团体合作及执行管理(ppt 45页).ppt

团体合作与执行管理 SALESDEPARTMENT 专业提供企管培训资料 第一环节 我们来分享一个故事 沉船的倾诉 巴西海顺远洋运输公司门前立着一块高5米宽2米的石头 上面密密麻麻地刻满葡萄牙语 以下的就是石头上所刻的文字 当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时 环大西洋 号海轮消失了 21名船员不见了 海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码 救援人员看着平静的大海发呆 谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么 从而导致这条最先进的船沉没 这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子 打开瓶子 里面有一张纸条 21种笔迹 上面这样写着 一水理查德 3月21日 我在奥克兰港私自买了一个台灯 想给妻子写信时照明用 二副瑟曼 我看见理查德拿着台灯回船 说了句这个台灯底座轻 船晃时别让它倒下来 但没有干涉 专业提供企管培训资料 三副帕蒂 3月21日下午船离港 我发现救生筏施放器有问题 就将救生筏绑在架子上 二水戴维斯 离港检查时 发现水手区的闭门器损坏 用铁丝将门绑牢 二管轮安特耳 我检查消防设施时 发现水手区的消防栓锈蚀 心想还有几天就到码头了 到时候再换 船长麦凯姆 起航时 工作繁忙 没有看甲板部和轮机部的安全检查报告 机匠丹尼尔 3月23日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警 我和瓦尔特进去后 未发现火苗 判定探头误报警 拆掉交给惠特曼 要求换新的 机匠瓦尔特 我就是瓦尔特 大管轮惠特曼 我说正忙着 等一会儿拿给你们 服务生斯科尼 3月23日13点到理查德房间找他 他不在 坐了一会儿 随手开了他的台灯 大副克姆普 3月23日13点半 带苏勒和罗伯特进行安全巡视 没有进理查德和苏勒的房间 说了句 你们的房间自己进去看看 一水苏勒 我笑了笑 也没有进房间 跟在克姆普后面 一水罗伯特 我也没有进房间 跟在苏勒后面 机电长科恩 3月23日14点我发现跳闸了 因为这是以前也出现过的现象 没多想 就将阀合上 没有查明原因 三管轮马辛 感到空气不好 先打电话到厨房 证明没有问题后 又让机舱打开通风阀 大厨史若 我接马辛电话时 开玩笑说 我们在这里有什么问题 你还不来帮我们做饭 然后问乌苏拉 我们这里都安全吧 二厨乌苏拉 我回答 我也感觉空气不好 但觉得我们这里很安全 就继续做饭 机匠努波 我接到马辛电话后 打开通风阀 管事戴思蒙 14点半 我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭 晚上会餐 医生莫里斯 我没有巡诊 电工荷尔因 晚上我值班时跑进了餐厅 船长麦凯姆写的话 19点半发现火灾时 理查德和苏勒房间已经烧穿 一切糟糕透了 我们没有办法控制火情 而且火越来越大 直到整条船上都是火 我们每个人都犯了一点错误 但酿成了船毁人亡的大错 事故原因 每人都只错一点点 专业提供企管培训资料 沉船能避免吗 问题的核心 执行力管理制度人内心的习惯和小节绥中发电厂一号机组的 想不到 之后有必然性吗 可怕的不是主变电这个设备带来的故障 而是我们内心中的错觉 大家看完这个故事 就以我司由生产的環節 出货環節 套用到我們之前的故事上 我司的實案 我司有一名生产部员工取走正在生产的产品 其他员工亦看见這员工的行為 但認为取走一俩个产品是无所谓的 一位男QC作最终检查时 发觉产品的塑盒盖很难打开 但他心中认为是没问题的 因他心想 我打得开 其他人都能打得开 营业收到最终样板后 反映塑盒盖很难打开 要求重做 专业提供企管培训资料 我司的實案 生产部反映全部已做好了 反映重做趕不上交期 营业无奈地接受 因为如不交货 我们要赔偿空运 到出货前一天 生产需要入货到仓库 却发现数量欠缺300个 告知营业 营业告知客人少出 当天只能少出300个 我司的實案 客人接受我们的解释 下一次再安排出货 货到客人手上后 客人反映塑盒盖很难打开 问我司如何检查产品出货 客人把货品全面检查 发现手上的货有90 很难打开 导致不能售卖 所以要求全面退回 在此我司需要赔偿货品的金额外 还包括客人的利润及运货都必须全面承担 我司的實案 看见以上的生产经过 我相信這情况一直都在你们的身边出现 同一个道理 此問題能避免吗 执行力 QC作最终检查时 管理制度 取走正在生产的产品 人内心的习惯和小节 生产反映全部已做好了 营业无奈地接受 我认为是没问题的 专业提供企管培训资料 我司的實案 其实以上三点最可怕的是内心的习惯和小节 想不到 我以为 可以造成的后果是非常严重的 我们就以以上的情况来作一个分析 问题的后果 全公司为此事要赔偿一笔很大的金额 客人对我司所生产的产品失去信心 客人亦因此事故 亦造成很大的金钱或形象上的损失 我司所保证的品质控制 客人认为只作表面功夫 从此不再相信我司 此订单后再不下单给我司 往后我们如何去避免 不要再以 我以为 去作一个判断 想多一点 做判断的时候可以去做一个明智的判断 此事故QC为一名男性 以他的力量为准 他认为塑壳是可以打开 但大家可否想过 我司所生产的化妆品目标是女性呢 想不到 便在此时作为一个很不明智的决定 多想一想的话 后果是否一样呢 往后我们如何去避免 营业雖反映重做产品 但生产认为此货已做完且相信没有问题 所以要求不返工 如果营业認為此事件严重时 必须坚持信念 就算交期赶不上 我们亦必须评估所有的严重后果 往后我们如何去避免 生产不能以货品做完 而不想去返工为理由 因为往往不多想一想 所造成的后果是非常严重的 员工坐视不理 如发现其他员工取走正在生产的产品 其他员工必须向上级报告 今天1 2个明天3 4个后天 专业提供企管培训资料 往后我们如何去避免 今天告知客人少出300PCS 下次订单再告知同一理由 客人的想法会如何呢 第一次 客人OK第二次 客人OK第三次 客人想法会如何呢 正确的处理方法是 我们必须做好自己的本分 把工作做好 不要贪心 以上分析过后 我想告知大家一个信息是 大家的团队精神及责任心 每天所发生在我们身边的事情 如果每人多付出一点团队精神 不要只站在自己的觀念去想事情 作良好的沟通 问题必然可以避免 以下面的金字塔作解说 赔偿 生产不愿意返工 营业提出返工 征兆 QC发现塑壳出现問題 细节 员工取走产品 个人习惯 严重事故 轻微事故 往往在发生一个严重事故当前 都由一些不明显的个人习惯及缺乏沟通所导致的 金字塔作解说 就以金字塔为例 在Step 如果大家把问题作进一步分析 把大家的观点讲出来 作进一步讨论 我相信问题都可以避免的 至于Step 的个人习惯 我认为可以以公司规定或守则作教育 专业提供企管培训资料 营业部需具備的觀念 做好一张订单 除营业接单回来的重要性外 其他部门的配合都是缺一不可的 更进一步告知大家 团队精神的力量GAMETIME认识团队 单杠游戏 第二环节接单的基本要素营业部每个人都必须清晰自己的责任及其目标 就以营业员为例 营业员必须具备2大条件 帮公司赚钱的部门 责任完成客人所交代的要求 如何在我們接单的日常过程中做到適當的控制 控制是必须的 控制就是追踪考核 确保目标达到 计划落实 虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉 然而企业的经营有其十分现实的一面 有些事情不及时加以控制 就会给企业造成直接与间接的损失 控制方法 控制是必须的 但控制是抽查而非逐一检查 控制应遵循下例步骤 控制范围 重要的 关键的 核心的业务流程或业务环节 控制内容 控制关键元素即会对结果造成重大影响的因素 确定控制标准 收集数据和相关信息 衡量效果 根据效果调整行动 如何在我們接单的日常过程中做到適當的控制 工作跟进 工作跟踪如果得不到严肃的对待 清晰而简洁的目标并没有太大意义 很多事情就是因为没有及时跟进与控制而错过了解决问题的有效时机 小问题变成了大问题 因此 跟进控制是必须的 并且是一项重要的工作 工作跟进控制通常有三种方式 其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己在合适的时间 便于发现和解决问题的时机 去跟踪检查 其二是约定执行者在什么时候 什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因 其三是下工序或相关职能人员 跟单员 助理 品管员等 应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等 工作跟踪的目的是及时发现问题与及时解决问题 通过采取方案措施 改变原方案 重新布置等进行补救调整 让业务发展不会偏离原定轨道 结果处理 好的结果要给予表扬 肯定甚至奖励和总结成功经验 对于坏的结果则要及时纠正 要总结经验教训 同时要追究责任 专业提供企管培训资料 以上谈到的控制与追踪 大家听完后 可能认为很容易做到 但我可以肯定地告诉大家 要做到并不难 但要做好就不是一件很容易的事了 在此我可以告诉大家一个最基本的要求 在控制与追踪的同时 如果大家都有按我司的程序文件去进行每一个细节 我相信要做好并不困难 大家可否告诉我 所谓赚钱最基本必须控制的因素是什么 成本 要在控制成本的基础下 制定目标期限以一家公司的角度去看 专业提供企管培训资料 案例 如何提高25 的营业额 市场部门承诺新产品营业收入 40 研发中心承诺适应快速变化的市场新产品 并且将研发时间从12周缩短到6周客服中心保证全国3天快速服务 省内24小时售后服务采购部门承诺将供应商原材料成本压缩20 物流部门同意库存周转 33 HR部门承诺对技术开发和一线工人分别实施不同技能培训 对营销人员加强销售渠道建设培训HR部门承诺一线短缺人员在一周内招聘上岗市场部门承诺对经销商进行产品和售后服务培训 总经理承诺管理层加强服务效率 对重要决策24小时答复客服部门将建立与客户信息沟通渠道 如新增800电话 保证客户满意度82 市场部门将展开针对老客户提供增值服务 如以旧换新 免费升级软件PR部门和广告部门加强通过媒体宣传 组织大型活动 赞助 如政府 股东的公关关系 及时沟通信息财务部承诺配合生产 采购 市场部门延长工作时间 并且每月10日将财务分析及时发放各重要部门 资金周转率从现在120天提高到90天 04年总成本控制在03年基础上的95 105 之间财务总监承诺与中国银行商谈出口美国和日本的1000万美金的授信额度 案例 如何提高25 的营业额 工作分解 就以上的案例 重点是告诉大家 在成本控制的前提中 每個部門是担当了很重要的角色 如果每一分 每一秒我們都能在控制的制定目标内完成 成本必然會減少 专业提供企管培训资料 第三环节 精细化管理的目的 精细化管理的目的 精是目标 追求最好 准是信息和决策 准确无误细是执行细化 重视细节严是控制偏差 一丝不苟最终目的 效率和效益 做每一件事 无论你所担当何职位 责任及工作在你的岗位上都必须存在的 不管你们做任何一件事 都要依照以下STEPS精细管理你所做的工作 如何减少出错 执行所有的细节而令其他人明白 到期限时完成目标 专业提供企管培训资料 分享良好的理念 每天进步1 第一天 1 1 等于1 01第二天 1 01 1 等于1 0201第三天 1 0201 1 等于1 03第四天 1 03 1 等于1 040第五天 1 01 1 等于1 0504第六天 1 05 1 等于1 061第七天 1 061 1 等于1 072第八天 1 072 1 等于1 083第九天 1 083 1 等于1 093第十天 1 093 1 等于1 104第十一天 1 104 1 等于1 115第十二天 1 115 1 等于1 123第十三天 1 123 1 等于1 134第十四天 1 134 1 等于1 146第十五天 1 146 1 等于1 158 第十六天 1 158 1 等于1 170第十七天 1 170 1 等于1 180第十八天 1 180 1 等于1 193第十九天 1 193 1 等于1 205第二十天 1 205 1 等于1 217第二十一天 1 217 1 等于1 229第二十二天 1 229 1 等于1 241第二十三天 1 241 1 等于1 254第二十四天 1 254 1 等于1 267第二十五天 1 267 1 等于1 28第二十六天 1 28 1 等于1 293第二十七天 1 31 1 等于1 319第二十八天 1 319 1 等于1 332第二十九天 1 332 1 等于1 345第三十天 1 345 1 等于1 359 每天进步1 何时进步一倍 四十五天为1 557六十天为1 807七十天为1 996当第七十一天来临的时候 我们已经达到201 5 进步101 5 比预计的100天 整整提前了29天 专业提供企管培训资料 妙龄少女的第一份工作 一个妙龄少女来到东京帝国酒店当服务员 这是她涉世之初的第一份工作 因此她很激动 暗下决心 一定要好好干 她想不到 上司安排她洗厕所 洗厕所 实话实说没人爱干 何况她从未干过粗重的活儿 细皮嫩肉 喜爱洁净 干得了吗 洗厕所时在视觉上 嗅觉上以及体力上都会使她难以承受 心理暗示的作用更是使她忍受不了 当她用自己白皙细嫩的手拿着抹布伸向马桶时 胃里立马 造反 翻江倒海 恶心得几乎呕吐却又呕吐不出来 太难受了 而上司对她的工作质量要求特高 高得骇人 必须把马桶抹洗得光洁如新 她当然明白 光洁如新 的含义是什么 她当然更知道自己不适应洗厕所这一工作 真的难以实现 光洁如新 这一高标准的质量要求 因此 她陷入困惑 苦恼之中 也哭过鼻子 这时 她面临着这人生第一步怎样走下去的抉择 是继续干下去 还是另谋职业 继续干下去 太难了 另谋职业 知难而退 人生之路岂有退堂鼓可打 她不甘心说这样败下阵来 正在此关键时刻 同单位一位前辈及时地出现在她的面前 他帮她摆脱了困惑 苦恼 帮她迈好这人生第一步 更重要的是帮她认清了人生路应该如何走 但他并没有用空洞理论去说教 只是亲自做个样子给她看了一遍 首先 他一遍遍地抹洗着马桶 直到抹洗得光洁如新 然后 他从马桶里盛了