团队管理与激励课件(PDF 75页).pdf

基本理念系统基本理念系统基本理念系统基本理念系统 本公司的使命是是巩固本身的优势 令业务更加可以向前 发展 成为顶尖电子产品制造商的首选 奕达是一间非常重视产品及服务质量的公司 因为只有坚 持高质量才可以帮助公司以及客户在市场上保持最强的竞 争力及有绝对的优势 对于未来发展 本公司已经有周详的计划 如果奕达能够 巩固本身的优势 未来就会达到全球领先地位 继而成为 顶尖电子产品制造商的不异之选 知道不行知道不行知道不行知道不行知道不行知道不行知道不行知道不行 ConsciouslyConsciouslyConsciouslyConsciouslyConsciouslyConsciouslyConsciouslyConsciously IncompetentIncompetentIncompetentIncompetentIncompetentIncompetentIncompetentIncompetent 知道行知道行知道行知道行知道行知道行知道行知道行 ConsciouslyConsciouslyConsciouslyConsciouslyConsciouslyConsciouslyConsciouslyConsciously CompetentCompetentCompetentCompetentCompetentCompetentCompetentCompetent 不知道不行不知道不行不知道不行不知道不行不知道不行不知道不行不知道不行不知道不行 SubconsciouslySubconsciouslySubconsciouslySubconsciouslySubconsciouslySubconsciouslySubconsciouslySubconsciously IncompetentIncompetentIncompetentIncompetentIncompetentIncompetentIncompetentIncompetent Degree of Competency 认知模式认知模式 Degree of Degree of ConsciousnessConsciousness 不知道行不知道行不知道行不知道行不知道行不知道行不知道行不知道行 SubconsciouslySubconsciouslySubconsciouslySubconsciouslySubconsciouslySubconsciouslySubconsciouslySubconsciously CompetentCompetentCompetentCompetentCompetentCompetentCompetentCompetent 团队管理与激励团队管理与激励团队管理与激励团队管理与激励 一 铸造团队一 铸造团队 1 1 团队的定义团队的定义 2 2 团队管理的现状团队管理的现状 3 3 产生高绩效的团队合力产生高绩效的团队合力 3 1 3 1 团队的愿景团队的愿景 评估团队战略评估团队战略 3 2 3 2 处理冲突与抵制处理冲突与抵制 4 4 铸造高绩效团队的铸造高绩效团队的5 5条法则条法则 4 1 4 1 设定明确的团队目标设定明确的团队目标 6W 2H 6W 2H 4 2 4 2 合理的团队角色管理合理的团队角色管理 4 3 4 3 有效的沟通与协作有效的沟通与协作 4 4 4 4 出色的领导能力出色的领导能力 4 5 4 5 优秀的执行力优秀的执行力 5 5 团队的发展过程团队的发展过程 5 1 5 1 成立期成立期 5 2 5 2 动荡期动荡期 5 3 5 3 稳定期稳定期 5 4 5 4 高产期高产期 5 5 5 5 调整期调整期 团队管理与激励团队管理与激励团队管理与激励团队管理与激励 二 团队激励二 团队激励 1 1 微笑管理 微笑管理 4 4个激励理论个激励理论 1 1 1 1 需求层次理论需求层次理论 1 2 1 2 双因素理论双因素理论 1 1 3 3公平理论公平理论 2 2 激励团队的七种方法激励团队的七种方法 2 1 2 1 目标激励目标激励 2 2 2 2 工作任务安排工作任务安排 2 3 2 3 与组员同甘共苦与组员同甘共苦 2 4 2 4 为组员争取合理利益为组员争取合理利益 2 5 2 5 沟通并了解组员情况沟通并了解组员情况 2 6 2 6 发挥考评杠杆作用发挥考评杠杆作用 2 7 2 7 团队活动团队活动 3 3 激励团队的五个原则激励团队的五个原则 3 1 3 1 启发而不惩罚启发而不惩罚 3 2 3 2 公平相待公平相待 3 3 3 3 注重现实表现注重现实表现 3 4 3 4 适时激励适时激励 3 5 3 5 适度激励适度激励 4 4 新进人员不同成长过程的特点及激励方新进人员不同成长过程的特点及激励方 法法 4 1 D1 4 1 D1 意愿高 能力低意愿高 能力低 4 2 D2 4 2 D2 意愿低 能力低意愿低 能力低 4 3 D3 4 3 D3 意愿低 能力高意愿低 能力高 4 4 D4 4 4 D4 意愿高 能力高意愿高 能力高 思考思考思考思考 1 1 1 1 什么是团队 什么是团队 2 2 2 2 团队领导是如何产生的 团队领导是如何产生的 3 3 3 3 我们的决策是如何做出的 我们的决策是如何做出的 4 4 4 4 做决策过程中是否感受到压力和冲突 做决策过程中是否感受到压力和冲突 5 5 5 5 遇到不同的意见 团队内部是如何处理的 遇到不同的意见 团队内部是如何处理的 6 6 6 6 您在团队中扮演什么样的角色 您在团队中扮演什么样的角色 什么是团队 什么是团队 1 1 1 1 一群人一群人 2 2 2 2 共同愿景与目标共同愿景与目标 3 3 3 3 协同合作 能力互补 协同合作 能力互补 1 1 21 1 21 1 21 1 2 举例 举例 旅游团 足球队 一个办公室的同事 抢银行的团伙 旅游团 足球队 一个办公室的同事 抢银行的团伙 NBANBANBANBA明星队明星队 案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司 马林是联合化学公司流程设计中心的主任 手下有8名工程 师 皆为男性 多年来 小组成员之间关系良好 随着工作任务的 增加 马林招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的姜丽加 入一个旨在提高设备运行效率的项目小组 该项目小组原先只有三 人 由巩森任组长 案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司 作为一名新成员 姜丽非 常喜欢这项具有挑战性的工 作 因为工作中能够用到不少 专长 她工作十分认真 对其 他项目小组的成员也非常友 好 但在业余时间 她从不和 同事闲聊 由于工作主动 姜 丽总是率先完成自己分担的那 份任务 而且还经常帮助其他 同事 案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司 五个月后 巩森找到马林讨论项目小组的问题 巩森汇报说 姜丽骄傲自大 好像什么都懂 对人不友好 大家都不愿意和她 一起工作 马林回答说 据我所知 姜丽是个优秀的工程师 成 绩很突出 大家对她的印象这么不好 这怎么可能呢 大家都不愿意和她 一起工作 这怎么可能呢 本次的案例体现了一个典型的团队问题 随着工作任务 的增加 项目组现有的人力资源已经不足以应付增加的工作 量 致使管理者必须向小组增派人手以便把工作任务完成 然而 人力资源并不像电脑配件那样即插即用 那么 管理 者如何才能使新鲜的 血液 更快更好地融入到现有的 血液循 环系统 并共同完成最终的目标呢 讨论 案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司 马林应如 何处理项 目小组出 现的问 题 把姜丽解雇或调走 让项目小组回到原来的状态 把姜丽解雇或调走 让项目小组回到原来的状态 案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司 怎么办 怎么办 我知道肯定有经理这样想 甚至真的这样做 我绝对不建议我的客户这样做 很明显 姜丽是该小组的 明星 员工 她的能力是有目共睹的 把你的 明星 赶走 就相当于割断自己的大动脉 而且 解决目前的人际紧张 并不是把责任扔到她的身上就能了事的 新成员的加入意味着原来的团队会发生重组并形成一个新 的团队 当然 原来的团队在名义上依然存在 只是团队内部 发生了一些变化 而恰恰就是这些内部的变化导致各种各样的 边缘效应 正确区分名义团队和实质团队才能使在你遇到相关 的问题时不会摸不着头脑 名义上 姜丽已经加入了项目小 组 但实质上 姜丽没有得到其他组员 的认同 并没有真正融入到小组中 问题问题 一 名义团队与实质团队一 名义团队与实质团队 案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司 从案例中我们看到 姜丽其实并不像巩森所说的那样 但为何其他组员又 对姜丽存有这样不好的印象呢 最关键的原因就是组员之间没有充分的沟通和 了解 导致后面的种种误会 首先 由于她全心身投入工作 自然会对与其他组员建设良好的关系有所 忽略 这样 其他组员就会慢慢的疏远她 其次 她在平时业余的时间中又没有跟其他组员交流 工作之后也没有加 入其他组员的活动行列 这种独立的行事方式在别的组员的眼中很容易形成一 种 高傲 的印象 再次 姜丽在完成自己的任务之余 又乐意帮助别人 并促使别人更快的 完成任务 但由于之前所指出的两点原因 容易使其他组员形成一种错觉 姜丽在炫耀自己的本事 并对别人的工作 指指点点 分明想抢别人的饭碗 问题问题 二 有效沟通与及时沟通二 有效沟通与及时沟通 案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司 更糟的是 这种不良的误会 状态持续了5个月之久 首先 马林招聘了姜丽 并将她安排到项目小组 但并没有 进行任何新组员加入的预热 使得姜丽无法更平滑的融入小 组的氛围 其次 巩森作为小组的组长 没有及时发现并解决问题 而 是让事情拖了5个月之久才向马林报告 明显没有尽到管理 者的责任 问题问题 三 优秀的领导能力三 优秀的领导能力 案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司 没尽到管理者的责任 当务之急 马林应该单独跟小组的组员谈话 了解各个组员心 中的误会程度究竟有多深 并设法纠正这些失实的印象 润滑姜丽 与其他组员之间的摩擦 当然 即使误会得以化解 小组还可能残 余一些小问题 那就是姜丽那种独立的行事方式使其未必能够很好 的融入到其他组员的氛围 解决这个问题的关键是巩森能够合理的 分配各个成员的工作角色与任务 并促进组员在工作上必要的沟 通 使他们在工作上达到一个共识 至于工作之余的活动 就各自 各精彩行了 虽然工作之余的团体活动有益于提高团队的凝聚力 但勉强行事只会得到反效果 解决办法 解决办法 案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司案例分析 联合化学公司 误会是由于没有充分的沟通和了解引起的误会是由于没有充分的沟通和了解引起的 高绩效 的团队 产生高绩效的团队合力产生高绩效的团队合力产生高绩效的团队合力产生高绩效的团队合力 共同的 目标 积极主 动的个人 出色的 领导能力 有效的 工作方法 良好的 工作氛围 高效团队的特征高效团队的特征高效团队的特征高效团队的特征 目的与价值 授权赋能 广泛的多种技能和经验 增强的质量 效率以及服务 更大的灵活性 更少的运营成本 思考 思考 思考 思考 我们的团队高效吗 我们的团队在管理上存在哪些问题 如何才能铸造高绩效的团队 共同目标 清晰角色 协作沟通 学习创新 优秀领导 优胜团队 铸造高绩效团队的铸造高绩效团队的铸造高绩效团队的铸造高绩效团队的5 5 5 5条法则条法则条法则条法则 法则一 法则一 法则一 法则一 设定明确团队目标设定明确团队目标设定明确团队目标设定明确团队目标 确立团队的共同目标确立团队的共同目标确立团队的共同目标确立团队的共同目标 价值价值价值价值及行为准则及行为准则及行为准则及行为准则 拥有共同的目标是 团队 存在的前提 唯有目标能将 整个团队的成员持续地维系 在一起 否则就是一个简单 的群体 22 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Relevant 与价值相关的 Tractable 有时限 可跟进的 SMART 设定目标的方法设定目标的方法 法则二 法则二 法则二 法则二 合理的团队角色管理合理的团队角色管理合理的团队角色管理合理的团队角色管理 英国剑桥大学的产业培训 研究部在贝尔滨教授的领导 下做了九年的团队研究 其 中大部分研究是在亨利管理 人员学院进行的 其中心任 务就是在不同的假设和设计 前提下研究团队的构成 通 过这些试验 他们得到的一 个最核心的概念就是团队角 色 贝尔滨教授的实验研究贝尔滨教授的实验研究贝尔滨教授的实验研究贝尔滨教授的实验研究 团队角色 定义了具有特定性格特征和能力的成员所能 为团队做出的贡献 有用的团队角色数量有限 团队 的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的 情况 贝尔滨教授的实验研究贝尔滨教授的实验研究贝尔滨教授的实验研究贝尔滨教授的实验研究 完美者 凝聚者 监督者信息者 创新者 推进者 协调者实干者 团队的角色组成团队的角色组成团队的角色组成团队的角色组成 案例分析 西游团队案例分析 西游团队 西游记中 唐僧 孙 悟空 沙和尚 猪八戒组 成去西天取经的团队 这 么4个在各方面差异如此 之大的人竟然能容在一个 群体中 而且能相处得很 融洽 甚至能做出去西天 取经这样的大事情来 难 道这是神灵 菩萨的旨 意 而绝非凡人力所能及 的吗 团队的角色组成团队的角色组成团队的角色组成团队的角色组成 分析 他们分别扮演了不同的角色 唐僧起着凝聚和完善的作用 孙悟空起着创新和推进的作用 猪八戒起着信息和监督的作用 沙和尚起者协调和实干的作用 案例分析 西游团队案例分析 西游团队 团队的角色组成团队的角色组成团队的角色组成团队的角色组成 世间万物各有功用世间万物各有功用世间万物各有功用世间万物各有功用 创新者首先提出观点 信息者及时提供炮弹 实干者开始运筹计划 推进者希望散会后赶紧实施 协调者在想谁干合适 监督者开始泼冷水 完美者吹毛求疵 凝聚者润滑调适 团队的角色组成团队的角色组成团队的角色组成团队的角色组成 判断判断 我在团队中扮演我在团队中扮演 的角色是哪一种 的角色是哪一种 法则三 法则三 法则三 法则三 有效的沟通与协作有效的沟通与协作有效的沟通与协作有效的沟通与协作 最重要的是 最重要的是 最重要的是 最重要的是 最重要的是一群价值观相同的人 能听得懂共同的语言 这样是最少的沟通成本 法则四 法则四 法则四 法则四 不断的学习与创新不断的学习与创新不断的学习与创新不断的学习与创新 企业的PK 企业之间的竞争是价值链每个环节的PK 体验式学习模型体验式学习模型体验式学习模型体验式学习模型 应用于实 际 今后 怎样 亲历 体 验 发生 了什么 发表 交 流感受 我感受 到什么 归纳 整 理 从一 般怎样看 抽象至一般 规律 意味 着什么 法则五 法则五 法则五 法则五 出色的领导能力出色的领导能力出色的领导能力出色的领导能力 传播者 教练 司机 协同者 影响者 超越者 班组长的角色 班组长的多重角色班组长的多重角色班组长的多重角色班组长的多重角色 角色1 传播者和影响者 作为企业文化的传播者 班组长要严格执行战略决策 不遗余力地宣传领导 意图 作为影响者 班组长除了灵活机动地调整局部战术 落实组织计划 激励 员工执行外 还需为公司高层提供有效可行的建议 角色2 协同者 在班组长管理者中 存在一种通病 谁都认为自己部门好沟通 自己 部门做得好 别的部门都有问题 相互推卸责任 不顾企业整体利益 试 想 谁不认为我们公司成本太高 浪费很严重 但是 谁会认为自己部门 成本太高 浪费很严重 因此 班组长管理者之间是协同关系 应该彼此尊重 从我做起 一 要懂得分享 勇于担当 二要打造标杆团队 带动其他部门不断前进 角色3 司机兼教练 许多管理者的职位发生了改变 思维却仍停留在员工的层次 形象的 表达就是乘客与司机 做乘客是对自己负责 当司机是对全车人负责 对 目的地负责 班组长领导的意义之一 就是整合资源 带着下属尽其所能 地完成共同的目标 如果班组长领导仍像个老农式的在地里赶着牛推着 犁 也说明他尚未准备好做领导 班组长管理者不仅要对自己负责 更重要的是要有司机思 维 即对整个团队负责 团队能力就是你的能力 团队绩效就是 你的绩效 评 析 1 首先要做到用人之长 发挥每个队员的长处 2 然后让队员互相配合 做到一加一大于二的效果 3 最后也是最重要的是 打造凝聚力 让团队为了共 同的目标而发挥出集体的威力 沟通 合理的角色分配与领导力 团队建设包含三个步骤 团队的发展阶段团队的发展阶段团队的发展阶段团队的发展阶段 成立 动荡 稳定 高产 调整 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 团队的发展阶段团队的发展阶段团队的发展阶段团队的发展阶段 成立期 动荡期稳定期高产期调整期 1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 5 领导风格领导风格领导风格领导风格 命令型命令型命令型命令型 行为 多指挥 少支持 决定 领导决定 沟通 自上而下 监督 频繁 团队的发展阶段团队的发展阶段团队的发展阶段团队的发展阶段 成立期 动荡期稳定期高产期调整期 1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 5 领导风格领导风格领导风格领导风格 教练型教练型教练型教练型 行为 多指挥 多支持 决定 征求意见后决定 沟通 双向交流并反馈 监督 频繁 团队的发展阶段团队的发展阶段团队的发展阶段团队的发展阶段 成立期 动荡期稳定期高产期调整期 1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 5 领导风格领导风格领导风格领导风格 支持型支持型支持型支持型 行为 少指挥 多支持 决定 共同做决定 沟通 多问少说并反馈 监督 减少 团队的发展阶段团队的发展阶段团队的发展阶段团队的发展阶段 成立期 动荡期稳定期高产期调整期 1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 5 领导风格领导风格领导风格领导风格 授权型授权型授权型授权型 行为 少指挥 少支持 决定 授权人决定 沟通 双向交流并反馈 监督 更少 团队的发展阶段团队的发展阶段团队的发展阶段团队的发展阶段 成立期 动荡期稳定期高产期调整期 1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 45 5 5 5 团队解散 团队休整 团队整顿 团队何去 何从 头脑风暴法 头脑风暴法的发明者是现代创造学的创始人 美国学者阿历克斯 奥斯本于1938年首次提出头脑风暴法 原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象 病人会产生 大量的胡思乱想 奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃 打 破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况 头脑风暴的特点是让与会者敞开思想 使各种设想在相互碰撞中 激起脑海的创造性风暴 这是一种集体开发创造性思维的方法 直接头脑风暴 在专家群体决策基础上尽可能激发创造性 产 生尽可能多的设想的方法 质疑头脑风暴法 是对前者提出的设想 方案逐一质疑 发行其 现实可行性的方法 头脑风暴法详情 团队激励团队激励团队激励团队激励 目标与现实之间产生差距 目标与现实之间产生差距 目标与现实之间产生差距 目标与现实之间产生差距 差距是有无数的问题组成差距是有无数的问题组成差距是有无数的问题组成差距是有无数的问题组成 管理就是解决问题的过程 管理就是解决问题的过程 管理就是解决问题的过程 管理就是解决问题的过程 管理的好坏在于解决问题的方法论 管理的好坏在于解决问题的方法论 管理的好坏在于解决问题的方法论 管理的好坏在于解决问题的方法论 管理的本质在于管理的本质在于管理的本质在于管理的本质在于 有效性有效性有效性有效性 简单的东西才可以理解和操作 简单的东西才可以理解和操作 简单的东西才可以理解和操作 简单的东西才可以理解和操作 从实践中从实践中从实践中从实践中 来 到实践中去 来 到实践中去 来 到实践中去 来 到实践中去 管理是什么 业绩的背后是团队 团队的背后是文化 文化的背后是心态 心态的背后是投资 业绩软件定律 你的团队是否具有以下特征 你的团队是否具有以下特征 你的团队是否具有以下特征 你的团队是否具有以下特征 他们一般都很年轻 他们个性强烈 做事不太考虑后果 他们喜欢新事物 他们没有很强的家庭压力 他们认同公司的文化和长远利益 他们的决定往往比较随意 有些人往往因为很小 的事情就决定离开一个公司 激励理论之一 需求层次理论 自我 实现 尊重 爱与归属 安全需求 生理需求 马斯洛 人类动机论 激励理论之二 双因素理论 保健因素 激励因素 公平理论 酬赏过高的做法 1 增加原先的努力程度 促使自己真正值得被给予较高的酬赏 2 劝告他人也去争取较高的酬赏 3 重新估算自己的 所得 压缩 所得 的价值 4 试图寻找一位比自己所获得报酬更高的人做比较 公平的标准会直接影响到组织成员士气 激励团队的七种方法激励团队的七种方法激励团队的七种方法激励团队的七种方法 一 目标激励一 目标激励一 目标激励一 目标激励 1 描述目标 解释目标将怎样使公司 客户和员工受益 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动 使用故事 比喻 共同经验和生动的叙述 2 和组员一起设定目标 包括个人的绩效目标设定 让组员明确你们团队的目标 以及明确你们团队所在的部门 或者产品 的目标 不管 怎么说 明确的短期 中长期目标是需要的 二 工作任务的安排二 工作任务的安排二 工作任务的安排二 工作任务的安排 安排工作任务也是可以激励士气 是的 合理分配任务可以让组员工作在愉 快中 工作任务的安排 要根据组员的能力 性格 以往经验 个人意愿 并结合 项目进度综合考虑 1 不要让一个人永远做同一件事 这样的安排违背效率原则 因为熟能生巧 大多数日本 企业采取这样的风格 比如 日企里 一个专门负责文档工作的人 可能把 word excel使用的淋漓尽致 而且文档经过他的手之后 会非常漂亮 专业 人不是 机器 因此我不赞成这种做法 采取适当的频率调整组员的工作内容 会让他们更乐 于接受工作 3 把那些有挑战性的工作交给那些熟练员工 让他们做重复 技术含量低的工作会让他们 觉得没趣 4 新员工同样需要工作压力 否则他们不会成长 所以虽然相对简单的工作被分配给了后 进员工 但是工作负荷要得到保证 三 与组员同甘共苦三 与组员同甘共苦三 与组员同甘共苦三 与组员同甘共苦 作为基层经理 不要把自己定位在领导的角色上 要学会与组员同甘共苦 并多参与一些技术上的工作 比如参与需求分析 高层设计 文档 代码的 review 甚至在项目进度紧 人员缺的情况下 参与一些详细设计 coding 等工作 和组员摸爬滚打在一起 可以很好地激励组员 因为在你的组员眼 中 你始终是一个领导 你能和他们一起辛苦 他们会比较能认同你 再说加班 工作任务紧的时候 加班在所难免 不能让你的组员天天劳作 而你每天很早就回家了 当你和你的组员一起加班到很晚 结束后 大家一 起去吃一个简单的夜宵 大家会感觉很好 当然不能每次都去吃 否则大 家会认为是个负担 因为大多数时候 大家还是希望 工作完马上回家休 息 四 为组员争取合理的利益四 为组员争取合理的利益四 为组员争取合理的利益四 为组员争取合理的利益 1 争取公司奖励 公司必然有很多比如 优秀员工 进步奖 等等 奖项 要为合适的组员争取这些奖励 在公司范围内表彰 将大大促 进该员工的成长 2 工资 奖金调整 3 加班补助的争取 五 沟通并了解组员的情况五 沟通并了解组员的情况五 沟通并了解组员的情况五 沟通并了解组员的情况 做你的组员的朋友 而不是领导 虽然你在他们眼中 永远都是领 导 他们也会刻意与你保持距离 但是你还是积极地和他们沟通 去 了解他们的情况 如果需要时 帮助他们 对于一些后进员工 基层经理要肩负起导师的角色 六 发挥考评杠杆作用六 发挥考评杠杆作用六 发挥考评杠杆作用六 发挥考评杠杆作用 考评是一把双刃剑 但是可以说没有一个单位不实行考评 作为主管 如果 你有考评权 或者考评建议权 则你要充分利用这一杠杆 因为没有人比 你更了解组员的情况 用的好 考评可以为你的团队带来积极的因素 请注意把握以下几个原则 1 考评永远是鼓励进步者 而不是优秀者 只要你的组员取得了进步 不管他水 平多差 除非你开除他出去 你就要在考评上体现出来 那些一直表现优 秀的组员 你要考虑在奖金 考虑一个人的贡献 给他倾斜 或者赋予他更 有挑战性的任务 2 对于考评比较差的员工 你一定要帮助他一起分析原因 3 轮流坐庄 对于多个组员都表现出进步 你无法取舍时 考评比例的限制 采取轮流坐庄的方式 这虽然有大锅饭的嫌疑 但是也是必须要采用的 除 非一个人特别出色 大家都心悦诚服 否则不要再项目组设定一个高高在上 的标兵 七 团队活动七 团队活动七 团队活动七 团队活动 包括体育类 聚餐 唱歌 旅游 串门等等 营造组员间融洽的气 氛 对于团队战斗力的提高大有裨益 同时通过这些活动 让大家身 心也得到一定程度的放松 注意的事是 作为主管你要制定一个比较 活泼 外向的组员作为组织者 你不要亲自组织 如果这个组织者是 一个美女 你们的团队宝贝 则更佳 团队活动也要把握一个度 不能太密 不能太过强制 这样也可能让 组员有压力 激励团队的五个原则激励团队的五个原则激励团队的五个原则激励团队的五个原则 一 启发而不惩罚一 启发而不惩罚一 启发而不惩罚一 启发而不惩罚 在做某件事之前 要打好基础 以征得他人的意见或同意 在施以激 励之前 必须先对人员进行启发 教育 使他们明白要求和规则 这 样在采用激励方法时 他们才不至于感到突然 尤其是对于处罚不会 感到冤枉 所以 最好的管理方法是启发 而不是惩罚 二 公平相待二 公平相待二 公平相待二 公平相待 宝元通公司是解放前的一家百货公司 该公司完全由考核结果来决定 提升与奖励 考核的内容包括意志 才能 工作 行动四个方面 考 核每半年评比一次 经过这样的考核 职工就有可能由每月0 5元的 工资一步步往上爬 一直爬到宝元通 九等三十六级 的顶峰 主任级 以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的 这一做法的结果是 凡是能力较强而又积极工作的人 在宝元通必有 出头之日 凡是考核成绩不好的人 绝无侥幸提升的可能 表现极差 者甚至有被辞退或者开除的危险 充分利用激励制度就能极大地调动 企业职工的积极性 保证企业各项工作的顺利进行 要保证激励制度的顺利执行 就应当像宝元通一样 不惟亲 不惟上 不惟己 只惟实 公平相待 三 注重现实表现三 注重现实表现三 注重现实表现三 注重现实表现 西洛斯 梅考克是美国国际农机公司的创始人 有一次 一个老工人 违反了工作制度 酗酒闹事 按照公司管理制度的有关条款 他应受 到开除的处分 决定一发布 那位老工人立刻火冒三丈 他委屈地说 当年公司债务累累时 我与你患难与共 3个月不拿工资也毫无怨 言 而今犯了这点错就开除老子 真是一点情分也不讲 梅考克平 静地对他说 你知不知道这是公司 是有规距的地方 这不是你我 两个人的私事 我只能按规定办事 在实施激励方法时 应该像梅考克一样 注重激励对象的现实表现 当奖则奖 该罚就罚 四 适时激励四 适时激励四 适时激励四 适时激励 即时奖励 即时奖励 即时奖励 即时奖励 美国一家名为福克斯波罗的公司 专门生产精密仪器设备等高技术产品 在 创业初期 一次在技术改造上碰到了一个难题 一天晚上 正当公司总裁为 此冥思苦想时 一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法 总裁听罢 觉得 很有道理 便想立即给予他嘉奖 他在抽屉中翻找了好一阵 最后拿出一只 香蕉给这位科学家 他说 这是他当时所能找到的惟一奖品了 科学家为此 十分感动 因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可 从此以后 该 公司对攻克重大技术难题的技术人员 总是授予一只金制香蕉形别针 行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性 在没有别的东西做奖品的情 况下 用一只香蕉作为奖品 这样做至少有两个好处 一是当事人的行为受 到肯定后 有利于他继续重复所希望出现的行为 二是使其他人看到 只要 按制度要求去做 就可以立刻受奖 这说明制度和领导是可信赖的 因而大 家就会争相努力 以获得肯定性的奖赏 五 适度激励五 适度激励五 适度激励五 适度激励 有人对能通宵达旦玩游戏者不可理解 但当自己去玩