QC七大工具及常用图介绍(PPT 69页).ppt

QC七大工具及常用图表介绍 CTPM华天谋樊江波 目录 1 正确认识管理工具2 5W1H方法介绍3 QC7工具介绍4 OFFICE常用图表 1 正确认识管理工具 准确 有效 恰当 真实 该用什么工具用什么工具 使用工具后就要有所收获 能用简单的不用复杂的 工具要 使用 不要事后编套 正确 先学后用 学会再用 学以致用 how使用管理工具 我们是怎么做的 应该怎么做 3 管理的各项工具 是教我们如何 How 做事的方法 它的目的 What 是解决问题 无论问题的大小或如何复杂性 所使用的方法不同 而每各种方法各有专精 2 管理者所使用的管理工具 包括PDCA 5W1H QC七大手法 图表等 就像木匠工具箱中的锯子 锯木头 刨子 刨木头 墨线盒 拉直线 等等一样 各种工具有它自自己的特性与功能 在解决问题上要根据问题的性质 选对工具 采取全部或部分不同功能的工具 问题会迎刃而解 事半功倍 1 管理各项工具 是世界各先进工业国已推行多年的管理方法 但由于每一个国家因国情的不同或企业经营环境的差异 各采用管理工具也不同 如今管理的书籍在市面上汗牛充栋 令人目不暇接 不能全部采用 一般原则是寻找最适用自己本身的需求 应该优先考虑 1 正确认识管理工具 4 要 灵活 应用管理工具 如果事情已经很明了 不要为了用管理工具而用管理工具 管理工具相关图与品管圈活动步骤 品管圈活动步骤 选取主题 现状分析 对策研讨及计划设定目标 对策实施 效果确认 标准化撰写报告书成果发表 1 5W1H是指 When何时Who何人Where何地What何事Why为什么HOW如何进行 也可以是5W2H 即增加HOWMUCH 做到什么程度 对1H进行量化 另一种解释是cost 人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是 何时 何地 何人 何事 为何 如何 纪伯伦 2 5W1H方法介绍 掌握 1 为什么 Why 2 做什么 What 3 何人 Who 4 何时 When 5 何地 Where 6 如何 How 针对不同的类型 不同的问题 不同的性质采用不同的发问 例如 1 为什么 Why 2 做什么 What 3 何人 Who 4 何时 When 5 何地 Where 6 如何 How 针对不同的类型 不同的问题 不同的性质采用不同的发问 例如 1 为什么 Why 2 做什么 What 3 何人 Who 4 何时 When 5 何地 Where 6 如何 How 针对不同的类型 不同的问题 不同的性质采用不同的发问 例如 1 为什么 Why 2 做什么 What 3 何人 Who 4 何时 When 5 何地 Where 6 如何 How 针对不同的类型 不同的问题 不同的性质采用不同的发问 例如 1 为什么 Why 2 做什么 What 3 何人 Who 4 何时 When 5 何地 Where 6 如何 How 针对不同的类型 不同的问题 不同的性质采用不同的发问 例如 1 为什么 Why 2 做什么 What 3 何人 Who 4 何时 When 5 何地 Where 6 如何 How 针对不同的类型 不同的问题 不同的性质采用不同的发问 例如 提问技巧 ECRS法则 删除 合并 重排 简化 关于开展企业基础管理工具培训的通知集团各处 为促进员工管理意识的提升 使员工更好的掌握工作 学习方法 公司将组织 企业基础管理工具 培训 现将有关事项通知如下 一 培训内容 企业基础管理工具应用二 培训时间 2014年12月20日下午14 00 16 30三 培训地点 3号楼10楼会议室四 参加人员 各处员工欢迎对本课程有兴趣的同仁参加五 培训讲师 企划部工业工程处王目建六 注意事项 1 各位同事如有事不能参加 需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假 2 参训人员提前五分钟到达培训地点 并做好签到记录 3 为保持良好的培训秩序 培训期间需关闭手机或设置振动 4 培训期间不允许提前离开 如有特殊情况需向培训组织者请假 5W1H应用例 why what when where who how who 1 5W1H分析法也叫六何分析法 是一种思考方法 也可以说是一种创造技法 是对选定的项目 工序或操作 都要从原因 何因 对象 何事 地点 何地 时间 何时 人员 何人 方法 何法 等六个方面提出问题进行思考 这种看似很可笑 很天真的问话和思考办法 可使思考的内容深化 科学化 2 5W1H是6个提问技巧 针对某一个项目要用5W 不要单纯的理解为1H 小结 PDCA循环管理常用的工具PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法 其实施需要搜集大量数据资料 并综合运用下列各种管理技术和方法 3 QC7工具介绍 第一招 查检表第二招 柏拉图第三招 鱼骨图第四招 直方图第五招 控制图第六招 散点图第七招 层别法 集数据 抓重点 追原因 显分布 找异常 看相关 作解析 掌握 掌握 掌握 掌握 了解 了解 了解 查检表 Datacollectionform 4 规范有序 可使检查工作有序 按计划进行 并提高效率 使检查的内容周密和完整 为什么要使用查检表 4 设计查检表的步骤 1 明确收集资料的目的 2 确定为达到目的所需搜集的资料 这里强调问题 3 确定对资料的分析方法 如运用哪种统计方法 和负责人 4 根据不同目的 设计用于记录资料的调查表格式 其内容应包括 调查者 调查的时间 地点和方式等栏目 5 数据定义所谓数据 就是根据测量所得到的数值和资料等事实 数据 事实 以数据追踪品质 让数据说实话 6 数据的种类定量数据计量值 如长度 时间 重量等连续性数据 计数值 如缺点数 不良品数 样品数 人数等非连续性数据 定性数据如衣服的美感等以优先级 等级为依据的数据 高效性 客观性 统一性 结果清晰 通过数据的收集 清楚地描绘每个事件的具体情况 而不是每个组员的个人意见 查检表有什么特点 1 检查表 Datacollectionform 检查表 评审员在现场使用的部分检查表 检查表 Datacollectionform 检查表 点检用查检表 小王需要出差 对所携带的物品设计查检表如下 记录用查检表 层别法又叫分类法或分组法 就是按照一定的标志 把收集到的数据加以分类整理的一种方法 分层的目的在于把杂乱无章的数据加以整理 使之能确切地反映数据所代表的客观事实 分层的原則是使同一层次內的数据波动幅度尽可能小 而层于层之间的差別尽可能大 通常有以下几种分层方法 1 按人员分层 2 按设备分层 3 按不同物质分层 4 按不同内容分层 5 按ICD编码与DRG分类统计等等 层别法 Stratification 检验工作对策制定对策分层措施简易表 散点图 Scatter 1 定义散点图是把两种数据的关系作为研究问题 用图的形式的表现 在散点图当中数据用点的形态表现 呈现点的散开状态图 2 目的对散布状的数据 有没有相关关系 如果有相关关系 为了使其在规格范围内出现 知道如何进行调节 3 散点图判断的方法散点图大体分为如下5种形式 强加法相关X增加时Y也增加 分布带窄 弱加法相关X增加时Y也增加 分布带宽 无相关X Y轴无法表示关系的 强减法相关X增加时Y减小 分布带窄 弱减法相关X增加时Y减小 分布带宽 柏拉图 ParetoDiagram 1 定义把不良 缺点 故障等的发生件数 以及损失金额 按照现象或原因来划分 按顺序排列 以柱表的形式表现的图2 目的现场的管理监督者在所担负的业务当中 以不良品和缺点以及故障等需要改善的事项为对象 挖掘哪里出现问题 判断 应该在哪里采取措施 等 3 摘要柏拉图又名为80 20法则 二八原则 即通过20 范围问题的解决 减少80 的问题原因 可以找出出现的问题项目 对问题事项的顺序位置和比率 能够一目了然 问题的大小一目了然 具有说服力 不需要复杂的计算 谁都可以制订 因为表现出累计占有率 可以知道各问题的占有率 4 结构 5 4 3 2 1 1 项目轴 X轴 2 频数轴 主Y轴 5 累积不良率折线图形 4 累积不良率轴 次Y轴 3 频数柱状图形 最大值为所有频数之和 从左至右频数从多至少 最后 其它 为几项之和 最大值为100 5 制作顺序选择要进行质量分析的项目 选择用来进行质量分析的度量单位 如出现的次数 频数 件数 成本 金额或其他 选择进行质量分析的数据的时间间隔 画横坐标 画纵坐标 在每个项目上画长方形 它的高度表示该项目度量单位的量值 显示出每个项目的影响大小 由左到右累加每个项目的量值 以 表示 并画出累计频率曲线用来表示各个项目的累计影响 利用排列图确定对质量改进最为重要的项目 关键的少数项目 柏拉图 Pareto 举例 1 柏拉图 Pareto 如下图 窗口标识 标本条码化和医患沟通三方面占影响满意度所有因素的82 20 根据80 20法则 主要制定针对这三方面的对策措施 门诊健康教育服务项目 门诊健康教育服务项目 柏拉图应用要点 1 排列图要留存 把改善前与改善后的排列图排在一起 可以评估出改善后果 2 分析排列图只要抓住前面的2 3项就可以 3 排列图的分类项目不要太少 5 9项较合适 4 作成的排列图如果发现各项目分配的比例差不多时 排列图失去意义 与排列图法则不符 5 排列图是管理手段而非目的 如果数据项目已经很清楚者 则无需再浪费时间制作排列图 6 其他项目如果大于前面几项 则必须分析加以层别 检讨其中是否有原因 7 排列图分析的主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策 但如果第一项依靠现有条件很难解决 或即使解决花费很大 得不偿失 可以避开第一项 从第二项入手 直方图是用来整理计量值的观测数据 分析其分布状态的统计方法 用于对总体的分布特征进行推断 直方图的作用如下 1 检验数据分布的类型 分析数据是否服从正态分布 判断数据有无异常 2 与标准界限做比较 可直观地判断分布中心是否偏离标准中心 以确定是否需要调整并求出其调整量 还可判断数据分布的散差 分布范围 是否满足标准范围的要求 以确定是否采取缩小散差的技术性措施 3 用于进行过程能力调查和不合格率估计 4 客观地反映操作者的技术水平和主观努力程度 直方图 Histogram EDCBAEDCBA 现场评审的直方图案例 Histogram 那个图应该是正常的 为什么 单边不良形 双边不良形 定义 特性要因图又叫石川图或魚骨图 是表示质量特性与原因关系的图 作图要点 1 明确需要分析的质量问題或确定需要解決的质量特性 2 召集有关的人員利用 头脑风暴 集思广益各抒己見 3 向右画一根帶箭头的主干将主要问题写在图的右边 一般按主次分类 然后围绕各大原因逐级分析展开到能采取措施为止 4 记录有关事项 注意事項 1 针对性要强2 原因分析要充分3 群策群力 特性要因图 Cause Effectdiagram 什么是特性 特性是指工作的结果或工程所产生的结果 如质量 成本 效率 安全 不良现象等 什么是要因 要因就是指造成结果 特性 的主要原因 在企业中 引起特性异常的大要因一般可从五个方面进行检讨 即4M1E 分别为 Man 作业者 人 Machine 机器 设备 装置 Material 材料 零件Method 作业方法Environment 环境 特性要因图就是根据结果 特性 来寻找原因 影响结果的要因 的一种QC手法 Man Machine Material Environment 1 大骨展开法 确定特性 填入特性要因图的骨背 加入要因大骨 继续展开 检查是否有遗漏的要因 主要问题 原因追求型 为什么装配不良率高 设备 人员 方法 材料 环境 对策追求型 如何提高装配合格率 材料 方法 设备 人员 环境 脑力激荡法 激创意 5 脑力激荡法会议准备 1 时间 30分左右 不要超过一小时 2 会议室 安静 不受别事打扰 电话最好关掉 3 记录员最好有二人 书写时 字体要清晰 用以启发其它圈员的联想 4 准备小铃 圈员有违反基本规则时 用按铃来管理会议 4 脑力激荡法的四大原则 1 杜绝批评构想 对任何观念持有反对意见时 必须保留至稍后之时期 会议中不管别人构想是好是坏 绝不加批评 2 鼓励 自由奔放 异想天开的意见 必须毫无拘束 广泛地想 观念愈奇特愈好 3 构想愈多愈好 不要顾虑构想内容的好坏 4 根据别人的 构想 联想另一个构想 即利用一个灵感激发另外一个灵感 或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想 6 脑力激荡法的实施要领 1 运用脑力激荡术时 若无适当的题目 是不易成功的 2 不能同时有两个以上的题目混在一起 3 问题太大时 要分成几个小题 4 创造力强 分析力亦要强 更需具有幽默感 5 使用脑力激荡 会产生出无数的创意 有时在一小时内会有400条以上的创意 但这些创意不一定均具有实用性 6 需要把许多想出来的创意 经过评价 以选取解决问题所必须的创意 7 评价脑力激荡所想出来的创意 圈员最好受过创造性思考训练 能客观地判断 并对问题有广泛的认识 8 评价各种创意时 可用下列分类处理 1 立即可以实施者 2 需较长时间 加以研究或调查者 3 缺少实用性者 7 脑力激荡法应避免的词句自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法解决问题时 不能使用下列的 绝句 如使用这些词句 会把圈员所提出的创意完全抹杀 1 理论上可以说得通 但实际上并不如此 2 恐怕上级主管不会接受 3 以前试过了 4 违反公司的基本政策或方针 5 会被人讥笑的 6 没有价值吧 7 可能没有这么多的时间 8 可能大家不会赞成 9 我以前想过了 只是没有多大的把握 10 以后再想想看 或以后才研究吧 检验流程追溯分析与改进 P 护理 工人 培训不到位 未执行流程点交接 未设置接收岗 条码位置不对 条码不清 实验室 信息系统 岗位不足 未及时设置工号 工作太忙 工作忙 没时间确认 按病历号重置条码 软件不完善 没有制度化 标本太多 没时间确认 案例 选择改进方案 Do 护理制度上规定 血液标本在采集时 用PDA确认患者身份 逐个扫描试管条码确认采集人及时间后 开始抽血 体液标本 大便 尿等 患者留好标本后 到护士台确认采集时间 标本多的科室 增加一个工作人员或实习生 对条形码不能扫描的容器 在护理系统里可修改采样时间 工人统一编制工号 输入到信息系统里 运送标本前 告诉护士工号 确认接收人及时间 运到实验室后 等对方确认后方可离开 实验室已有接收工人的实验室 确保每个标本接收并确认 没有设置接收岗位的实验室 增设标本接收岗 并要求实时确认接收时间 改进后监测数据 Check 改进后 达到预期目标 20 改进成果 Act 2012 12数据显示 80 的标本已实现全流程的监控 达到预期目标 显著改进了标本流程 提高了分析前质量 实行标本面对面交接制度 实时确认标本采集时间 交给工人时间 实验室接收时间等原流程缺失的数据 体液标本 急诊化验室 监护室的标本交接流程 还可进行持续改进 应列入下一年度的计划 控制图的定义 控制图 ControlChart 又叫管制图 是对过程质量特性进行测定 记录 评估 从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图 图上有三条平行于横轴的直线 中心线 CL CentralLine 上控制线 UCL UpperControlLine 和下控制线 LCL LowerControlLine 并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列 UCL CL LCL统称为控制线 ControlLine 通常控制界限设定在 3标准差的位置 控制图 ControlChart 聚焦于过程质量 控制图最早是由休哈特提出聚焦于过程质量 在一切制造过程中所呈现出的波动有两个分量 第一个分量是过程内部引起的稳定分量 即偶然波动 第二个分量是可查明原因的间断波动 异常波动 那些可查明原因的异常波动可用有效方法加以发现 并可被剔去 但偶然波动是不会消失的 除非改变基本过程 基于3 限的控制图可以把偶然波动与异常波动区分开来 控制图 Controlchart 就是对生产过程的关键质量特性值进行测定 记录 评估并监测过程是否处于控制状态的一种图形方法 根据假设检验的原理构造一种图 用于监测生产过程是否处于控制状态 它是统计质量管理的一种重要手段和工具 某实验室数据资料 根据上边的数据制出下图 某医院实验室对标准制剂中的某种物质含量进行监测 采用平行样品共进行20次 使用x R控制图对准确度和精确度进行评价 4 OFFICE常用图表 1 柱状图2 推移图3 饼图4 雷达图 掌握 柱状图的定义柱状图 BarChart 是由若干等宽的长柱平行排列而成 柱形的长短表示数值的大小 制作上一般以横轴为层别项目 纵轴为次数 项目2 3项最合适 每个柱状图形之间适当间隔一段长度 但必须保持间隔小于柱状图的宽度 直方图是柱状图之间间隔为零的情形 数值的标注 柱状图 简单的说 推移图 RunChart 是指随时间变化的图形 有人称其为 趋势图 或 走势图 也叫时间序列图 是以时间轴