工作中的人际技能-团队建设(ppt 75页)2.ppt

工作中的人际技能 9 团队建设 团队建设 工作关系工作角色行为规范团体发展从众压力和团体凝聚力问题解决型团体企业团队建设 工作关系 工作中四种不同的关系 工作外的朋友 工作中的朋友 友好的工作关系单纯的工作关系与工作更相关的行为 与个人更相关的行为 工作角色行为 工作角色主要包括工作的要求 需要完成的任务 完成的方法以及完成工作所需的速度与质量 它们也包括行为的诸多方面 工作角色行为 在演绎你的工作角色时你有多大的灵活度部分地取决于你的地位 较高地位的角色受到的限制较少 角色模糊 角色冲突和角色超载能使工作充满压力 规范 在工作关系中 规范帮助解决人际矛盾 并有利于避免一些事件产生的冲突 例如应如何划分利益 应如何分配工作等 有些规范甚至对着装和语言都进行了规范 包括对脏话 私人俚语与术语的使用 工作环境中还有许多一般性规范在起作用 一些重要的规范为 公平性 互惠性 合理性和角色期望 404表10 3 团体发展 四个阶段 形成期动荡期规范期执行期三个影响群体发展的因素 个体需要团体需要任务需要三个因素在团体发展不同阶段的相对影响 P446图11 2 团体中的角色行为 P453任务取向 与任务需要相对应维持取向 与团体需要相对应自我取向 与个人需要相对应 从众压力和团体凝聚力 1 经典实验 Sherif 1936 的实验 情境本身是模棱两可的 Asch 1951 1955 的实验 情境本身很明确 但团体的影响仍然存在 从众压力和团体凝聚力 基本发现 人们受到团体中其他成员的意见的影响 并经常采纳他们的意见 不管判断的任务是清楚还是模糊 团体规模大还是小 也不管对初始意见的信服程度如何 团体成员都会交换各种观点 直到达成共识 从众压力和团体凝聚力 从众 个体的思想 情感和行为与团体规范相一致的倾向 从众压力和团体凝聚力 从众的原因 相信团体是正确的 内化了团体规范 privateconformity 为了获得团体的接纳与赞许 在行为上与团体规范保持一致 但内心并不接受此规范 publicconformity 从众压力和团体凝聚力 集一思考 groupthink 人们对团体共识的重视有时会造成一种从众的压力 无视不同意见 强制人们服从 结果作出错误的团体决策 当团体迫于压力 片面追求达成共识而不管如何达成共识时 团体决策就可能受到损害 这样的团体决策被称为集一思考 从众压力和团体凝聚力 集一思考产生的原因 形成共识时并没有考虑所有可利用的信息 形成共识时 团体成员的观点并不独立 共识受到污染 形成共识时是以表面的从众 publicconformity 为基础 而不是以内在的从众 privateconformity 为基础 共识并不能反映成员的真实想法 从众压力和团体凝聚力 团体极化 grouppolarization 当团体成员对某一问题的看法原本分歧较大时 讨论后可能形成一个中间的立场 但是 当大多数成员对某一问题的看法原本倾向性较强时 讨论后经常出现团体极化现象 团体趋向一个更极端的立场 问题解决型团体 一个团体协调工作的5个条件 团体需要适合组织处理的任务必须由具有适合执行任务 有知识和有能力的人组成 它必须在一种支持革新 变化和忠诚的文化氛围下操作它必须拥有具有足够的团体技巧的成员它必须能跨过组织结构的障碍如何使团体交互作用从争论中获得利益 464 企业团队建设 两种人力资源 个人力与团队力团队建设的基本理论与方法高新技术企业中的高层管理团队建设 两种人力资源 个人力与团队力 1 传统人力资源管理的重心 个人力2 现代人力资源管理的重心 团队力 两种人力资源 个人力与团队力 HumanResource包括两个方面 个人力 Individualresource 由个人的技能 特质和动机决定的个人力量团队力 Groupresource 由个人力量组合形成的集体力量 团队力不等于个人力的简单加和 明星队 冠军队 1 传统人力资源管理的重心 个人力 1 原因 大机器生产 流水线 重分工 行为管理 重视具体操作技能 在西方文化中 存在着对团队的强大抵制 在西方企业中 人们对于要加入团队存在一种强烈的焦虑 1 传统人力资源管理的重心 个人力 团队的智慧 一书中 麦肯锡公司的高级咨询师卡曾巴赫 Katzenbach 和史密斯 Smith 指出 许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩 而不喜欢任何群体形式的责任和业绩 不论那是团体还是别的什么群体 我们的父母 老师 牧师和其他长者 都把个人责任作为我们从最初年代继往开来最为重要的事情来强调 我们是在根据个人成绩 而不是集体成绩 来衡量 奖励和惩罚的制度下成长起来的 不论我们什么时候 想做成点事情 我们的第一个想法就是承担起个人责任 p 16 1 传统人力资源管理的重心 个人力 2 做法 以个人为单位来管理人力资源传统人力资源管理的理论和实践都是以个人为出发点 以个人为中心的 如 人力资源计划 工作分析与工作说明 人员招聘 绩效考核 薪酬机制等 2 现代人力资源管理的重心 团队力 1 原因 知识经济 组织变革 重协作 知识管理 重创新技能与合作能力 当代组织中 越来越多的任务需要团队工作 teamwork 这种团队工作不仅依赖于团队成员的个人能力 而且依赖于他们相互配合的能力 2 现代人力资源管理的重心 团队力 2 做法 以团队为单位来管理人力资源 让个人力在团队中得到更好发挥 让不同的个人力互补协同 达到整体最优 2 现代人力资源管理的重心 团队力 人力资源管理的理论和实践都需要重大变革 这种变革还刚刚开始二十一世纪的人才竞争不只是人才个人素质的竞争 而是人才组合的竞争 不是 单人赛 而是 团体赛 如果没有成功的团队协作 个人力就只是一种难以兑现的潜在资源 不能转化为有效的生产力和创造力 甚至成为一种破坏力量 2 现代人力资源管理的重心 团队力 一个矛盾 许多企业按照 单人赛 的要求来挑选 训练和管理选手 但是这些选手的真正工作却是参加 团体赛 团队建设的基本理论与方法 1 西方学者的观点2 中国学者的探索 1 西方学者的观点 1 团队的概念团队就是由少数有互补技能 愿意为了共同的目的 业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体 2 团队的基本要素 有意义的目的 为什么组成团队 具体的业绩目标 团队具体做什么 共同的方法 如何做 互补的技能技术性或职能性的专业技能解决问题的技能和决策的技能人际关系技能相互的责任 相互投入 相互信任 3 团队的类型 从功能上分 高层团队 确定总体目标 指导下属团队流程团队 承担跨部门的职责 负责特定流程的有效实施行动团队 具体行动的贯彻执行 3 团队的类型 从发展阶段分 预备团队阶段 讨论团队所能成就的远景 确定团队成员及其角色分工 进行交流 建立初步信任新团队阶段 团队的成长时期 其主要任务是使成员认识到相互之间的依赖性 开始与内部和外部的伙伴积极配合 克服各种困难 达成业绩目标 成熟团队阶段 团队成员能够很好地合作 并能使业绩保持在一个稳定的水平 在这个阶段的主要任务是保持团队的活力 迎接新的挑战 3 团队的类型 从表现上分 梦幻团队 具备以下七个要素 良好的理解平台 共同的梦想 创造性的氛围 独有的见解 面对挫折的复原力 网络的激活剂 即相互合作相互支持 从经验中学习 部分要素之间可能存在冲突常规团队 地狱团队 4 影响团队有效性的因素 领导者的因素 团队意识团队技巧领导风格 独断型 辅助型领导力 4 影响团队有效性的因素 施乐 Xerox 公司的行政总裁Allaire 1998 认为 在团队中采取自由放任的领导方式不利于团队效率 团队需要一个强有力的领导人来控制局面 结束争端 作出决策 推动新的工作 然而 领导人在做到坚强有力的同时 又应该避免独断专行的领导风格 4 影响团队有效性的因素 一些学者认为 要保证团队获得长远成功 应该采用辅助型领导模式 辅助型领导重在鼓励员工参与 充分发挥他们的积极性和创造性 其特色是能指导 鼓励 倾听 辅助型领导的目标是通过增加员工满意度来提高工作效率和业绩 在方法上 它具有四个要素 领导目标明确 授权团队成员 达成共识和过程指导 4 影响团队有效性的因素 成员关系因素 角色关系 KantorFour PlayerSystem 发起者 追随者 反对者 旁观者 价值观关系 非正式交往 4 影响团队有效性的因素 在团队互动中 成员可以有四种角色 表现出如下四种行为方式 发起者发起一连串行动 追随者支持发起者 反对者反对发起者 旁观者一旁观察并做出推动团队前进的评论 在一个高效团队中 这四种角色能够配合默契 四种行为方式皆各得其所 成功地发挥各自的作用 发起者提供方向 追随者实施完成 反对者进行纠正 旁观者则提出全面看法 相反 一个缺乏效率的团队则不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力 4 影响团队有效性的因素 制度规范因素 如 薪酬机制 个人酬金 团队业绩酬金 团队章程的内容至少包括以下几点 团队任务的战略或业务内容 团队的具体目标 预期的结果及期限 团队必须考虑的基础规则或约束 团队成员的资格及角色 其它因素 5 团队建设的方法 团队目标的确定团队成员的挑选 5 团队建设的方法 团队目标的确定 在 微软团队成功秘诀 一书中 微软VisualC 事业部的总监麦卡锡 2000 将 建立一个共同的目标 Establishasharedvision 作为 成功秘诀 的第一个法则 他认为 有共同的目标才能建立团队的认同感和归属感 大家会觉得我们是一个整体 这是团队气氛的心理基础 5 团队建设的方法 团队成员的挑选 选拔的标准主要有两个 技能上的多样性和互补性 良好的协作性团队规范的建立 5 团队建设的方法 团队意识的形成 团队意识的核心是 团队精神 grouppsyche 5 团队建设的方法 麦卡锡 2000 对其具体内容的描述一群人同心协力 集合大家的脑力 共同创造一项智能财产 一群人全心全意地贡献自己的创造力 结合成巨大的力量 结合的创造力由于这一群人的互动关系 彼此激荡 而更加复杂 这种复杂的情况之下 领导变成像是人际互动的交响乐指挥 辅助并疏导各种微妙的人际沟通 在团队中的沟通和互动是正确而健康时 能够使这一群人的力量完全结合 会产生相加相乘的结果 5 团队建设的方法 成员关系的发展团队的管理 指导 领导 高层经理对于团队要放而不纵 可以通过以下方法 来加强对团队工作的管理和指导 员工会上定出团队工作进展汇报的时间 评估团队报告并给出反馈 参与重大的信息发布 在有需要时主动充当团队资源 要求定期应邀参加团队会议 顺便旁听团队会议等等 5 团队建设的方法 外部力量的干预 聘请管理顾问 是加强团队建设的一个重要措施 咨询顾问的优势在于三个方面 一是第三者立场 可以相对客观 公正地分析团队中存在的各种问题 二是专家眼光 他们受过专业训练 具备丰富的经验 能够对团队中可能存在的问题提出独到的见解 避免团队成员长期在共同的企业文化中工作所难免形成的思维定势 三是专业方法 他们可以提出解决问题的建议和方案 2 中国学者的探索 陈惠湘 企业团队修炼 四个关键 事业目标企业领袖领导班子企业文化 2 中国学者的探索 十项修炼 企业领袖的四项修炼 一是人事修炼 即如何管人 育人 用人 激励人 二是运筹修炼 即科学地制定企业发展规划 进行重大决策 三是非职务影响力修炼 即修养品德 建立信誉 树立威信 加强个人的人格魅力和感召力 四是自我否定修炼 即突破经验的束缚 不断开拓创新 2 中国学者的探索 领导班子的四项修炼 一是以同舟共济为目标的认同修炼 二是以统一意志为目标的决策修炼 三是以思想管理为目标的沟通修炼 四是以建立规矩为目标的纪律修炼 企业文化的两项修炼 一是凝聚力修炼 二是竞争力修炼 高新技术企业中的高层管理团队建设 1 问题的提出2 有待探讨的问题3 高层管理团队中的六种关系 一 问题的提出 1 实际背景 中国企业发展的一个难题 1 四方联危机 2 短命的优秀企业家现象 2 理论背景 领导行为研究的新趋势 中关村 四方联 的 高层人事危机 中关村的三家代表性企业 四通 方正和联想 先后发生的高层人事变动 这三家公司创业时的几对高层 黄金搭档 如今难以共事 甚至反目成仇 四通换帅 联想弃将 方正逼宫 中关村今年秋天有点乱 中国经营报 1999年10月19日 人们对 四方联危机 的评说 第一种观点 高层裂变的实质是领导权问题 是科学家与企业家之争 或者说是总工与总裁的矛盾 第二种观点 高层裂变的实质是领导者素质问题 是因为中国缺乏企业家 其根源又在于我们的大学教育没有培养科技人才的市场眼光和经营头脑 结果使得企业的科技主管和经营主管之间出现了沟通困难 人们对 四方联危机 的评说 第三种观点 高层裂变的实质是文化问题 中国文化中有 文人相轻 与 窝里斗 的传统 在高新技术企业中同样是一山难容二虎 能人相轻 难免导致 高层裂变 第四种观点 高层裂变的实质是体制问题 由于一些企业没有建立现代企业制度 没有按照资本议决的程序来处理不同意见 所以这些企业中的高层冲突无法避免 问题 这些观点不能解释一个很简单的事实 为什么那些如今分道扬镳的企业领导者之间曾经有过良好的合作 在创业时期 文化问题 体制问题 领导者素质问题同样存在 甚至可能还不如今天 为什么这些企业中的科学家与企业家之间能够有效地合作 成为颇受称赞的黄金搭档 我们应该超越常识 对高层裂变现象进行深入系统的探讨 新的解释 提出一个新的解释 高新技术企业中高层管理团队的建设跟不上企业本身迅速发展的步伐 是高层人事危机的一个主要原因 一方面 高新技术行业发展速度快 竞争激烈 靠 孤胆英雄 不可能成功 另一方面 高新技术企业知识密集 能人成堆 又很容易出现谁也不服谁的局面 因此 建立一个团结有效的高层管理团队 是高新技术企业健康发展的一个重要条件 四方联危机 的广阔的背景 为了说明中国企业中高层管理团队问题的普遍性和重要性 我们有必要看到 四方联危机 的更广阔的背景 即广泛存在于中国企业中的 短命的优秀企业家现象 短命的优秀企业家现象 近年来 许多闻名全国的 优秀企业家 纷纷落马 一些名噪一时的企业也纷纷夭折 据统计 在中关村5000家民营企业中 91 4 的企业不到5年就香消玉殒 只有3 的生存时间在8年以上 陈建军 1998 企业家短命之谜 沿海经济 1998年6期 42 43 短命的优秀企业家现象 决策失败是中国企业家的头号失败原因 之所以决策失败 根本原因在于独断体制 决策是独断的 无制约的 扩张情绪 盲目扩张和多元化 投机心理 一夜暴富 不难看出 其中的 独断体制 一项正是高层管理团队不健全的表现 宋铁军 1999 决策失败与执行失败 中国企业家与国外CEO的失败比较 中国企业家杂志 1999年12期 42 49 全球背景 领导行为研究的新趋势 高层管理团队建设并非中国企业特有的问题 在全球经济变革及组织方式变革的过程中 如何建立一个团结高效的高层管理团队 已经成为各国企业普遍面临的挑战 由ThomasGroup赞助的第28界美国企业CEO年度调查表明 将近80 的美国高级管理人员认为建设一个有效的管理团队是CEO最重要的责任之一 领导行为研究的新趋势 近年来 高层管理团队 TMT TopManagementTeam 或ExecutiveTeam 问题受到许多西方企业领导者的重视 并且成为西方组织行为研究的一个热点 变迁的加剧 竞争的激烈 技术的快速发展 经济和社会环境的不可预测性增加等各种因素 使得单一的企业领导模式不再适用 单个企业家的作用也相当有限 因此 在西方企业领导行为的实践中 出现了由 伟人模式 向 高层管理团队模式 的转变 高层管理团队 TMT 的建设特别重要 主要原因 高层管理团队的责任重大 他们在企业中扮演核心的角色 负责制定企业战略和重大问题的决策 高层管理团队的工作任务特殊 他们的工作涉及面广 有很强的动态性和不确定性 高层管理团队的好坏对于企业发展的影响非常大 往往大于CEO个人素质的影响力 高层管理团队建设面临的特殊困难 最高层的团队是最难办的事 在最高管理层中 长期挑战的复杂性 对管理时间的大量占用 以及高级管理人员中根深蒂固的只顾自己的行为 都凑在一起与团队作对 TheWisdomofTeamsbyJ R Katzenbach 1993 高层管理团队建设面临的特殊困难 团队成员在职业生涯发展中存在竞争 而且 越往高层 职位提升的空间越小 CEO只能有一个 团队成员之间 尤其是总裁与其他成员之间发生冲突时 没有 上诉法庭 冲突的解决较为困难 团队成员人人都是 精英 往往领导欲较强 对团体维系重视不够 企业成员对高层管理团队的期望和要求很高 因此也就很容易产生不满 Kiefer C F 1998 TeamLearning ExecutiveExcellence September 1998 18 建设高层管理团队的有效方法 哥伦比亚大学教授DonaldHamrick认为 企业高层要进行真正的团队协作 其核心因素是行为的协调与统一 即高层管理团队致力于建立一种共同的集体互动 它包括三个主要因素 信息的共享 资源的共享及决策的共享 为此 企业要投入资金与时间去发展高层管理群体的行为协调性 团队成员必须有很强的团队意识 应该经常见面 企业行政总裁要负责找出管理高层团队协作的机会 确保团队按照既定的方式运作 DonaldHamrick 1997 BuildingRealTopManagementTeam StrategyandLeadership 1997 9 10 建设高层管理团队的有效方法 林正大 实施团队建设的有效方法 中外管理 2000 7 要成为 团队 必须要有以下几个条件 具有共同的愿望与目标和谐 相互依赖的关系具有共同的规范与方法团队建设四要素 目标 关系 规范与领导力 二 有待探讨的问题 我们有必要针对中国的实际情况 开展对中国企业中高层管理团队建设的理论探讨和实证研究 具体到高新技术企业 我们需要探讨以下问题 我国高新技术企业中的高层管理模式具有哪些特点 我国高新技术企业中的高层管理团队存在哪些问题 如何提高我国高新技术企业中高层管理团队的效能 三 高层管理团队中的六种关系 什么样的高层管理团队才是有效的 有一个灵魂人物 teamleader 团队领导人 有明确的价值观 有远景规划能力 有决策能力 有凝聚力 有公心成员之间协调一致 能力互补 共同理念 相互沟通 有行为规范 正常工作关系从关系入手来研究高层管理团队的有效性 高层管理团队的关系动力学 1 要了解高层管理团队的表现 关键是了解其内部的关系动力学 即团队成员之间的各种关系 2 高层管理团队的成员关系主要包括六个方面 工作关系 权力关系 利益关系 价值观关系 能力关系 性格关系 如果这些关系没有理顺 高层管理团队的效能就难以正常发挥 高层管理团队的关系动力学 工作关系是指工作上如何分工配合 权力关系指权力的分配和制约问题 它还涉及到桌子底下的权力斗争 利益关系不仅包括工资