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制度剖析(12) 制度剖析 (12)道泽6-4-2系统博宇（晋南团队）训练课件十二制度剖析很多人做直销到一定的阶段有很多的困惑，市场上各种各样不太正常的现象，给我们的运营带来了很大的阻碍。 一开始不懂是怎么一回事，当我们真正搞懂之后，才明白很多都是跟制度有关的。 制度是什么？我们在中学学习政治经济学的时候学到，生产关系决定生产力的水平。 制度体现的就是生产关系。 生产关系如果不是非常先进的话，生产力的释放也不会很大。 当生产关系调整改变的时候，生产力就会有一个本质上的改变。 我们国家这些年改革开放，跟以前有很大的变化，短短的30年，同样还是这群中国人，为什么就把整个一个国家改变过来了？实际上改变的是经济体制上的一些东西，把原来的计划经济改变成了现在的市场经济。 生产关系一改变，立刻带来了生产力翻天覆地的变化。 所以，我们在分析直销行业中的某一个平台值不值的我们全力以赴的投入，是从各个方面综合来看，公司、产品、系统、时机非常重要，制度同样也非常重要，也就是说制度是其中必不可少的一块。 我们要搞清楚优莎纳的制度到底优越在什么地方？它能够连续十五年在北美的评比中当选为“最受直销商欢迎大奖”，绝对不是一个偶然。 不是说只是产品好或者是某一方面好，它体现的是一个综合。 “最受直销商欢迎大奖”意味着一个直销商来跟这家公司合作能够最大限度地得到他想要的东西，这样才可能叫做最受直销商欢迎大奖。 大家都要成为一个制度专家。 女性朋友相对比较感性，往往把产品和其它方面看的更在意一些，但是千万不要忽视了制度这一块。 现在市场上公司太多，鱼龙混杂，每一家公司都有自己的一套制度，如果我们不懂的分析制度的话，会搞得眼花瞭乱。 如果我们能够成为一个制度方面的内行，成为一个懂行的人，我们的视线会变的非常的清晰。 在市场竞争的过程中能够很快的分清楚别人的制度到底真的象他说的那么好，还是说是经不起推敲，也可以搞清楚USANA的制度是不是最优越的。 所以，我们在感性的同时增加更多理性的一面，把这个事业分析的更加透彻。 USANA的制度的四个原则第一个原则:只要是处于我们市场当中的消费者或经营者，不管是不是我们推荐的，产生的营业额都跟我们有关系。 由于是双区制，你的商务中心只可能有左右两个市场纵深发展，任何人都不可能有第三个市场。 所以，除了自己发展之外，还有可能出现-1-另一种情况，工作者上线如果有更多的资源，就有可能因为排序问题排在了我们的市场当中，那么这个业绩怎么算呢？只要是处于我们市场当中的消费者或经营者，不管是不是我们推荐的，产生的营业额都跟我们有关系，这是一个简单的原则。 第二个原则:采用的是累积制业绩计算方式累积制，就是凡是没有产生奖金的营业额就会保留至下一周，甚至下下一周去结算，不会造成这个营业额浪费。 累积制是非常人性化的，不会给人造成很大压力。 奖金是周结月发，一周结算一次。 如何来考核奖金？非常的简单，考核你左右两边市场的营业额。 大家一定要记住，考核的是营业额，这点很重要。 这个充分说明USANA公司的制度，是真正的符合直销的理念的。 在市场上有很多的小公司也采用双轨，但是它考核的是人数或者单数，每个人加入要报单，很多人报的还不止一单。 它们考核的是单数不是营业额，其实单数都是由人头决定的；USANA考核的是营业额，即便你是一个人，你还没有介绍合作伙伴，但是只要你产生出营业额，你都可以决定把营业额放在左边或者右边，由营业额来产生奖金。 或者还可以说，你的左边有10个人右边有5个人，但是有可能这5个人产生的营业额要超出那10个人的营业额。 它拉不是人头，而是以按营业额算奖金，所以很重要。 在一周之内，如果左右两边都产生125分，公司就发奖金20美金。 1分约等于10元人民币。 左右两边都产生250分，发放40美金，超出250分，超出的部分保留到下一周。 如果一周左右都产生500分，奖励100美金；左右边为1000分，奖励200美金；依次类推?，左右5000分，是1000美金。 再高了怎么办？不会有6000分，最高就是左右5000分封顶。 对于不了解双区制的的朋友要建立起这样一个观念，就是只要是双区制的制度，它一定有一个封顶。 因为这个制度很人性化，它体现了互助，中间有业绩的重复计算，所以说公司必须要采用封顶。 如果不封顶，公司就会亏本。 要做到双赢，公司必须把每个人每一周的收入限定在一个限额之内，超出5000分以上的营业额就不计算了，USANA的制度考核模式就是这么简单。 第三个原则:建立起了非常合理的重复消费体制，每四周要完成100分的营业额这是USANA制度的核心的部分，也是USANA制度非常精彩的一笔。 就是每一个人如果想正常的累积下面市场的分数，正常的领取奖金，公司对每个人有一个小要求，就是你个人每四周要完成100分的营业额，差不多1000元人民币。 不管是消费了，还是销售都可以。 这使得USANA的制度建立起了非常合理的重复消费体制。 在USANA，你的网络一旦建立起来，-2-就是一张实实在在的网，而不会是空网。 因为，在直销行业，我们会看到很多的公司、很多的团队，虽然有很多的人，但是建立起来的却是一张张的空网。 因为没有一个合理的重复消费的体制。 这样的标准制定，是非常合理的，不高不低，既有很好的动力，又不会产生过大压力。 对于执行经销商来讲，奖金已经封顶，对于想把这个生意做大的人来说，如何去做呢？第四个原则:多个商务中心的运作对于执行经销商来讲，奖金已经封顶，对于想把这个生意做大的人来说，如何去做呢？就是多个商务中心的运作。 这是USANA的制度中又有一个非常重要的特点。 就是当我们的第1个商务中心奖金封顶之后，公司就会送给我们一个资格，我们可以自由的选择在任何时间在自己的两个市场最下面的某一个位置，以自己的名字再加入一个商务中心，我们称它为2号中心。 在原来的那个商务中心继续享受各项奖金制度的同时，开始第二个商务中心，再去发展左右两边的市场。 当它再一次被做起来的时候，我们至少又多了一倍的收入。 这样的一种设制，由于2号中心是放在我们市场最下面的，所以同时又帮助到了我们的合作伙伴，使得我们市场的稳定性更强。 真正的实现了上下互助，你中有我，我中有你。 以前，我们做过很多公司的制度讲的是做网络，但是实际上那是一条一条的线，是散的；USANA这样一个多个商务中心的运作，使得我们真正的结成了一张网。 只要你的格局够大，可以做第三个、第四个，甚至于更多的商务中心。 两个商务中心封顶为准资深执行经销商，领导奖是123份；三个商务中心封顶的是资深经销商，分红1236份，依次类推。 USANA的制度一点都不复杂，仔细听一下就能够听明白，不需要象以前做其它的公司制度要讲整整的一堂课，听好多次也不一定能够听的懂。 但是，关键是USANA这么一个表面看上去很简单的制度背后，它体现了什么样的含义？为什么连续15年被公认为世界直销行业最理想的制度？当我们真正搞懂这个制度之后，觉得非常的激动和欣喜。 当然，今天在这里是就制度来谈制度，一个直销公司的制度再好，也永远要以公司的实力、公司的理念以及产品的品质为基石。 如果没有可以信赖的公司以及高品质的产品，制度设计的再好，永远只能是一个数字游戏。 如果只讲制度的话，我们有经验的人，自己在家里用一晚上，能设计好几种制度，但那些都是空中楼阁。 所以，当我们真正的体会到USANA的产品有多好，领会到USANA的企业文化，经营理念和创办人华斯博士的梦想以及他内心所追求的东西的时候，我们才能够更加的明白制度为什么要这样来设制，这是很重要的一点。 所以说，我们透过制度，往往就能够读懂公司的创-3-办人心里面在想什么,他的思路是什么，他脑子里面最关心的是什么，他所追求的是什么。 当我们站在这样一个高度来分析制度的时候，就可以让我们的事业做的非常有质量。 USANA制度的四个重要特点第 一、它是建立在双轨制架构基础之上的综合式的制度。 这一点很重要，跟别人讲USANA的制度的时候，一定告诉别人它是一个建立在双轨制架构基础之上的综合式的制度。 绝对不要简简单单的跟别人讲，USANA是一个很好的双轨制，这样听上去很苍白。 因为现在的市场上绝大部分的公司，特别是一些小公司，采用的都是所谓的双轨制，但那些都是非常简单的双轨制。 只是把象USANA这么好的双轨制，做了一个断章取义的节选，把中间的某一块拿出来，只是借用这种双轨制的模型，然后迅速的去扩张队伍，迅速的去把市场做起来，其它的很多东西丢下了。 所以时间一长给很多的人的心里面造成这样一个理念，双轨制是拉人头的，双轨制一定是倒霉公司。 因为他们看到很多这样的双轨制公司，最多超不过三年，一般两年，做到最后公司就会崩盘，入不敷出。 或者是在奖金发放上面大打折扣，很多人就觉的双轨制一定是有问题的是不可靠的，是金字塔，实际上不是这样的，差的太远了。 我认识海外的一个朋友，在北美生活了很多年，在国外就做了一家公司，叫美安公司。 这家公司是全世界第一家双轨制公司，大概在1989年就开始运营，做为一家双轨制公司一直运营到现在，发展的非常良好，没有出现崩盘等各种各样的问题。 世界上第二个运用双轨制运营的公司就是母公司USANA，它的财务更加的良好，在奖金发放上面，从来没有出现问题，它还是纳斯达克前三名的上市企业，它在股市上的表现甚至超过了其它的老牌的级差制公司。 当我了解到这些的时候，才发现真正的双轨制不是我们平时接触到的很多小公司双轨制所表现出来的。 真正的双区制，它是完全符合直销行业本质的，就是建立稳固的市场，让经营者最终能够实现财富自由、时间自由，形成一个财富管道。 很多人一听双区制就害怕，立刻觉的洪水猛兽来了，其实大可不必这样。 我经常举一个例子，十几年前中国有一家公司，后来国家把它定性为非法传销，是做摇摆机的，是级差制，跟现在的很多老牌公司一样，为什么变成了非法传销了呢？很简单，不是看他采用的是双轨还是几轨，关键是看它的制度到底是以建立稳固市场为目的，还是以拉人头坑人钱为目的的，这个是最重要的。 为什么说USANA的制度是一个建立在双轨制基础上的综合式的制度呢？因为，在制度中间除了采用双区制的这样的两各线走纵深的方式之-4-外，还融合了其它的制度的一些优点在里面。 比如说在业绩结算方面，它没有采取归零，而是采用的累积，这使我们创造的营业额不会浪费。 市场做到中期以后，还希望追求更高的目标的时候，USANA的制度非常巧妙的把太阳线的模式融了进来。 在我们做第二，第三个甚至于更多商务中心的时候，实际上已经在做太阳线了，是在不断的开宽度。 其实，太阳线有一个非常明确的优点，因为你可以不断的开宽度，你的市场在不断的有宽度产生中间才可以做到无限大。 只是过去传统公司中的太阳线，它会造成人的精力的分散，宽度开的越宽，它的深度就没有精力去顾及。 USANA的制度把太阳线非常巧妙非常精彩的融在了双区制的架构当中。 我们在做更多的商务中心开更多的宽度的时候，都是在我们的原有的两个市场的下面去开的，也就是说我们开宽度绝对不会影响到我们的深度。 相反，会把我们的深度越做越深。 我们既可以把这生意做到无限大，同时也可以让我们原有的市场变的无限的稳固，这是最精彩的。 第 二、在这个制度当中，尽可能去规避了一些传统制度中的缺陷和弊端。 传统的老牌公司的制度中的弊端主要是，一个核心问题，三个基本矛盾。 一个核心问题核心问题是什么？这是困扰了众多大牌公司很多年而且是没有办法解决的问题。 这些公司在市场上运营到一定阶段的时候，一定会出现市场上的混乱，主要体现在价格体系上的混乱，在市场上出现各种各样的低价产品。 为什么会出现价格体系上的混乱呢?是因为很多经销商的手中有大量的没有办法通过正常途径销售出去的产品，只好低价的抛货，因为这些人把产品囤积在自己家里。 囤货可以产生很多的业绩，可以使他的市场、级别、奖衔达到了某一个高度，使他能够有某一项或者某几项更多的回报。 这个在几乎每一个老牌直销公司中都会出现。 我们大家都知道，在很多的城市中都出现很多的低价店，而你走进这些低价店，你会发现产品琳琅满目，一看全部都是知名度很高的老牌的直销公司的产品，不管是海外的还是国内的。 我们从制度角度上来分析，你会发现，所有有低价的公司，它的制度中间一定有一个内容，就是级差制。 这是已经形成了一个铁定的规律。 为什么有了级差就一定会有这个核心问题呢？很简单，就是它不同的级别在收入上多几个百分点或多出来几项很诱人的收入，比如3%，6%，9%，10%，15%等等。 也就说你的业绩上到一个更高的档次时，它的回报比例不一样。 另外，你上到了某一个级制，就多了一项分红，一定是有着比较明显的差别。 这就使得经营者会产生出一种非理性的冲业绩。 他真实的实力达不到更高一个档次，但又觉得-5-差不了多少，他往往会拿出钱来把那个业绩买回来，以获得一个更高的回报。 自己把这些货先买回来，再想办法把它卖出去。 有的时候，他自己心里也没想这样，但他的领导人这样引导他一下，他也把货买回来，而他的领导人会升了更高的一个级别。 事实上，发现货回来之后并不能很顺利的销售出去，因为他没有那么大的实力。 但货摆在家里面，是有保质期的，怎么办呢？只能想办法悄悄以低价的方式处理掉，把现金换回来。 如果只是一个月，还不会有什么大事，但是往往级差制公司，对级别的要求是比较严格。 你要达到一个更高级别，需要在一年中间有三个月、六个月甚至于更长的时间来符合某一项业绩要求，这就使得为了达到这个级别又不具备实力的人拿出很多的钱，连续很长时间去实现这种非理性的业绩，造成家里面囤了很多货，而最终一定是流向低价市场。 所以，很多朋友会发现，在一些大点的城市中，低价店形成了一个产业，低价店的老板有充足的货源。 囤货的人有了更高的业绩，更高的奖衔，从奖金中把他们的损失补偿过来。 这就是极差制带来的现象。 不光是中国，在很多的国家，只要是极差制公司，市场运营到一定阶段之后，一定会出现这种情况，只不过是因为公司的名气大小，程度有深有浅，但是一定是不可杜绝的。 就好像是有考试就有作弊一样，没有办法去杜绝它。 所以说，很多公司都在大力打击低价市场，抓住那些低价销货的经销商就开除。 没有用。 就好象一个人身体上长了一个瘤子，西医会拿起手术刀把这个瘤子切掉，但是没有从根本上找原因，所以，当你切掉一个的时候，过一段时间会长出两个，切掉两个可能长出四个，它的根源在于制度中有极差这一块。 在国外很多的级差制公司，伴随业绩归零，这样就更残酷，到了月底如果不上那个级别的话，下个月就归零了，他更要把这个业绩买回来。 国内的一些直销公司，在前期采用累积，相对好点，但同样还有低价，为什么呢？因为它有级差，只要有级差存在，这个核心问题就避免不了。 USANA为什么在全世界十几年的时间，没有出现市场混乱的情况，很简单，因为USANA的制度当中，完全的突破了级差这种传统的框框。 我们看到考核左右两边的分数，500分，500分是拿100美元；1000分1000是拿200美元；一直到5000分，5000分是拿1000美元，都是一个10%的拨出，完全没有级差。 （只有125分，250分是20或40美元，它是8%的拨出，这是针对于亚洲市场增加的两个档次，因为亚洲市场消费能力相对稍微弱一点。 当你拿过100美元之后，就不会再回到20或40美元。 ）它就是一个10%的拨出，对于任何人来讲，没有任何必要冲业绩，这个星期可以拿200美金，你是不是还要冲一冲拿400美金?没有这个必要，拿400美金，还是一个10%的拨出，没有任何理由去囤货。 更何况我们的业绩结算采用累积制，多出来的营业额下周照样计算，不会浪费掉，完全没有级差这一块，-6-经营者根本没有必要去创造那种不理性的业绩，所以市场不混乱就变得顺理成章，道理很简单。 三个基本矛盾第一个，宽度和深度的矛盾做过老牌直销公司的人，要不断推荐更多的人去开自己的宽度。 所有推荐的人全部放在自己的第一线，同时要帮助他们把市场的深度走下去。 因此，要想做大的，必须要做到又宽又深。 但是对于绝大多数人来讲，能力有限，精力有限，人脉资源有限，很难做到又宽又深。 有很多人是宽了不深，他的个人的销售能力和推荐能力很强，前排很多，但所推荐的人没有办法象他这样深入下去；也有些人深了不宽，他推荐到一两个优秀的人，他们迅速的把市场深度做下去了，但是他自己没有办法推荐到更多这样优秀的人，所以市场就变得很狭窄。 从制度上来讲，虽然很深，但是拿不到多少收入。 这本身形成了巨大的矛盾。 还有一个现象，就是所有的领导人不断的开宽度开更多的新部门，对以前的老部门的关心和帮助，相应会越来越少，因为他的精力是有限的，使得他的很多市场不断的出现问题，做到最后就象一个救火队员一样，管了这边管不了那边。 他以前的老部门看着领导人不断的开新市场的时候，心里往往又不太好受，因为他们很清楚，这样的话，他们得到的帮助会越来越少，甚至于还会造成团队的矛盾。 这就是宽度和深度的矛盾，非常的尖锐。 USANA的制度采用双区制，只有两个市场。 用制度的方式把你的宽度限制住了。 双区制相对以往的制度来讲，是一个重大的改革，让经营者真正的能够走深度。 因为深度是我们做网络经营者真正应当追求的。 只要深度够深，我们的稳定度就大，才能够真正的带来不在职的收入。 有了更多的资源怎么办？往下走！真正的形成资源共享。 我们不仅像以前那样帮助合作伙伴开拓市场，很多的时候还和他们一起用共同的资源，来贡献市场。 当我们想做得更大去开更多的商务中心的时候，事实上是在不断的开宽度。 这样的宽度不会影响到我们的事业，因为这样的宽度，是为深度服务的。 你做的越宽也就意味着你的深度越深。 而且，你的宽度是跳到你的合作伙伴市场下面，所以他们很欢迎领导人去开宽度。 当我们不断的开着更多的商务中心做宽度的时候，我们上面的商务中心越来越稳，越来越扎实。 这样，让宽度和深度形成了一个良性循环，不仅不是矛盾，而且是互相的协助。 第二个，销售和推荐的矛盾这在几乎所有的直销公司中都会出现，尤其老牌直销公司中更为突出。 我们每一个人，每一天的工作时间是有限的，最高就24小时。 这个-7-时间是应当拿来做销售还是做推荐？其实，所有的人都知道推荐更有意义。 通过推荐才能建立网络实现增加。 但是我们会发现，太多的直销人每天的大部分时间陷在销售工作当中。 为什么？因为，很多公司的制度要求经营者每一个月要创造很高的个人销售任务，五千、八千、甚至于1万，2万或更多的产品。 他不可能再有什么时间去做推荐。 他首先想的是怎么把每一个月这么多货出掉。 如果出不掉，要么烂在家里，要么只好低价出。 因此大部分的经营者，每一个月要花大量的时间去做销售工作。 本来是因为网络倍增的魅力被吸引过来，想着去创造不在职的收入，可是做了一年、两年、三年，发现自己成了一个万能的推销员。 虽然很多的客户，卖了很多的产品，却根本没有办法去实现不在职的收入，一点也轻松不起来，每一天忙着送货，进货。 很多人心里也在想，我们的领导人好像从来不卖货，等我做到那个奖街的时候，我也不卖货，大不了打点货自己用就是了。 可是你每天都买货卖货，没有时间真正的去建立团队，你永远也做不到那个奖街，这是一个很大的矛盾。 我们到底把时间和精力应该拿来做什么？从USANA的制度我们看到，对个人有没有要求？有！它仅仅是四个星期100分，1千元左右的业绩要求。 只要是在认真经营USANA的伙伴，这么好的产品，一家几口人，100分都不够用，甚至还要再多定，根本牵扯不到卖。 我以前的很多客户，他们跟我要产品的时候，我没有产品给他，因为要保证我自己，我的父母和外婆就已经不够用了。 即便是有的人消费能力差一点，每个月只能用500块钱左右的产品，剩下的那个几百块钱的营业额，我们只要做过直销的朋友都知道，这么好的产品太简单就能销售出去了。 100分这样的一个个人要求，绝大部分情况下是通过消费来完成的。 所以USANA的这种设制，真正符合了直销行业的趋势，叫做消费致富。 我们很多人都在看生产消费者力量这本书，把消费作为一种资本重新分配。 我们实际上不是消费者而是消费商。 我们没有必要成为一个万能的推销员。 USANA四周100分的这种设置，非常的合理、科学，不高不低。 很多大公司对个人业绩要求太高了，每个月几千上万甚至几万，对于绝大多数中国人来讲，不可能把它消费掉，也没有能力把它销售掉，就形成产品的积压，最终导致囤货，导致低价。 另一方面，国内的一些公司制定个人业绩往往又定的过低，有些公司每个月只需要你完成 一、二百的销售额，而且还不是所有人都要完成，只是针对某些达到一定奖街的领导人。 这就使得市场的推动力太小了，因为产生的新营业额太少了，养成了人的惰性。 甚至有很多的公司，对于个人的业绩这块就没有要求，所谓的一次性投资。 等你拿到很多的奖金，然后公司再相对性的扣一点，作为你的消费。 这就形成了空网，可能是几百上几千人的一张网。 真正重复消费的人凤毛麟角。 -8-所以，USANA的这种设置，既不高也不会形成压力，且有一定的推动力，这是非常理想的一种设制。 随着中国人的生活消费水平越来越高，100分的个人要求，对于很多的家庭不会成为负担。 USANA在全世界都是这样，从来都没有变过。 USANA把这个矛盾解决掉之后，使我们可以把主要的精力放在做好推荐、建立团队，建立网络、实现网络倍增，让我们真正的能够实现不在职的收入。 第三个，速度和稳定度的矛盾我们发现直销行业这么多年，在很多公司运作中，它速度和稳定度是不能兼容的。 有的人做的速度很快，但是稳定度很差；要么做的很稳定，但速度很慢。 大家都明白，稳定度是非常重要的，你建立的市场就希望它稳定，不希望一夜之间很快的垮下去。 但是也都希望速度最好能够快一点。 成功太慢也是一种失败，一年挣到100万和10年挣到100万是不一样的。 可你发现这两者往往没有办法统一。 我们看到很多的大公司，有很多人达到这个奖街，要不了多长时间就纷纷掉下来，市场也垮掉。 他以前曾经创造了很大的营业额曾经享受了很好的待遇，但是，他根本不具备那个实力，很快的就回到原点，甚至于掉到比以前还差的地步。 也看到有一些人，不去盲目追求速度，踏踏实实，稳定的经营。 但是，你会发现他成长的速度太慢，周期太长，自己老是上不去，合作伙伴更加没有信心。 当你成长速度过于缓慢，市场不够大的时候，很快会被你的竞争对手吃掉，实际上也是在倒退。 因此速度跟稳定度形成了一个巨大的矛盾有速度没有稳定度，稳定了却没速度。 这在大公司和小公司的表现还是不一样的。 大公司表现的是积压很多的货在经销商的手里，不是真正的市场，且造成市场的混乱，追求速度，囤货，冲业绩。 在没有个人业绩要求的这些小公司，表现的是人的积压，它能够迅速拉很多的人头进去，组建起所谓的团队，就形成空网，没有很好的重复消费的机制。 大公司是货多，小公司是人多，最终带来的都是不稳定。 货多带来的是低价市场，人多带来的是空网。 所以，很多人直销做了很长时间，到最后是三有三无有业绩没市场、有奖街没实力、有收入没保障。 这样尖锐的矛盾USANA是怎么来解决的？首先看稳定度，USANA是公认的最稳定的制度。 1、它本身就是一种消费型的制度，不需要大量的去做推销员的工作； 2、业绩采用累计制的结算方式，不会给人带来压力。 3、有很合理的每个月100分的重销，因此网络一旦建立起来就是一张实实在在的消费网； 4、多个商务中心的运作模式，真正的体现上下互助、环环相扣，是极具稳定性的一张实网。 -9-另一方面，USANA的速度一点都不慢。 在北美市场做到黄金董事，平均35个月的时间，而亚洲市场做到黄金董事，平均也就12年的时间。 一个黄金董事从收入上来讲，已大大的超过某些老牌公司所谓的特级经销商，而且收入的稳定度非常好。 从周期上来讲，很多公司做到这个级别，可能需要五年，八年，十年，甚至于更长的时间；但是在USANA，一般来说12年，或者23年做到。 在这个基础之上，多中心运作可以做到更大。 USANA制度，它非常好的解决了传统直销制度中的弊端，也就是我们总结的一个核心问题，三个基本矛盾。 第三个、非常科学地把奖金分配给了不同阶段的群体我们以前都曾听说过，某某公司的奖金叫做养老不养小；某某公司的奖金是养小不养老，做到后面没有钱赚。 确实是这样。 有的是前面很难挣钱，如果做到很高级别的话，你的钱是源源不断；有的是前面不错，越往后生产力越小。 为什么？是制度决定的，它的奖金分配不合理。 如何把奖金分配给直销商是一门大的学问，谁该拿，拿多少，什么样的人拿，是很有讲究的。 很多公司的制度是把多数的奖金付给少数的领导人，还有一些公司的制度是把很多的奖金付给极少数的一些非常会做推荐的人，他们可能推荐几十个，甚至几百个前排。 推荐能力小的人就拿不到。 世界直销协会调查，一个直销商在他的直销生崖中，平均只能成功推荐2.55个合作伙伴。 奖金付给少数领导人的，是一些老牌级差制直销公司；国内一些极差加累积的公司，往往前期做的一些经销商比较容易挣到钱，它前期采用累积制，把很多奖金在前期拨出去了，使做到高奖衔的领导人，奖金分配不够。 这样的制度推动力非常的小，虽然拥用了一个很大的人群，但是产生的新营业额太少，所以使很多领导人没有钱赚，这又是一种不合理的现象。 所以，一个好的制度应当考虑到各个阶段的很多经营者，做一个科学的分配，应当去关心很多刚开始经营或者经营不久的，这些还没有很高级别的经销商，而这个群体往往是最大的一个群体。 如果一个制度不去关心这样一个群体，那么你的市场根本就没有办法建立一个很长的杠杆，会造成底层大量的流失，只有少数人能拿到很多的奖金。 USANA制度的特点是既能养老又能养小。 USANA在奖金分配上的理念是它决不会把很多的奖金只给少数的一小批人，它会让大家都能够挣到钱。 这是真正的双赢，让大家都能得到自己想要的东西。 举个很简单的例子，我们前期通过努力，一年或者两年时间成为执行经销商，对于USANA来讲，这只是一个中前期的阶段，你的市场可能不需要很多的人、很大的业绩就可以成为执行经销商。 执行经销商只是USANA的领导人中的最低的一个级别，但你的年收入已经稳定在50万元人民币左右，这在很-10-多老牌公司中是不敢想象的。 有了这样的这样收入，一是让你累积了好的经验跟能力，同时，让你非常有底气，用一种轻松、自由、潇洒的姿态去把市场做的更大。 就这50万的年收入也可以让你活的很不错，初步的实现财富自由。 在很多公司中，你只有两个市场做大，你的年收入可能只有几万块钱，这是有本质区别的。 也就是说，在USANA你前期就可以获得了很好的收入，当你想把它做大，你就有更高的挑战，更大的格局，多做一个商务中心，收入就会有一个非常好的增长。 USANA的制度这样的分配，是很合理的，很有力度，能够真正带给经销商想要的东西。 第四个、做为以双区制为基础的公司，USANA制度的安全阀设置的非常好前面讲到，USANA做十几年的双区制，它不仅没有任何的问题，还非常的稳健，它的稳健程度甚至超过其它的极差制公司。 为什么？因为USANA有非常完善的安全阀设制？主要体现在以下几个方面一个是它的封顶设制的很合理，不早不晚，每周一千美金。 如果USANA的封顶变成一周两千美金的话，公司的压力就会大大的增加，就很有可能出现问题。 所以，它的这个封顶恰到好处。 还有，每周超出5千分以上的营业额不计算，这个对公司也是一个非常好的保护，我们一定要理解这一点，如果超出的部分照样累积的话，公司的压力又会大大的增加。 有了这个非常好的安全设制，公司不会出现财务危机。 另外，每四周一个人完成的100分的自动定货，这是不累积给自己的，是往上累积的，这也在一定程度上很好的保护了公司。 我们必须要双赢，如果公司的财务状况出现问题，制度有问题的话，做到最后公司垮掉了，我们的市场也会没有了，所以USANA的制度，它的这种安全阀的设制的非常好。 我们一定学会分析制度，不要只是告诉别人，USANA的制度很稳定，是最好的双轨制，它没有问题，不会崩盘，这样听上去很苍白。 一定要懂得分析制度，把一些细节分析的更详细的话，是非常好的一件事情。 USANA的制度不管做到什么时候，不会有任何问题，它出类拔萃。 45%-47%的拨出率，绝对不会多一个点。 由于是上市公司，所有沉淀公司的奖金，绝对不会装进公司的口袋，又会全部把它拿出来用其它的方式奖励给大家，一定要按45%-47%的拨比率给大家，公司不会截留一分钱。 在市场上USANA和同行之间的竞争，特别是和一些做双区制的同行在竞争的时候，他们会对USANA的制度做出一些攻击 1、拨出率过低了，只有百分之四十几之所以会出现这些攻击，是因为他们在分析制度上面进入了一些误区。 包括我们以前都曾经进入过这些误区。 很多人一味的追求高拨出率，了解一家公司的制度，首先就问，你的拨出率是多少，70%呀还是80%，-11-感觉拨出率越高越好。 其实这个是大错特错的误区。 我们想一个很简单的问题，一个正规的公司，如果它要运营的话，必须设置一个适当的拨比率，否则这个公司不可能正常的来经营。 我们知道，一个百分之四十几的拨出率，公司剩的只有百分之五十几。 一个公司要有产品的制造成本，研发成本，管理费用，人员工资还有税收等等，这些成本加在一起，至少是几十个点，公司的利润空间大概百分之十几。 如果一个公司的拨出率超过了60%，公司的成本怎么样打在里面，你会发现这个公司就会入不敷出。 更别说还有七十几、八十几的甚至于九十几拨出率的公司。 这些公司难道是建在空气里吗？他们会告诉你，我们经营的很好啊。 那我就告诉他们，因为你们公司解决这种问题只有一个办法，也是一个最有效的办法，想要公司不亏本，能够有钱赚，最简单的办法就是，把本来100元的产品，卖到 200、300甚至更高的价格，产品的价值和价格完全背离。 通过这种方式，把制度中间亏掉的钱赚回来，羊毛出在羊身上。 所以，一味的只是去追求拨出率，是非常片面的，是错误的一种行为。 2、对个人业绩还有要求，每个月还要完成100分误区就是很多人只去追求这个制度是不是很容易，是不是没有压力，很容易就来做。 你容易大家都容易，就是赚钱不容易。 很多公司强调只需一次性投资，挣到了钱再消费，挣不到钱不让你消费，这种制度表面上看起来，好象很容易，但做到后来，团队会全部塌下，形成空网，光是一堆人报了单的人放在那里，一个都不动。 这种制度本身只能激发人的惰性，而不是激发人的潜力。 一个人进来了之后，对他没有重复业绩的要求，不形成空网才怪呢。 很多人攻击USANA的每个月的100分的个人要求，觉得太高了，那么请问，一个做营销行业的人，想要成功的人，一个月连100分、1000块钱的营业额都做不了，这样的人可能真的不具备一个成功人的素质。 在传统行业里，你在一个公司里做销售，你每个月不需要有责任额吗？做保险也好，银行负责储蓄的这些职员也好，每个月、每个季度，一年都有很高的个人的要求。 没有个人业绩要求的这种模式，它永远是没有生命力。 3、我们的制度很好，如果我做到这个级别，我就有多少多少收入但你会发现，理论收入跟实际收入往往差了很多，我们会看到很多的公司，做到了某个奖衔，某个级别，但收入根本不像课堂上讲的那样。 某个级别的经销商，年收入可以达到 三、四十万，某一个级别特级可以拿到七八十万，实际上差的非常的远。 因为它的制度中存在很大的缺陷，理论收入跟实际收入是不一致的。 而USANA的制度，你做到了那个级别，就一定有那么多的收入，多少相差不大。 因为USANA的制度是最可靠、最安全、最让人放心的制度。 4、封顶太早了，一周只有一千美金；业绩有截留，5千分以上就不-12-计算举个例子，xx年左右，北美有一家公司，具说是华人发起的一家公司，进入中国市场，也是做双区制的，这家公司当时进入的时候，很吸引人，当我去年把USANA制度搞懂之后，我才发现那家公司在很大程度上模仿了USANA的制度。 比如说，它也是一个中心，三个中心的加入，它每个月也有个人的要求，也要完成一个差不多 八、九百块钱的营业额，好象差不多。 当时做的也很迅猛，声势也很浩大，团队很快就起来了。 但是，仅仅两年的时间就出现了很大的财务问题，最终导致这个公司入不敷出，打折扣的发奖金，本来你该拿1万，只能给你5000。 它是跟USANA的制度很象，但是恰恰在安全阀的设制上，完全的失败了。 当时了解的时候，他们就是拿USANA作为反面教材，你看USANA才一千美金就封顶，我们几万才封，USANA五千分以上的营业额就不累积，我们可以无限制的累积。 好像USANA不如他们，当我去年搞明白之后才发现，这个完全是本末倒置了。 正因为它封顶封的太高，正因为它业绩不截留，才导致公司最终垮掉。 由于业绩不截留，无限制的累积，我认识的领导人他比较大的那个市场，已经累积到几百万分了，另外一边怎么追也追不上了。 想想看，这对于一个公司来讲，这是一个极大的负担。 所以说，很多的模仿USANA的制度，只是模仿一个表象，真正最关键的，他们没有去学，反而觉得USANA安全阀不好，在这上面做手脚。 以此来告诉别人，我们的封顶封的那么晚，你来做，可以做的很大，去吸引一些不是很理智的，投机心态的人来做。 结果做到最后，全部出了问题。 这种事情太多太多了。 所以当我们碰到这种攻击的时候，不要紧张。 反而非常自豪，非常有信心的解释给对方听，正是因为这些原因，我们才更要好好的做USANA这家公司，它的制度是永远不会出问题的，我们一定会做的很长久。 我们以后在去分析制度的时候，应当怎么样来正确的分析，当我们搞懂了USANA制度的背后的意义，搞懂了它的价值，在这个基础之上，学会如何去分析其它公司制度，因为我们会经常碰到各种各样的公司来找我们，告诉我们他的制度如何的好，怎么样的能够赚钱，而我们掌握正确分析制度的原则之后，你只要从几个点切入分析，你就会明白，这样的制度到底有没有价值，你越会分析就明白，USANA的制度真的是无懈可击的制度，可以让我们实现梦想，做到不在职的收入。 分析制度正确的方式从四点上来看第一点:去分析它的制度类型，看其中它有没有级差只要有级差在内，它一定会导致市场的混乱，只是时间有早有晚，程度有深有浅；不要看它的拨出率有多高，多么的好，多少的优点，只要其中还有级差，不用讲，肯定会有问题。 第二点:分析这个制度有没有很好的互助性-13-真正的能够实现助人自助，互相帮助，帮助别人成就自己。 在分析宽度和深度矛盾的时候，就是结合互助性来讲。 USANA的制度解决了宽度和深度的矛盾，实际上也是很好的解决了互助性。 走深度，本身就是互助，所有的资源，都是往深度去走。 做到执行经销商以上，多个商务中心运作，用宽度为深度来服务。 在合作伙伴下面去开宽度，这是一个更大的互助性的体现。 只有好的互助性的设制，才能够大大的提升成功率，这个最重要。 每一家公司都有人做的非常好，都有人挣了百万，千万。 问题是，你要看大多数的人得到了什么样的结果，它的成功率有多大。 一千个人中间只有一个人能成功，这种成功，可能跟我们没有关系。 如果10个人中间能有4个、5个、6个都会获得很好的结果，我想怎么也应当有我们的份。 互助性体现的是成功率。 第三点:分析这个制度的主要的收益，看有没有重复消费的机制先讲老牌的直销公司的收益，它往往集中在底层的经营者，通过大量的推销工作来产生业绩，使得团队领导人产生收入，这是他们的主要收益。 而上面的领导人很少去做销售，产生的业绩是很少的。 很多的小公司，他们的收益新人的加入，99%以上的收入报单。 只要有人报单，左边右边，一比一或者一比几，这样的一碰，就产生收入，根本没有一个很好的重复消费的机制。 收入的就是要看有没有一个完善的、合理的，可以持续的重复消费的机制。 也就是说USANA的制度，你建起来一个团队一个网络，即使很长的一段时间都没有新人加入，但你照样不用担心你的收入，因为大家都在重复消费。 USANA制度中间，最重要的收益就是这个合理的、操作性非常强的、可复制的这种重复消费机制，每4周100分。 绝大部分的小公司是没有的，你的团队再大，最终一定导致空网。 几千个人、几万个人的团队的收益，没有我们几百个人的团队大。 所以，我们一定要去分析主要的收益，光靠新人加入这种收益的制度，它的特点是，在刚一开始的那一两个月，可能会运作的人，或者人脉关系广的人，会迅速的挣到一笔钱，但是越往后挣的越少。 因为新人的加入，始终是有限度的。 不断的去寻找新的人加入来产生的收益，就象不断的去砍伐树木一样，迟早有砍完的一天。 那么，建立在重复消费制度上的这种收益制度，就是在种果树，种好了一片果树，每一年都会结果，永远有果子吃，而且越做越轻松。 第四点要学会去分析计算投入产出比为什么USANA它不仅稳定度高，同时速度也很快？因为USANA的投入产出比是最高的。 它在我所了解到的所有的制度当中，投入产出比是最高的。 当我们跟其他公司的营业额一样高的时候，我们的收入一定最高。 -14-如果和他们收入相同的话，我们所需要的营业额一定比别人少。 很简单，一个执行经销商，每周左边5000分，右边5000分封顶，就是左边5万元的营业额右边5万元的营业额，一周10万块钱的营业额，一个月40万，一年500万的营业额。 这在很多我们所熟知的老牌公司的经销商中间，是非常普通的营业额，给他们带来的收入可能一年只有十几万、二十万的收入。 但是在USANA，你就可以成为一个执行经销商，一年能够拿到50万左右的稳定收入。 如果我们是以三个中心来运作，当你把4个市场最终全部做到封顶之后，成为资深经销商的时候，你所需要的营业额是一年一千万，年收入大概两百万元左右。 这样的营业额，如说在老牌的A公司中间，很多经销商都远远超过它，是非常普通的营业额，但收入差别就太大了。 他们的特级经销商在一年有30万的收入，就已经很不错了，这样的投入产出比差别是巨大的。 我们再从人数上看，在人数相同的情况下，USANA的收入一定最高。 收入相同的情况下面USANA的所需要的人数也一定最少。 我们做过计算，这种消费累积型