电大 项目管理.doc

姓名： 学号： 得分： 教师签名： 一、名词解释1. 项目管理：项目管理是根据项目的实际环境，通过各方干系人的合作努力，把各种资源应用于项目，达到项目的目标要求，满足或超过项目干系人的需求和期望的过程。项目管理需要考虑以下基本要素：项目环境、资源、目标、需求和期望。 2. 项目生命期：我们通常将项目从开始到结束经历的各个阶段的序列叫做项目生命期。 3. 项目章程：项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。项目章程任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。项目章程应该直接或者参考如下文件或者信息：项目承担的商业需求或产品需求；项目目的或理由；里程碑进度摘要说明；项目干系人的影响；项目组织的职能；组织、环境和外部假设；组织、环境和外部约束；包括投资返还的项目商业情况；总预算。4. 范围说明书：项目范围说明书，定义了项目需要做什么。项目范围说明书包括：项目和范围目标；产品或服务需求与特征；项目边界；项目可交付成果；产品接收标准；项目约束；项目假定；初始项目组织；进度里程碑；重要采购和成本估算；项目配置管理需要；批准需求。二、单项选择 1. 下面哪项不是项目管理的关键要素？（ B ） A.项目环境 B.工作分解结构C.项目干系人 D.项目资源2. 什么时候向一个项目指派项目经理？（ C ）A.合同签订之后B.就在合同的执行之前C.合同启动其间D.合同计划编制其间3. 在项目控制过程中，项目经理应该执行的工作不包括下述哪项内容？（ C ）A.确定已经发生变更 B.确保变更已经得到同意C.确保所有变更都获得管理层的批准D.在变更发生时，对变更进行管理 三、多项选择 1. 下列哪些选项属于项目目标规定的要求?( AD )A.成本低于2000万 B.使用舒适C.色彩鲜艳 D.2005年3月18日之前竣工 2下面哪些说法属于大多数项目生命期具有的共同特征？（AC ）A.项目干系人影响项目最终产品特征的最后成本的能力，在项目开始时最高，随着项目的进展不断降低；B.项目范围、时间、成本这三个因素中的任何一个发生变化，其他两个因素也要发生变化；C.项目开始时不确定性水平最高，因此失败的风险最高，随着项目的进展完成项目的确定性日益增加；D.在项目中交付的成果，是可测量、可验证的工作结果。3下列哪些过程属于项目监控过程组？（ABCD ）A.开发项目团队B.执行报告C.执行质量保证D.综合变更控制四、问答题 1. 项目管理的基本要素和关键要素有哪些？项目管理需要考虑以下基本要素：（1）项目环境。一个项目的完成需要对项目所依存大环境有敏感的认识和正确的理解。项目环境多种多样，主要有社会环境、政治环境、自然环境。（2）项目干系人。项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响的个人和组织；也可以项目的利害相关者。项目关键的干系人有但不限于：a.项目经理，个人对项目管理负责；b.消费者/使用者，将使用项目产品的个人或组织；c.执行组织，企业、政府或社会团体。d.项目团队成员，执行项目工作的团队；e.发起人，以现金或者贷款形式为项目提供财政资源的个人或团体；f.有影响力的人，与获得或者使用项目产品并不直接相关，由于他们在消费者组织中的职位，对项目进程可以产生积极或者消极的影响；g.项目办公室，如果它在执行组织中存在，将对项目成果负有直接或者间接的责任。（3）资源。资源概念的内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。（4）目标。目标要求达到的目标可以分为两类，必须满足的规定要求和期望要求。规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、实践目标以及必须满足的法规要求等；期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力等产生重要影响。（5）需求和期望。关键要素有：项目范围、时间、成本和质量。2. 项目管理包括那些过程组？（1）启动过程组，定义并且授权项目或阶段；（2）计划过程组，定义或渐进明细项目目标和计划，选择最优的过程已达到所从事的项目或阶段的目标和范围要求；（3）过程执行组，综合运用人力和其他资源，执行项目的阶段管理计划；（4）监督和控制过程组，有规律地测量和监督项目进程，识别与项目计划的偏差，必要时采取纠正行动，以适合项目或阶段目标要求；（5）收尾过程组，正式接受项目的产品、服务或结果，有秩序地结束项目和阶段。一、名词解释1. 产品范围：产品范围是指产品或服务所表现的特征或功能。2. 范围验证：范围验证是项目干系人正式接受项目范围的过程，需要审查和交付成果和工作结果，以确保他们都已经正确圆满完成。范围验证是项目范围管理的重要内容和重要过程之一。3. 网络图：活动排序的输出通常使用项目网络图来描述项目活动及其逻辑关系。该图可以包括项目所有具体活动，也可以只包括项目的主要活动，途中应该富有简单的说明，描述活动顺序的基本方法，对于任何特别的排序都做详细的说明。常用的网络图工具有如下几种：前导图法；箭线图法；甘特图法。4. 关键路线法：关键路线法是一种通过分析哪个活动序列（哪条路线）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项目工期的网络分析技术。具体而言，该方法依赖于项目网络图和活动持续时间估计，通过正推法计算活动的最早时间，通过逆推法计算活动的最迟时间，在此基础上确定关键路线，并对关键路线进行调整和优化，从而使项目工期最短，使项目进度计划最优。二、单项选择 1. 范围确认的主要内容是什么？（ A ）A.确保项目可交付成果按时完成；B.通过确保客户可交付成果的接受，保证项目不偏离轨道；C.显示可交付成果符合技术规范；D.提供一个发现不同意见的机会。2. 在项目实施期间，你发现尽管以前已经批准了工作范围，但客户却对工作范围进行了变更，对该项变更的成本没有异议。你应该首先做什么？（ D）A.遵循变更过程；B.与客户讨论该项变更并协商新的范围；C.与团队开会，计划选择方案；D.对该项变更可能导致的风险进行评估并形成文件。 3. 一项任务的最早开始时间是三天，最晚开始时间是第十三天，最早完成时间是九天，最晚完成时间是第十九天。该任务（ D ） A.在关键路径上； B.有滞后； C.进展情况良好；D.不在关键路径上。三、多项选择 1. 在你以前的项目实施期间，即使你交付了客户确定的内容，你也很难得到范围验证的签字认可。为了未来项目更好实施，你会关注哪几个过程？（ ABD ）A.趋势分析B.范围验证C.范围定义D.范围管理计划2. 下列哪项属于质量保证输出 （ABCD ） A 确认缺陷的修复 B 推荐纠正活动 C 过程改进计划 D 组织过程资产（更新）四、问答题1. 什么是工作分解结构词典？ 简单讲，工作分解结构词典是一套工作分解结构的单元说明书和手册，通常包括：项目的WBS单元编号（编码）体系说明、按照顺序列出的单元标识、定义目标、工作说明书、相关活动的列表和里程碑列表。其他的信息可以包括组织的责任、开始和完成的时间、资源需求、成本估计、费用编码、合同信息、质量需求和有利于执行工作的技术参考。2. 项目中的逻辑关系通常包括哪几种？项目中的逻辑关系通常包括如下三种：（1）强制性依赖关系。指活动性质中固有的依赖关系，常常是某些客观限制条件；（2）可灵活处理的关系。可由项目半只根据具体情况安排的关系。可细分为两类：按已知的“最好做法”来安排的关系和为了照顾活动某些特殊性而对活动做出的安排。（3）外部依赖关系。大多数依赖关系限于项目内部两个活动之间。然而，有些依赖关系则涉及本项目与其他项目的联系或者涉及同一个或者多个干系人非本项目活动的联系。3. 简述进度控制的优化方法。进度控制的优化方法:a.识别工序的进度偏差；b.分析工序的进度偏差对总工期和后续工序的影响程度，据此可拟定可行的调整方案；c.拟定可行调整方案，无论是需要调整后续工序，还是需要同时调整总工期和后续工序，都有多种方案，尚需考虑调整方案约束条件；d.考虑约束方案的约束条件，这些约束条件包括总工期允许的调整时间或者后续工序允许的调整方法，对此可决策优化的调整方法； e. 决策优化的调整方法，就是在多个可行的调整方案中根据约束条件，用决策优化的调整方法，达到优化控制的目标；f. 决策的调整方法必须满足优化控制的目标，包括工期-费用优化、资源均衡和合同索赔最小。项目管理第一次作业（第1、2、3章）一、 批判断题：1、项目是为创造独特的产品、服务或结果所做的永久性努力。（ 错 ） 2、职能性组织也有项目，但项目的范围通常限制在职能领域内部。（ 对 ）3、 项目选定以后，对于项目组织的最高领导层来讲，面临的重要任务就是如何对项目的具体实施进行细节管理。（错 ） 4、在项目生命期的历程中通常会发生一些标志项目进程的重大事件，这些事件标志着某个可交付成果的完成，我们把这些重大事件称为项目阶段。（ 错 ） 5、项目工序过程控制要实施主要里程碑控制，项目阶段过程控制要实施小型里程碑控制。（ 错 ） 6、项目过程组在全部项目的活动中，都可能会发生不同程度和层次的重叠。（ 对 ） 7、制定项目计划时应当遵循目的性、系统系、动态性、职能性、完整性等原则。（ 对 ）二、不定项选择题：1、宁波市某一经济适用房建筑项目，在该项目环境下，该项目关系人通常包括：A、B、DA、该项目项目经理 B、该经济适用房用户 C、某外国政府 D、该项目建筑工人1、 项目管理过程组包括以下过程组：DA、购买过程组 B、生产过程组 C、销售过程组 D、收尾过程组2、 开发项目章程的输入包括：C、DA、项目范围说明 B、项目管理计划 C、合同 D、工作说明书3、 项目的三大目标不包括以下：BA、时间目标 B、产品目标 C、成本目标 D、质量目标4、 项目型组织结构具有以下特征：DA组织结构在顶层通常分为生产、市场、工程、财务等职能部门 B该组织结构类型不需要全职的项目经理C该组织结构类型的项目经理对项目资源并不具有直接调拨权 D该组织结构类型的项目经理对项目资源具有很大的支配权5、 项目管理过程的戴明循环是指：DA、“启动执行检查结束”的循环 B、“计划执行检查结束”的循环C、“启动执行检查行动”的循环 D、“计划执行检查行动”的循环三、论述题：1、请结合项目管理实践或你的工作生活实际，论述项目生命期的里程碑管理的意义（里程碑管理包括主要里程碑控制和小型里程碑控制）。答：项目阶段过程控制要实施里程碑控制。项目阶段过程控制要实施主要里程碑控制，项目工序过程控制要实施小型里程碑控制。里程碑是项目管理团队对项目进行控制的主要依据。里程碑一旦确定，各相应负责人应确保按时交付任务，不管采取什么措施都必须在里程碑所注明的时间内完成各项预定任务，不能有任何工作环节的延迟，从而保证整个项目的进度。主要里程碑，就是那些为项目指定一般方向的相距较远的里程碑，主要里程碑对建立项目方向很有用，能为项目提供策略目标，例如在软件开发项目中，设置了产品定义、需求说明、体系结构、详细设计、编码、系统测试和产品发布等主要里程碑，这些主要里程碑确定了该软件开发项目阶段性的目标，建立了该软件开发项目的方向。小型里程碑为实现项目目标提供战术方法，并且是一种进行项目跟踪和控制的好方法，它能很好的提供项目状况的可见性，有助于对人员进行跟踪。例如在软件开发项目的主要里程碑编码和系统测试中再设置二级里程碑，可进一步对编码和系统测试这两个主要里程碑进行跟踪和控制，保证其目标不被丢失，从而在短期内完成任务。所以，把主要里程碑和小型里程碑结合起来能收到更好的效果。2、结合实际论述项目的战略管理过程。（本题要求本科生做，专科生不用做）答：项目的战略管理过程主要包括了一下几个方面： （一）定义项目的使命。使命确定了“项目需要满足的组织期望”或者是项目存在的理由。例如污水处理项目中，该项目的使命即为：处理污水以达到相关部门的要求。（二）目的和目标。目的把组织的使命转化为特定的、具体的可衡量的任务。目标指出了各层员工与经理的努力方向和项目的发展方向。例如污水处理项目其目标就需要考查其污水处理完成的时间，所花费的成本和其完工够的质量等。（三）分析和制定实施目标的战略。首先对项目的过去和现在的状况做实际的评估，然后分析内部和外部环境并确定关键性的问题和主要的战略选择，最后选出支持项目使命的基本目标战略。例如污水处理项目中，首先确定谁是顾客及其需求，然后分析内外部环境，包括技术、管理人才、政府的政策等，确定主要的污水处理方案，最后选出最终的污水处理战略。（四）通过行为或任务实施项目战略。即在给定的资源条件下如何实施战略的问题。例如污水处理项目中，首先确定其所需的各类资源：资金、人力、技术等，其次，成立一个正式的或非正式的组织对污水处理项目进行补充和支持，第三，确立污水处理的规划和控制体系，最后，对污水处理项目的工作人员进行激励。3、请同学们结合实际，论述每个过程组包含哪些基本过程？过程组之间相互关系如何？答：项目管理过程一般包括五个过程组： （一）启组动过程：定义并且授权项目或阶段。例如对于某产品开发项目来说过，其启动过程组意味这该项目的开始，并要确定这个产品开发的章程和开发范围说明书。（二）计划过程组：定义或渐进明细项目目标和计划，选择最优的行动过程以达到所从事的项目或阶段的目标和范围的要求。例如对于某产品开发项目来说过，其计划过程组包括了这个产品的开发项目管理计划、资源的估计、质量计划、团队管理、风险管理和合同计划等。（三）执行过程组：综合运用人力和其他资源，执行项目或阶段的管理计划。例如对于某产品开发项目来说过，其执行过程组包括了指挥或管理这个产品开发项目的执行，保证其质量，获取该产品开发的相关信息，选择合适的供应商。（四）监控过程组：有规律地测量和监督项目的进程，识别与项目计划的偏差，必要时采取纠正行动，以适合项目或阶段目标要求。例如对于某产品开发项目来说过，其监控过程组要对该产品在开发过程中出现的进度、成本、质量问题进行控制并加以反馈，进而调整原有的产品开发计划。（五）首尾过程组：正式接受项目的产品、服务或结果，有秩序地结束项目和阶段。例如对于某产品开发项目来说过，其执行过程组就意味这这个产品开发的完成，也包括了相应合同的完成。项目过程组与它们产生的结果联系在一起，通常一个过程的结果或输出会成为另外的过程的输入，或者是一个项目结束的成果。在项目过程组之间和它们内部的过程之中，这些连续是可重复的。例如计划过程组为执行过程组提供了项目管理计划的早期文件，并且在项目进行时常常提出更新的项目管理计划。此外，项目组很少是离散的或者是一次性的，它们在全部项目的活动中，都可以会发生不同的程度和从层次的重叠。五、案例分析题：目前负责一项医疗电子设备开发的项目，参加项目的基本上是在校的大学生。因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬。目前项目已经开始，我感觉到学生最初的热情已经慢慢消失，具体的原因，我觉得和老师过分看重资金有关系。但是按照我对该老师的了解，我无法说服他付给学生报酬。这种情况下，我该如何调动大家的积极性？参考答案（分析）：无论是谁，付出后自然就希望有收获。学生在开始时候都明白不是为报酬而参与到项目中来的，是抱着学东西想法中来的，从以上的案例来看，显然学生是在项目进行中觉察到实际上学习到的东西比较少，或者付出不等于收获，于是原来收获的目标由学东西转移到金钱报酬上。针对这样的情况，应对措施一：学生本来期望的目标应该还没有改变，老师应该在该项目上多引入一些新的技术以及项目的实施方法，让学生重新把收获的目标引导到学东西上来，这样也不需要再引入资金，而且学生的积极性也会有所提高，这才是上策。应对措施二：在没有金钱激励的情况下，激励团队成员的热情，应该在下面几个方面做些文章：1、 让学生知道自己目前工作对未来的影响。找一些类似的案例，说明参加这类的工作对以后就业、能力等方面的促进；2、 让学生的工作和毕业成绩联系起来；3、 实施一些投入不高的团队活动，增强成员的凝聚力，加深感情，让大家在工作中感到愉快。项目管理第二次作业（第4、5章）一、 不定项选择题1、项目范围对项目管理可以产生以下具体作用。（B、C、D）A有助于确定产品的范围 B有助于提高费用、时间和资源估算的准确性 C 有助于确定进度测量和控制的标准 D有助于清楚地分摊责任2、项目中的逻辑关系通常包括如下三种：（A、C、D）A、外部依赖关系 B、内部依赖关系 C、强制性依赖关系 D、可灵活处理的关系3、下列关于总时差的等式成立的是：（ A ）A 总时差=最迟结束时间最早结束时间 B总时差=最迟结束时间最早开始时间C 总时差=最迟开始时间最早结束时间 D总时差=最早开始时间最早结束时间4、下列对活动特征描述正确的是：（ B ）A 活动一定要消耗一定的人力 B 活动一定需要消耗一定的时间C 活动既不需要消耗一定的时间又不需要消耗一定的人力 D活动既需要消耗一定的时间又要消耗一定的人力5、工作分解结构通常和以下（ B ）结合在一起使用。A、产品分解结构 B、组织分解结构 C、费用分解结构 D、工作步骤分解结构6、工作分解结构的分层分解，从大到小如下：（ A ）A项目可交付成果工作包 B 项目工作包可交付成果 C可交付成果工作包项目 D工作包可交付成果项目7、有关关键路线的特点，下列正确的是：（A、B、C、D ）A、关键路线上的活动都是关键活动。 B、关键路线上的活动持续的时间决定项目的工期。C、关键路线上的活动是总时差最小的活动。 D、关键路线上的耗时是可以完成项目的最短的时间量。二、 判断题1、范围管理就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，即为项目定义了一个边界。（ 对）2、工作分解结构（WBS）是进行项目时间管理时所用的重要工具和技术之一。 （ 错 ）3、前导图与箭线图是两种完全一样的绘制项目网络图的方法。（ 错 ）4、总时差是指某项活动在不推迟其任何后续活动的最早开始时间的情况下可以延迟的时间量。 （ 错 ）5、基准计划是项目控制的根本依据。 （对 ）三、 计算题：1、某一建筑项目，完成它的悲观估计时间为80周，完成它的乐观估计时间为40周，完成它的期望持续时间为50周，请计算完成该项目的最可能的时间和标准差。解：已知 ，由 得： 452、某一项目的箭线型网络时间图如下，请根据下图的逻辑关系试计算节点5、节点6的最早实现时间。 2 9 1 1 8 3 5解：节点5的最早实现时间 = 2+1+max8, 5+6 = 3 +11 =14节点6的最早实现时间 = max2+1+max8, 5+6+3，9 =max17,9 =17四、 论述题：请结合实际项目管理中时间管理例子，论述进度控制的优化方法。答：项目时间管理的基本过程包括（以某市场调查项目为例）： （一） 项目活动定义。通过对该市场调查项目目标、项目范围和工作分解结构，列出项目活动清单：识别消费者、设计调查表、测试问卷调查表、审定最终调查表等。（二） 项目活动排序。通过网络图对该项目各项活动的先后顺序进行安排和确定。（三） 活动资源估计。对完成该项目目标所需要的人员、设备、物质、资金、技术信息等资源进行估算。（四） 活动时间估计。对该项目已确定的各项活动的可能持续时间长度进行估算（五） 开发进度计划。确定各项活动的起始和完成日期、具体的实施方案和措施。 进度控制是根据项目实际进展情况对计划做出调整、变更、消除偏差，并对未来项目做的每项活动进行安排以使项目按时完成，其优化的方法如下： 1、识别工序的进度偏差2、分析工序的进度偏差对总工期和后续的影响程度3、拟定可行调整方案4、考虑调整调整方案的约束条件5、获取决策优化的调整方法6、决策优化的调整方法必须满足优化控制的目标五、案例分析：一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。这个“双项目经理制”，可行吗？你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。参考答案在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。项目管理第三次作业（第7、8章）+判断题1、项目质量是一个一成不变的概念，即表示项目最终可交付成果的质量。（ 错 ）2、质量成本是指为了保证和提高质量所花费的全部费用，以及因质量保证和提高而带来的直接经济损失。（ 对 ）3、有效的项目质量控制应该采取事前控制、闭环控制、过程控制和被动控制。 （ 错 ）4、质量控制的技术和方法主要有：数据表法、因果分析法、帕累托分析法、趋势分析法。 （ 对 ）5、项目经理的工作就象一个指挥家，他的主要职责是促进项目团队的“表演”，而不是只顾自己的“表演”。（ 对 ）6、“人一能之，己百之；人十能之，己千之。”这指的是危机激励的方法。 （ 错 ）7、项目预算与项目估算是两个意思一样的概念，只是表达不同而已。 （ 错 ）二、选择题：1、项目管理成本包括：（ C D ）A、项目施工材料费 B、一线工人的工资费用 C、管理人员办公费 D、施工设备的购买费用2、成本估算一般需要考虑的因素：（ A、B、C、D ）A、资源消耗量 B、宏观经济环境 C、项目进度计划 D、同类项目的历史信息3、成本绩效指标的计算公式为：（B）A、成本绩效指标CPI=EV/PV B、成本绩效指标CPI=EV/AC C、成本绩效指标CPI=PV/AV D、成本绩效指标CPI=PV/EV4、项目质量是一个综合的概念，它主要表现在哪两个方面：（ A、B ）A、项目过程质量 B、项目成果质量 C、项目施工设备的质量 D、项目施工材料的质量5、根据项目质量控制的特点，有效的项目质量控制应该采取：（ A、C ）A、过程控制 B、事后控制 C、闭环控制 D、被动控制6、一个有效的愿景应该呈现四个基本特征：它们包括以下： （ A、B、D ）A、有效的沟通 B、能激发他人 C、能表扬他人 D、具有战略意义三、计算题：某一汽车生产厂投产一豪华汽车的生产，按计划一个月的计划成本为1500万元，实际上这个月的成本花费为1700万元，这个月已经完成工作的预算成本1400万元。请计算该汽车生产厂截止该月底的成本偏差、成本绩效指标、进度偏差、进度绩效指标。解：PV=1500，EV=1400，AC=1700成本偏差CV=EV-AC=1400-1700=-300（万元） 成本绩效指标CPI=EV/AC=14/17进度偏差SV=EV-PV=1400-1500=-100（万元） 进度绩效指标SPI=EV/PV=14/15四、论述题：结合实际谈谈挣值分析包括哪些基本参数，他们的意义是什么？答：挣值分析采用三个基本指标（以建筑项目为例）： （1） 计划值：在给定时间内，该建筑项目计划所要完成工作的预算成本，或指在给定时间内预计的努力水平。（2） 挣值：在给定时间内该建筑项目已经完成工作的预算成本，用于测量完成多少工作。（3） 实际成本：在给定的时间该建筑项目内完成工作的实际成本，通过以上三个值，可以进行以下偏差分析：（1） 成本偏差：成本偏差=挣值实际成本成本绩效指标=挣值实际成本判断标准：偏差为负，表明项目超支；偏差为正，表明项目成本节余成本绩效指数大于1，表明未来成本乐观；成本绩效指数小于1，表明未来成本悲观。（2） 进度偏差：进度偏差=挣值计划成本进度绩效指标=挣值计划成本判断标准：偏差为负，表明建筑项目拖延；偏差为正，表明建筑项目提前成本绩效指数大于1，表明未来进度乐观；成本绩效指数小于1，表明未来进度悲观。五、案例分析：佩顿公司决定参与一项政府招标项目，内容是一种研究与开发工作，问题1、 这一案例中的基本问题是什么？2、 上述所指的“学习曲线”是什么意思？请解释一下。3、 是谁的错误？该如何应付这一困难？1、 答：这一案例的基本问题是：佩顿公司获得的某一政府研究开发项目的预算成本与实际成本不符，预算成本远远小于实际成本。原因之一是：实验室的实际单位成本为28.5美圆，而在招标时，根据政府的规定，估算的成本应该基于整个部门的平均成本，为19美圆；原因之二是：由于在投标时提交了估算所有小时数证据，而无法相应延长项目时间数。2、 答：人们在重复一项工作时工作效率会逐步提高。一般而言，当产量以倍数增加时工作效率以固定比率提高，即当产量增加一倍时，单位产量需要的工作时间会以固定的比例减少，这一比率称为学习率。3、 答：这一错误既不能归咎于实验室主管，也不能归咎于项目经理，更不能归咎于政府。错误的主要原因在于实验室主管与项目经理在投标前的项目预算中缺乏有效沟通。在项目管理和项目预算等活动中，只有统筹兼顾，相互沟通，才能把工作做好，各自为政到最后只能是弄得自食其果。项目管理第四次作业（第9、10、11章）一、 判断题：1、口头沟通既便于讨论问题和澄清问题，又便于准确地传达信息，因此在口头沟通时应该尽可能多地使用专业术语。 （错）2、项目风险一般会随着项目的进展而变化，越是接近项目的结束，项目的风险越大。（错）3、纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转换，它们都服从大数定律。（错）4、风险识别就是查明项目的不确定性因素和风险的来源以及风险之间的关系和后果，从而明确哪些因素对项目构成威胁，哪些因素可能带来机会。 （对 ）5、决策树法就是一种典型的定性项目风险分析方法。（错 ）6、项目管理中的采购的含义不仅包括机械设备的有形采购，而且包括咨询服务的无形采购。 （ 对 ）二、 选择题：1、风险具有如下属性：（A、C、D ）A、风险具有偶然性 B、风险具有绝对性 C、风险具有可变性 D、风险具有相对性2、项目团队开发建设过程包括四个阶段的顺序依次为：（ C ）A 形成阶段震荡阶段表现阶段正规阶段 B 形成阶段表现阶段震荡阶段正规阶段C 形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段 D形成阶段正规阶段震荡阶段表现阶段3、绩效报告包括的主要内容为：（A、B、C）A、状态报告 B、进度报告 C、项目预测 D、执行报告4、三种典型的负面风险应对策略分别为：（A、B）减轻A、避免 B、转移风险 C、开拓 D、共享5、按合同内容所涉及的合同范围的大小分类可分为：（ B、C ）A、固定价或总价合同 B、一体化合同 C、分期式合同 D、工程分包合同6、改善沟通的方法主要有：（ A、B、C、D）A、尽可能采取双向沟通 B、综合采用多种沟通渠道 C、语言表达要易懂、清楚和精练 D、在沟通过程中还要注意沟通时的环境三、计算题：1、某项目实施需要某机器配件，若自制，单位变动成本为75元，且需要增添一台专用设备价值14000元；若外购，购买量大于500个购价为100元/个；购买量小于500个时，购价为115元/个，试问项目组织如何根据用量做出该配件的取得方式的决策？解：设X表示用量小于500个时外购产品的转折点；Y表示用量大于500个时外购产品的转折点。则：转折点X：75X+14000=115X 求得 X=350转折点Y：75Y+14000=100Y 求得 Y=560决策分析结果：（一） 当用量在0-350个时，外购为宜 （二） 当用量在350-500个时，自制为宜（三） 当用量在500-560个时，外购为宜 （四） 当用量大于560个时，自制为宜2、某公司准备生产一种新产品，有甲、乙、丙三种投资方案，分别投入1000万元、800万元和500万元。三种方案实施后都生产12年。经过市场调查，估计新产品上市后销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3。销路好时方案甲、乙、丙赢利分别为180、140和120万元；销路不好时甲方案亏损45万，乙方案亏损10万，丙方案赢利15万。 试用决策树法对这一项目的风险进行评估，并找出最优的投资方案解：状态结点1：1800.7+（-45）0.3 12 =112.512 =1345（万元）状态结点2：1400.7+（-10）0.3 12 =1140（万元） 状态结点3：（1200.7+150.3） 12 =1062（万元）所以： MAX1687.51000，1425800，1327.5500 = MAX687.5，625,827.5 =827.5因此，对该项目的风险评估结果是：采取方案丙。四、 论述题：如果你是项目经理，请结合项目管理的特点和项目团队的特点，论述在项目环境下如何激励项目团队？答：激励在团队建设中也很重要，项目经理不仅要善于把项目人员团结在一起，还要善于调动他们的工作热情，激励每一个队员努力工作。（一） 目标激励目标激励，需要注意的是目标的确定。只有“跳一跳，够得着的目标，积极性才是最高的”。因为这样的目标最能满足个人的价值需要。（二） 榜样激励项目经理如果能建立起一套科学、合理、引导人的“参照系”，就会把人们的行为朝实现项目目标的方向引导。（三） 危机激励每个企业在生存和发展的过程中，会遇到诸多因素影响乃至干扰企业的正常运营，这些因素共同构成了企业经营中的风险因素。有的企业遭遇失败，但有的企业却把它转化为企业发展的动力，成了一种激励。（四） 文化激励注重软件的文化激励，即高度重视人的因素、精神因素和价值因素在企业管理中的作用。注重信任、微妙性和人与人之间的亲密性。（五） 员工持股激励当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；而员工为自己劳动的关键是法律和经济两重意义上拥有所在企业的财产，因此，企业财产关系内部化，全体员工拥有企业的产权会产生更高的效率。五、 案例分析题尼克在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命为一个非常重要的生物技术项目经理。这个项目包括为用于组合人类基因组的一个DNA排序仪器开发软件与设计硬件。这个生物技术项目是公司最大的项目，并且预测将来会有巨大的增长潜力和潜在收益。不幸的是，这个项目的管理存在许多问题。这个项目已经进行了3年，项目经理也换了3次，在高级管理层任命尼克为项目经理之前，他是该项目首席软件开发员。高级管理层指示，无论如何必须在4个月内推出DNA排序仪软件的第一版，并在9个月内推出应用版。 1、为该案中存在的真正问题是什么？2、该案例是否反映了现实生活中的一个真实场景，为什么？ 3、尼克是不是一个好的项目经理？为什么？4、要成为一个更好的项目经理，尼克本应该怎么做？5、上级管理人员应该怎样去帮助尼克？ 6、你预测本案例的结局会怎样？参考答案一、案例中存在的真实问题：管理混乱。1、尼克从技术人员，直接被提升为项目经理，而没有经过相应的项目经理知识培训。尼克做首席软件开发员，只能证明他的技术水平够强。但不能代表，他有能力去管理一个团队，能够将进度、资源、质量协调的很好。并且被指派的尼克做项目经理未必能够服众。从这点上，可以看出该公司在人才的培养上有很大的问题，强行指派不是解决问题的好办法。2、工作的安排，尼克做为首席的软件开发员，其担任的开发任务是相当的大的，而做为项目经理其工作量更比一般的开发人员大的多。尼克任项目经理后，势必难在二者之间把握平衡，必将造成二者都作不好的结果。3、工作量的科学估算。工作量需要通过科学的方法进行估算，来确定合理的进度。不能强行指定项目时间。即使有其他资源的增加，也要通过合理估算，才能确定。二、该案例确实反应了现实生活的一个真实场景。从其中的一点可以看出，比如开发时间确定的共十三个月，三年换三个项目经理的原因，可能也就是基于此，每年一个项目经理，就是因为在十三个月的时间内，没能完成指派的任务。三、尼克是一个好的开发人员，未必是一个好的项目经理。原因如第一条第1项所答。四、成为一个好的项目经理1、 首先，要具备项目经理素质，参加项目经理知识的培训。2、转换角色，从技术转为管理。培养新的首席开发员。3、与管理层沟通，合理安排项目进度。五、上级管理人员应该提前对尼克进行项目经理知识的培训，帮助尼克在项目中树立威信。为尼克配备好接替的开发人员。六、预测尼克在一年后，会成为该项目离职的第四个项目经理。案例分析： 某安装工程锅炉间3#栈桥处，一块方木从8米层坠落，打中正在施工的员工唐某的头部，令其当场昏迷，3分钟后才醒来。唐某当时正确佩戴有安全帽。事故的直接原因是土建单位拆除模板时无警戒线、无人监护、未发通知导致。下午4:20项目部刘某从主厂房检查工作后走出来时，被一块轻质水泥砖从16米层高度坠落时，直接打在刘某的右肩和右后背之间，安全帽刮破，刘当即昏倒。后经市人民医院进行全面检查后，刘劲双肺清晰、心肺正常，但右第4、5节肋骨骨折。事故的原因目前正在业主、监理的参与下进行调查。此地段下午4：30分以前是甲单位施工，4：30分后为乙单位筑炉队施工，砖头只有这两单位使用。 1、 上述两起事故同一天发生，虽然直接原因不不同，但从其中可以看到安全管理工作仍有许多不足和欠缺。如何预防他人伤害?2、 业主为赶工期，一般都是土建施工未完成，就要求安装单位施工，造成交叉作业，在赶工期与安全管理工作中，如何确保工期？如何加强安全管理？参考答案工程项目的安全管理贯穿项目实施阶段的全过程，在项目实施阶段安全管理极其重要，各相关单位和责任人要高度重视。建立健全安全生产的组织措施和技术措施，进行安全教育、落实岗前交底，提高安全意识，真正做到全员参与、群众监督，杜绝盲目指挥、野蛮操作。运用组织措施层层落实安全责任，及时发现安全隐患，制定纠偏措施，消除危险。检查、监督安全防护设施是否正确运行，确保“安全第一，预防为主”的目标实现。应该制定详细的项目责任章程，建立谁负责谁监督的机制，建立好沟通原则，通过规章制度来要求。除上述分析外,因整个工程项目由两个不同的单位进行操作,可能存在沟通上的问题,所以该项目中应有专职进行项目沟通的成员。项目管理核心任务是项目的目标控制项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益.监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系，则用单向箭杆联系。建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；总投资；总进度。建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。可以委托建设项目总承包方编制。项目管理规划内容：概述；目标分析和论证；组织；采购和合同；投资；进度；质量；安全、健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析；设计；施工；风险管理的策略。国际上业主方项目管理方式：自行；委托；共同。设计任务委托模式：设计总负责单位；平行委托多个设计单位。施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平行委托多个施工单位。业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业对总承包企业负责总承包方式：设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。目标动态控制纠偏措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施。进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(管理的原因，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理)；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金)；技术措施(改进施工方法和改变施工机具)施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算；合同价与预算；工程款支付与概算；工程款支付与预算；工程款支付与合同价；工程决算与概算、预算和合同价。投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程)；经