很大程度上帮助你处理人际关系 完成工作任务 达成绩效目标 沟通不好则可能会生出许多你意想不到的问题 管理混乱 效率低下 员工离职等都可能发生 一旦管理者掌握了沟通的技巧并能熟练运用 他们将会把工作当成一件快乐的事情 所以管理者要保持沟通之心 让沟通成为管理者和员工共同的工作方式 服务之心所谓服务就是把员工当成自己的客户 管理者是为员工提供服务的供应商 你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便 为其清除障碍 致力于无障碍工作环境的建设 让员工体验到管理的高效率和办事的高速度 不断鼓舞员工的士气 授权之心授权赋能 既是经理的职责所在 也是高效管理的必备条件 管理者只有把应该授出的权力授予员工 员工才会愿意对工作负责 才更会有把工作做好的动机 经理必须在授权上多加用心 把授权工作做好 让授权成为解放自我 管理员工的法宝 赏识之心经验表明 当你赏识一个人的时候 你就可以激励他 作为管理者 你就是要不断用赏识的眼光对待你的员工 不断地在工作中表达你的赏识 使员工受到鼓舞和激励 尤其是在员工做得优秀的时候 赞美之心 好孩子是夸出来的 只有当经理人由衷地赞美每一个员工所创造出来的价值 或者是他们在接近目标的过程中的每一个努力 给予充分地肯定和鼓励 才能够引领团队向着既定的目标 不断地逼近 赞美不是恭维 即使在指出不足和修正的时候 也要对员工的努力予以充分的肯定 赞美是沟通和分享的前提 赞美必须真诚 由衷地赞美是最好的激励之一 分享之心分享是最好的学习态度 也是最好的管理方式 管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识 分享经验 分享目标 分享一切值得分享的东西 通过分享 管理者不断能很好地传达理念 表达想法 不断形成个人的影响力 用影响力和威信管理员工 使员工心情舒畅地工作 做更多的工作 效率更高 激励之心根据马斯洛的需求层次理论 人的需求是多元化的 分层次的 因此 除了金钱方面的物质需要以外 员工也更需要满足精神方面的需要 包括良好的人际关系 互相尊重 友好合作 自我实现的成就感等需要 采用的奖励形式必须能成为员工所看重的结果 对于追求高水平业绩的员工来说 这种业绩的最终结果必须具有吸引力 并且具有肯定作用 对目标管理成果奖惩必须及时兑现 将激励发挥得恰到好处 信用 和 舍得 是职业经理人最重要的职业操守 一目标制定的原则二目标管理的基本程序三目标管理的基本要素四关键业绩指标五目标管理的使命导向 目标管理实施 1 1突出体现每一位员工的参与意识和团队配合1 2要强调突出每一位职业经理人的期望和责任1 3重视人的因素和自我控制 一目标制定的原则 目标管理制定的过程 比目标管理所期待的结果更为重要 要突出体现每一位员工的参与意识和团队配合 上级必须知道对下级的期待是什么 而下级必须知道自己对什么结果负责 上至大老板 每一位经理人 生产工长或主管办事员 下至员工 都必须明确其目标 目标必须规定该人所管理的单位应达到的成就 必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献 还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献 制定的目标应该始终以企业的总目标为依据 要强调每一位经理人的期望和责任 每一位经理人的工作目标 应该用他对自己所属的更高一级单位的成功作出的贡献来规定 高一级的管理当局当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力 但是 制定自己的目标 却是每一个经理人的责任 并且是其首要责任 它还意味着每一位经理人应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作 做一个经理人就意味着承担责任 正因为他的目标应该反映企业的客观需要 而不仅是上司或他本人的想法 他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任 他必须知道企业的最终目标 期望于他的是什么 为什么期望于他 对他进行衡量的标准是什么 为什么是这样的标准 在每一单位的整个管理当局中 必须有一种思想的交流 要做到这点 每个经理人就必须仔细考虑本单位的目标是什么 并积极而负责地参与制定目标的工作 只有下一级的经理人用这种方式来参与 上一级的经理人才能知道应该对他们提出什么要求 重视人的因素和自我控制目标管理的最大优点是建立上级与下级的平等 尊重 依赖 支持的关系 下级在承诺目标和被授权之后是自觉 自主和自治的 它使得每一位参与者能实现自我控制 自我控制意味着更强的激励 一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望 它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界 目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理 2 1目标管理设置的五个步骤2 2实现目标过程的管理2 3总结 评估和调整 二目标管理的基本程序 预定目标重新审议组织结构和职责分工确立下级的目标决定目标的先后顺序明确绩效标准实现目标过程的管理总结和评估 目标的设置 目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段 这一阶段可以细分为五个步骤 第一步 预定目标 这是一个暂时的 可以改变的预案 这个预定的目标 既可以由上级提出 再同下级讨论 也可以由下级提出 由上级批准 无论采用哪种方式 目标必须由上下级共同商量确定 而且 领导必须根据企业的使命和长远战略 估计客观环境带来的机遇和挑战 目标的设置 第二步 重新审议组织结构和职责分工 目标管理要求每一个目标都有确定的责任主体 因此预设目标之后需要重新审视现有的组织结构 根据新的分解目标进行调整 明确目标责任者和协调关系 目标的设置 第三步 确立下级的目标 在确定下级的目标之前 首先上级要明确组织的规划和目标 然后才有可能商定下级的分目标 在讨论中上级要尊重下级 平等待人 耐心倾听下属的意见 帮助下级建立与组织目标相一致的支持性目标 分目标要具体 量化 便于评估 要分清轻重缓急 以免顾此失彼 既要有挑战性 又要有实现的可能 每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工的团队的分目标协调一致 共同支持组织总体目标的实现 第四步 决定目标的先后顺序 每个人同他的直接上级讨论下一个阶段 通常是一年 的计划 商定绩效目标 同时要综合考虑团队和整体的相互协调 制定出完成各个阶段的次序和程度 第五步 明确绩效标准和落实措施 上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议 分目标制定后 要赋予下属相应资源配置权力 实现责权利的统一 目标的设置 目标管理重视结果 强调自主 自治和自觉 并不等于领导可以放手不管 相反由于形成了目标体系 一环失误 就会牵动全局 因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的 首先进行定期检查 利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行 其次要向下级通报进度 便于互相协调 再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题 当出现意外 不可测事件严重影响组织目标实现时 也可以通过一定的手续 修改原定的目标 实现目标过程的管理 达到预定的期限后 下级首先进行自我评估 提交书面报告 然后上下级一起考核目标完成情况 决定奖惩 同时讨论下一阶段目标 开始新循环 如果目标没有完成 应分析原因总结教训 切忌相互指责 以保持相互信任的气氛 总结和评估 3 1目标管理的实质3 2目标的SMART原则3 3目标管理的共性要素 三目标管理的基本要素 目标管理的实质 具体明确的 Specific 目标必须明确 尽可能具体 缩小范围可以衡量的 Measurable 目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度可以达到的 Attainable 目标设定必须是通过努力可达到结果相关的 Relevant 尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性有时间限制的 Time based 计划目标的完成程度必须与时间相关联 目标的SMART原则 SMARTObjectives 目标管理中的目标有其独特的意义 按岗位确定目标采用共同制定目标的办法目标挂钩强调考核和控制建立检查和再循环制度高度的上级参与参谋部门的高度参与 目标管理制度的共性要素 4 1关键业绩指标的提取原则4 2建立关键业绩指标的要点4 3关键业绩指标的选择标准 四关键业绩指标 关键业绩指标 KPI KeyProcessIndication 关键业绩指标关键业绩指标是通过对企业组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任 并以此为基础 明确部门人员的业绩衡量指标 建立明确的切实可行的KPI体系 是做好绩效管理的关键 关键业绩指标 KPI KeyProcessIndication 关键业绩指标 KPI KeyProcessIndication 建立KPI指标的要点在于流程性 计划性和系统性 首先 明确企业的战略目标 并在企业高端会议上利用虚拟现实的模拟方法和鱼骨分析法找出企业的重点业务领域 也就是企业价值评估的重点 然后 再用上述方法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 KPI 即企业级KPI 关键业绩指标 KPI KeyProcessIndication 其次 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI 并对相应部门的KPI进行分解 确定相关的要素目标 分析绩效驱动因素 技术 组织 人 确定实现目标的工作流程 分解出各部门级的KPI 以便确定评价指标体系 再次 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据 这种对KPI体系的建立和测评过程本身 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用 指标体系确立之后 还需要设定评价标准 一般来说 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作 解决 评价什么 的问题 而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平 解决 被评价者怎样做 做多少 的问题 最后 必须对关键绩效指标进行审核 比如 审核这样的一些问题 多个评价者对同一个绩效指标进行评价 结果是否能取得一致 这些指标的总和是否可以解释被评估者80 以上的工作目标 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作 等等 审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面 客观地反映被评价对象的绩效 而且易于操作 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点 在订立目标及进行绩效考核时 应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果 如果任职者不能控制 则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标 比如 跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标 而应作为部门主管或更高层主管的考核指标 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程 以及增强员工成功地达到目标的管理方法 管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI 部门的KPI来自上级部门的KPI 上级部门的KPI来自企业 善用KPI 将有助于企业组织结构集成化 提高企业的效率 精简不必要的机构 不必要的流程和不必要的系统 KPI应有以下选择标准 指标的重要性即指对公司价值 利润的影响程度 通过对公司整体价值创造业务流程的分析 找出对其影响较大的指标 此外应注意在不同的市场形势 公司目标和发展阶段 同一指标的重要性可能不同 指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法 易于取得可靠和公正的初始数据 同时指标能有效进行量化与比较 指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效 指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的 而不是该职位不能控制的 这样才能公平 有效地激励人员完成目标 员工责任的承诺感达到目标的成就感企业发展的归属感职业规划的满足感 五目标管理的使命导向 一目标的分解和沟通二平衡记分卡的介绍和使用三管理目标的协调 调整和变通四滚动式目标管理与绩效考核制度 目标管理能力训练 公司及部门目标管理根据公司目标 确定部门目标 进而确定小组及个人目标 分解公司目标 一目标的分解和沟通 2 1平衡记分卡是绩效考核的工具之一2 2平衡记分卡的四维指标2 3平衡记分卡的是是非非 二平衡记分卡的介绍和使用 由卡普兰和诺顿的 RobertKaplan DavidNorton 提出的平衡记分卡 作为一种绩效考核体系对公司战略的实施具有重要作用 提供了一个关注关键管理过程的框架 平衡记分卡是围绕企业战略目标制订的对企业各个部门的综合考核体系 它把企业的战略转化为具体的目标 不仅对业务 业务单元 业务流程 而且对员工个人均可设计相应的平衡记分卡 平衡记分卡对经营业绩的评价是基于企业战略的制订实施的评价过程 平衡记分卡既考核了企业过去的绩效 又评估了企业未来的发展潜力和竞争实力 平衡记分卡 BalancedScoreCard 平衡记分卡包括四个维度 财务 顾客 内部业务 创新和学习 四个维度各项指标之间存在密切的关系 平衡记分卡保存有财务方面的指标 因为财务性业绩指标直接和公司的长期目标相衔接 而公司的长期目标几乎总是纯财务性的 而且恰当的财务性业绩评价指标能够综合反映公司业绩 该类指标包括 偿债能力 盈利能力 现金流量以及资产周转效率等 顾客 市场 角度的测评指标主要考核顾客如何看待企业 也即顾客最关注的方面 企业内部经营过程包括创新 经营和售后服务三个方面 学习和成长指标用来反映企业改进与创新的能力 企业的学习和成长过程包括人员信息系统和企业程序三方面 其中人员方面的评价指标主要有职工的满意程度 职工的稳定性及创新性等 平衡记分卡 BalancedScoreCard 平衡记分卡并非十全十美 而且一些非财务指标难以量化 如在学习和成长方面 业绩指标体系常常前后矛盾缺乏明确的分界线 应用难度较大 事实上 学习 成长与创新都是很宽泛的概念 涉及企业生产经营的方方面面 单独界定一个方面似乎比较困难 作为一种新的绩效考核体系 平衡记分卡的实施可能会遇到各业务部门对采用新的绩效考核体系的抵制 组织变革的阻力 此外还会遇到非财务指标不能和经营成果紧密结合 各利益主体对财务指标的看重所带来的压力等问题 国外许多公司的实践表明 采用平衡记分卡是一个长期的过程 企业从上到下都要对其有充分地了解和认同 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具 一是 衡量经营战略 二是 管理工商战略 从财务角度 Financialperspectives 企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值 尽管由于企业战略的不同 在长期或短期对于利润的要求会有所差异 但毫无疑问 从长远角度来看 利润始终是企业所追求的最终目标 从客户角度 Customerperspectives 如何向客户提供所需的产品和服务 从而满足客户需要 提高企业竞争力 客户角度正是从质量 性能 服务等方面 考验企业的表现 从内部运作角度 Processperspectives 企业是否建立起合适的组织 流程 管理机制 在这些方面存在哪些优势和不足 内部角度从以上方面着手 制定考核指标 从员工发展角度 Employeedevelopmentperspectives 企业的成长与员工能力素质的提高息息相关 企业惟有不断学习与创新 才能实现长远的发展 主要从四个重要方面来衡量企业 哈佛商业评论 在庆祝创刊80华诞之际 隆重评选推出了 过去80年来最具影响力的十大管理理念 现任哈佛商学院领导力教授罗伯特 卡普兰和其同事大卫 诺顿教授发明的平衡计分卡 BSC 名列第二 与此同时 世界500强中有80 的企业在应用BSC 其实 国内的企业实施BSC失败 并非是失败在BSC本身 而是失败在考核上 因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上 所谓制度安排 即所有的工作一定要有制度 有流程 有量化 有考核 如果离开了这个基础 盲目实施BSC当然不可能成功 平衡计分卡 BSC 的 是非 三管理目标的协调 调整和变通四滚动式目标管理与绩效考核制度 在选择不同的绩效管理导向时 企业一定要根据自身的管理风格 业务特性 组织要求等合理选择 不能闭门造车 更不能想当然 目标导向 能力导向 属性导向的绩效考核 对企业的要求是各不相同的 如果企业没有经过认真的分析和甄别 冒然使用其中的一种导向 即使企业其他方面做得很好 绩效考核的结果最终还是会不尽如人意 滚动式目标管理与绩效考核制度 一绩效管理如何为企业带来竞争优势二现有绩效管理系统种种弊端和对策三绩效考核流程四考评结果的利用 绩效目标管理 1 1绩效考核和绩效管理概述1 2绩效管理系统为企业和员工带来的好处1 3绩效管理提升企业核心竞争力 一绩效管理如何为企业带来竞争优势 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 1 提高工作绩效2 作出正确的雇佣决策3 降低员工流失率4 发现企业中存在的问题5 做好人力资源规划6 改善上级和员工间的沟通 绩效管理带给企业的六大竞争优势 第一 可以帮助整个公司 整个员工提高工作绩效 第二 能帮助公司作出加薪 升职 解雇 降级 调动 培训等正确的雇佣决策等 第三 能够帮助公司降低员工的流失率 员工流失率是指 今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数 除以2是一年的平均数 然后 将这一年里企业走了的人数 除以这个平均数 就是员工流失率 它分主动流失和被动流失 主动流失是指员工自己辞职走的 被动流失是指由于这个员工的绩效不理想 企业把他解雇 辞退 我们需要保持一定的流失比率 不能让它为零 企业每年一定要淘汰一些绩效不合格的员工 这样才能保证总有循环血液 总有活力 第四 通过绩效管理系统 发现企业中存在的问题 第五 是帮助你的企业做好人力资源规划 第六 能改善上级和员工间的沟通 2 1绩效考核2 2绩效管理2 3影响绩效考评的10个因素 二现有绩效管理系统种种弊端和对策 绩效考核 1 绩效考核出现于20世纪70年代 它被称为结果趋向的评估 即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么 它混入了对公司整体目标的协定 还有对目标结果的评估 2 评估被用于公司整体的绩效 并且要跟员工个体的目标结合起来 3 考核将有助于雇员改进绩效 通过确认能力和不足 来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点 所以 绩效考核是管理的一个点的问题 就是给员工打分 通过考核 怎么利用这个分提高他们的能力 2 1绩效考核 1 是将组织的和个人的目标联系或整合 以获得组织效率的一种过程 2 是对所要达到的目标建立共同理解的过程 也是管理和开发人的过程 以增加实现短期和长期目标的可能性 使你公司整体的绩效不断地进步 2 2绩效管理 绩效管理与绩效考评的主要区别 1 不知道为什么要考核2 考核缺乏标准3 考核方式单一4 职工对绩效考核体系缺乏理解5 考核过程形式化6 考核结果无反馈7 考核资源的浪费8 错误地利用考核资源9 考核方法选择不当10 考核者心理 行为上的错误 2 3影响绩效考评的10个因素 3 1绩效管理是什么3 2绩效考核流程的主要步骤 三绩效考核流程 绩效管理是管理者和员工就员工绩效进行对话的过程 在这个过程中 管理者和员工共同制定绩效管理的目标 通过管理者持续不断地辅导和员工的个人努力 最终达成目标 简单地说 绩效管理就是管理者和员工的对话过程 在这个过程中 管理者和员工共同进步 共同提高 达到两者成为绩效专家的目的 所以 管理者和员工所要共同修炼的主要任务有两个 一是绩效目标的制定 一是对话即绩效沟通 这两个工作做好了 绩效管理的目的就达到了 管理者离那座圣杯就越来越近了 绩效专家的修炼就能有成效了 3 1绩效管理是什么 1 设定绩效管理的目标 2 持续不断的沟通过程 3 记录员工的绩效表现 形成管理文档 4 绩效考评 5 绩效管理体系的诊断和提高 3 2绩效考核流程的主要步骤 员工的修炼相对管理者来说简单一些 员工需要很好地理解绩效的理念和流程 很好地研究公司有关绩效的政策 积极配合管理者做好绩效目标的制定 认真领会绩效目标 在管理者的指导帮助下加强学习 积极补充知识和技能 认真规划自己的工作 合理调配自己的时间 保质保量地完成绩效目标 同时 在执行绩效目标出现困难的时候 积极与管理者进行沟通 寻求管理者的智力帮助与领导支持 让管理者知道自己的困惑和障碍 在管理者的帮助下逐步实现成长 逐步成为自己的绩效专家 实现自我的超越 员工的修炼 1 帮助员工确立绩效管理的目标绩效目标的设定是绩效管理的一个关键 也是一个难点 绩效目标设立了 达到量化的要求 衡量的标准明确了 考核的期限确定了 绩效管理就成功了一半 设立绩效目标的时候 管理者需要充分收集有关员工绩效的资料 认真研究企业的战略目标 远景规划和年度经营计划 员工的职务说明书 员工以前的绩效评价 在与员工进行充分沟通的基础上 与员工就下列问题达成共识 形成员工的绩效目标 1 员工应该做什么工作 2 工作应该做得多好 3 为什么做这些工作 4 什么时候应该完成这些工作 管理者的修炼 5 为完成这些工作 员工需要得到哪些支持 需要提高哪些知识 技能 得到什么样的培训 6 管理者能为员工提供什么样的支持与帮助 需要为员工扫清哪些障碍 通过这些工作 管理者与员工达成一致目标 使得员工更加有的放矢的工作 管理者更加明确地实施管理职责 2 通过持续不断的沟通辅导员工提高业绩水平目标制定之后 管理者和员工所共同关心的一个问题是如何通过共同的努力去实现目标 通过实现目标来提高员工的绩效能力 使绩效目标真正落到实处 使绩效管理真正发挥作用 在这里 辅导员工提高业绩水平是目的 沟通是达成这个目的的手段 持续不断地沟通是问题的关键 3 记录员工的绩效表现 形成绩效文档绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外 即在年终考核时 管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现异议 一切都应是顺理成章的 管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的 4 考核员工的表现绩效考核是一段时间 通常是一年 绩效管理的一个总结 总结绩效管理中员工的表现 好的方面 需要改进的地方 管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价 同时 绩效考核也是公司薪酬管理 培训发展的一个重要依据 5 绩效管理体系的诊断和提高没有完美的绩效管理 任何绩效管理体系都存在这样那样的问题 都存在需要改进的地方 4 1绩效考核 不患寡而患不 明 4 2业绩和素质的考评冲突 四考评结果的利用 儒家治国追求 大同 其理论基础是认为老百姓 不患寡而患不均 其实 贫