管理危机录音稿.doc

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座企业管理中的危机及解决方案香港管理科学研究院院长 林健安精品资料网（） 专业提供企管培训资料工商界人士经常感叹：企业为什么没有长青之树？为什么众多的公司长期挣扎在生存线上？为什么众多的公司一直得不到发展？为什么众多的公司开始走下坡路？造成所有这些结果的原因，除了外部环境诸如市场不景气、竞争激烈、内部财力不足等因素之外，还有哪些原因，甚至是致命的原因存在？我们在1997年，在苏南、浙江两个地区，对200家企业进行综合研究，发现企业在其成长的过程中，必须伴随出现一些规律性的危机，而大多数公司管理者（负责人/总经理）对这些带有常规性的危机并没有从整体的、系统的企业管理角度去认识对待，常常是盲从和应付，这就使得公司管理者随着企业发展的自身规律而随波逐流，公司管理变得消极被动，从而变成“管理者被公司牵着鼻子走”。我们试图透过对企业发展期的探讨，找出深植于企业管理中企业危机的规律，并认识和学习面对企业危机的管理方法，以期给企业管理者提供一些理论上的帮助，使管理者从被“公司牵着鼻子走”的状态中挣脱出来，逐渐转变为“管理者牵公司的鼻子走”。企业管理危机概述 一、企业管理进程不同阶段的划分我们从管理学的角度出发，将一个公司的成长期划分为五个阶段：即创新阶段、管理阶段、授权阶段、（协作阶段）、愿景阶段，与之相应出现的危机为：领导危机、自主权危机、控制危机、官僚危机、危机。如下图所示：阶 段危 机创业导向授权（协调）愿景领导自主权控制（官僚）图1 发展期的公司组织阶段二、企业管理进程中的危机研究的重要性通过对企业管理危机的研究，得到了五条对企业家来说极为重要的教训：（一）管理中的危机是不可避免的。那些获得成功并开始快速增长的公司由于没有时间建立有效的管理系统而必然面临着一系列问题，在快速增长阶段，人们理所当然地认为公司有许多其他事物需要获得更多的关注。大多数企业家总是考虑收不抵支的危险，但很多人都忽略了同样具有破坏性的管理危机推下深渊的风险。为了避免伴随着企业的发展而出现的管理危机，一个企业必须具有可以防止管理危机造成冲击的防御系统。如果一个公司预测到了管理危机的到来，管理层必须在其真正需要之前建立所需要的牢固的防御大堤。与企业管理玩追赶游戏是非常困难、几乎是不可能的。企业管理是一个基础性工程，它的建设状况直接关系到企业的发展规模。（二）管理者必须认清管理危机的症状，并意识到进行转变的时间到了。由于管理者和其他的人往往不愿承认公司的成功受到了威胁，对于这些问题，他们经常采取忽略的态度或存有侥幸的心理。一些人将会拥有这一信念：只要公司按过去被证实有效的方式一如既往的经营下去，这些问题就会在某一天自动消失。但是这种信念就象我们在后面所讲的一样，将会使公司成为“奥斯邦综合症”的受害者。（三）必须的改变对一些相关的人员来说也许是很难接受的，人们习惯于遵循明确而传统的经营方式。一些人认为，职位、责任、计划和控制的形式意味着公司在创业阶段所存在的温暖的气氛不再存在，取而代之的，将是公事公办的面孔。不论抵制是否出现，管理者都必须保持对组织转变的始终如一的努力。（四）转变过程不是一朝一夕可以完成的。事实上，它可以持续很多年。实际上，缓慢转变也是一种无形的资产。他可以帮助缓解员工的抵触情绪和紧张心态，也有助于员工了解为什么进行转变，让他们不再感到威胁，并知道对将来可以期待些什么。（五）在管理学上的一些用语的词性发生了变化。在传统的管理学中，如“独裁”这样的词语是给予否定的，而如“民主”一类的词语是褒义的。但我们认为，在企业管理进程中的不同阶段，管理学上的一些用语的词性也不一样。例如，在创新时期，我们对“独裁式”的领导是给予肯定的。三、管理危机的处理规则同时，通过对管理危机的研究和管理危机理论的实践，我们认为管理危机并不可怕，无论管理危机是什么原因发生的，其影响力有多大，涉及的领域有多么广泛，有一点很重要，那就是不要把他当成管理危机来看待，不能恐慌。恐慌意味着缺乏有效的应付手段。管理者在处理危机时，通常需要采取比平时更完备的措施。因此，处理危机、避免恐慌的第一个有意识的步骤，便是在头脑中形成一个系统的思路，（一定要养成这样一种习惯，危机一来，头脑中的思路就形成了，尽管只是精神上的。）头脑中有了系统的思路，就避免了盲目的行为，盲目的行为很少能挽回局面，通常只会带来更大的破坏浪费更多的时间。接下来，可以采取进一步的行动了。处理危机的规则如下：1、冷静、别慌。2、思考（要花足够的时间盘算好怎样做）。3、考虑用以挽回局面的管理技巧（这其中可能包括简单的战术，可以授权让别人处理，以便自己腾出时间处理更为复杂的失误，也可能包括复杂的解决办法，如审核政策等等）。4、制定行动计划。如果危机涉及一定程度的复杂局面，这一点显得更为重要了。5、考虑现行行动的控制手段（简单地设立一个显示进程的程序，以便及时得知危机是否已经过去。有了上述规则，便可按设想的计划系统地解决问题了，谁也不能让时光倒流，这样做只能在某种程度上弥补损失罢了。最后，注意力要集中在汲取教训上，以确保避免类似的情况发生，并且要从中寻找积极的意义。有人对危机作了这样的解释：第一个意思是“及其危险”，第二个意思是机会，言简意赅，意义深刻。事实上，对任何事情都要一分为二地去看待，危机可能带来紧张和压力，但它也会带来机会。尽管努力避免危机的发生很重要，但渡过危机，仍然是工作的重要组成部分。同时，没有危机，同样存在着紧张和压力，正如安东契诃夫所说的“任何人都会面临危机正是日常生活折磨的疲惫不堪”。四、管理进程中不同阶段之间的转变步骤企业从管理进程的某一个阶段向更高的一个阶段的转变，可以通过以下四个步骤来帮助企业从一个阶段平稳过度到下一个阶段，它们是：1、对公司目前发展阶段的企业效率进行评价和审查。2、制定一个企业发展计划。3、通过行动计划或方案来实施这个计划。4、监督实施的效果。下面对上述步骤进行详细论述：开展一次企业评价或审查 实现平稳转变的第一步是确定公司目前发展阶段以及它在1）市场；2）产品或服务；3）资源；4）经营系统；5）管理系统；6）企业文化这六个重要发展领域的优势和弱点。这些可以通过开展一次企业评价和审查的方式来实现。这次活动针对各个发展领域是一次系统化的评估，通过数据分析和访问企业成员的方法进行，以了解企业组织体系在满足企业目前和可预见企业未来的需要的充分程度。企业评价可以由企业的管理层开展，最好是选用独立的顾问公司来开展，以保证评价的客观性。这一次评价的结果是对企业的组织结构在其目前发展阶段的诊断书。制定一个企业发展计划 当企业评价完成后，管理层必须为企业在目前和下一个阶段成功运作所需的能力制定一个总计划或蓝图。这样的企业发展计划，必须包括特别的目标和完成这些目标的行动计划。一般地，计划过程地第二步是战略计划，它涵盖了不同的组织层次。实施企业发展计划并监督其发展 为向下一个阶段转变而做好准备的第三第四个步骤是实施企业发展计划中提出的变革并监督其效果。这包括建立新的组织体系（计划、组织、控制）和通过企业教育方案来提高管理人员的能力。管理开发方案的重点是管理技能（如计划）、领导技能或二者皆有。我们将在以后的每一个阶段讨论管理开发计划的任务和领导技能的类型。实施企业发展方案还包括企业文化的变化。企业发展方案实施后，管理层需要监督其在满足企业发展需要中的进展。这种监督允许高级经理在他们在觉得方案不能满足预定目标时对其加以调整。这四个步骤诊断、计划、实施和控制企业组织能力的变化是从一个以企业家天赋为主导的企业向一个规范化管理的企业进行平稳过度的重心。这些步骤也同样适合于任何规模、行业的企业由管理的较低层次向管理的较高层次的转变时采用。需要指出的是，这些步骤看似简单，但其操作中却经常十分复杂。一般性的转变需要12年的时间，象第3、4阶段的转变约需要35年的时间。一些变动，例如人事上的变动（自愿或不自愿）可能更难操作，但是只要整个过程设计的好并且顺利执行了，那么公司就会比从前任何时候都要强大和成功。高级管理层在讨论各阶段转变需要的步骤时的任何失误都会带来严重后果。这些后果可能是增长的停滞、总裁的更换到倒闭或被接管。我试图展示企业如何认识到管理系统的重要性，并建立和开发这一系统。第一阶段：在创新中发展 一、在创新中发展（一）由创新启动企业的发展任何企业都是这样开始的:忽然有人有了个好主意,认为某种商品和某种服务有良好的市场。如果这个主意不错，那企业便可以成立起来并成功地发展演变。公司的始创者是一切的核心。假如企业成功并稳步发展只有60%-70%的初建企业如此，剩下的在这一阶段便已失败问题就会来了。企业的发起人曾以其创见性的主意，个人的非正式的经营风格而建立起企业，但现在反而靠这些已不能适应企业的发展。一切动力都要靠企业发起人来提供，所有的主意都由发起人来出，所有的决定都要他来拿，这时候他便会不堪重荷，为种种管理细节、经营琐事所困绕。除非企业发起者能改变公司的组织结构组建一支管理队伍，否则公司不可能有进一步发展，也不可能离开其发起者，具有独立的生命。这时候便很可能出现走一步退两步的情况，或者出现轻度的滑坡。第一步发展阶段一般要持续几年，甚至在一些极为个别的情况下会持续几十年。这一阶段的结束以出现“领导危机”为信号。总之，创业产生于：创始人的一个新思维/新想法/好主意，并坚信由此提供的产品/和服务将有很大的市场需求： 1、公司发展/开拓市场的需要； 2、投资 3、就业 4、干一番事业（二）在创新时期企业成功的关键1、界定市场需要的能力。界定市场需求的能力。对于创建一个新企业来说，成功的最基本的前提是识别和界定一个市场需求的能力。这个市场需求是目前不能得到满足或者是可以用另一种方式（高质量、低价格或其它方式）得到满足的，我们以前描述的公司都可以做到这一点。2、开发或提供一个可以满足这一市场需要的产品或服务的能力。开发一种相关产品或服务的能力。企业面临的第二项主要任务是提供一种产品或服务来满足公司已界定的市场需求。3、建立一个有能力组织生产，提供产品或服务的组织机构的能力。发展组织机构，使其提供产品或服务的能力。第一阶段企业获得成功的第三项需要是开发组织机构，使其有能力提供选定的产品或服务，以满足消费者。 二、发展中的危机领导危机 （一）领导危机 当创业的局面打开时，公司的状态开始转变，如： 1、业务量增大； 2、客户增多； 3、内部生产、财务、仓储等工作量增多； 4、员工人数增加等。 随着日常工作量的增多，所有的管理者将第一次感觉到管理就是“面对并应付日常工作和琐事”。这与创业者“干一番大事”初衷相违背，因为每一件摆在自己面前的并非什么大事，而是众多而细微的琐事。这与创业时期能够体现成功创业者的个人风格，如敏锐的洞察力、非凡的胆略、不俗的思维和快力斩乱麻作风和技巧不同，需要的是一个富有耐心的管理者，即随着公司阶段性的变化，公司的工作开始由创业特征转向管理特征。但是仍有不少创业者由于缺少这种转换能力或者缺乏管理知识，开始体现出极大的不适应性。这就造成了我们所说的“领导危机”。（二）领导危机的特征：现在，公司中出现了一系列的问题和挑战，当销售额快速增长时，企业的资源被利用到极限。同样的，公司日常的生产、运输、采购、会计、资料收集等经营系统几乎被“蜂拥而至”的产品和服务所掩没。公司中所发生的问题是增长的问题而不是生存的问题，在这个阶段“恐怖事件”开始积聚：员工觉得“一天之中的时间不够用” 最普通的危机是对时间不够用的抱怨。管理者觉得他们即使每天工作24小时，一星期工作七天，但还是不能完成所有的工作。他们开始抱怨负担过重，压力太大，个人和部门都感到他们在追赶着什么东西但却从来没有赶上过。做的工作越多，好像要做的工作也就越多，结果是一个没有终点的圆。人们觉得自己在踏板上做着千篇一律的工作。这种情绪的影响可能会很深远。第一，管理层，特别是高层管理者觉得自己在没有必要地超时工作。这样会导致、引发士气危机，抱怨日益增多；第二，员工们开始感到由于过度导致不断增加的旷工而使公司的生产下降，最后员工只是觉得自己无法再在这样的条件下工作而离开了公司，结果带来了公司与跳槽和更换人手相磁的招聘、挑选和培训新人方面的开支。由于企业家觉得自己对企业的成功负有最终的责任，他们可能每天工作十六小时，每星期工作七天以尽力保持公司有效地运作。随着公司的成长，企业家开始注意到他再也无法对其运作实行全面的控制。这种发现带来了很大的个人压力。管理者花太多的时间去“救火” 第二个领导危机的表现在处理短期危机“救火”上花了过多的时间。这一问题通常是由于缺乏长期的计划，特别是缺乏战略计划，管理者个人和整个企业都是干一天是一天，谁也不知道下面会发生什么，结果可能是企业生产效率和成果的丧失。“救火”问题的例子随处可见。由于缺少计划而造成对订单不必要的赶工，给人们带来不必要的压力。公司要支付司机在周末和晚上送货的费用，有的订货甚至已经过期了。计划的缺少产生了其它短期危机，有时甚至缺乏必要的培训。这些人并不拥有做一个优秀推销员的技能，这造成了公司短期的效益下降问题。由于缺乏人事计划出现了问题，但原因不同。公司在生意好的时候雇人应付缺人的危机，但当危机过去，公司发现有一大批的人都无活可干。紧急状况如此普遍，以至于其管理人员把自己称为“消防员”。高级管理层则对中层管理人员应付危机的高超本领给予奖励。另一方面，当在“防火”方面表现出色的经理被忽略的事实非常明显时，一些人开始成为“纵火犯”以吸引高级主管的注意。员工们不知道其他的人在做什么 领导危机的另一个症状是很多的人越来越无法了解他们工作的确切性质和他们的工作与其它人工作之间的关系。这造成了一种情况，即公司的员工和部门都只做自己想做的事，而对剩余的工作他们只说：“这不是我们的责任”。员工和部门之间有关责任的争执此起彼伏，企业成为一个个孤立的群体，有时是相互斗争的派系。这些问题一般产生于没有组织结构图和精确的任务、责任划分以及缺乏有效的团队建设。人与人、部门与部门之间的关系以及个人的责任是模糊不清的。人们对这种模糊不清已经厌烦而且开始形成自己对他们角色和任务的理解，这对企业利益常不是最有利的。部门之间的孤立也许会造成重复工作和一些任务无人完成，因为它们是“别人的责任”。部门间不断地争执。此外也产生了对“地盘”或组织资源的争夺。员工们缺乏对公司发展方向的理解 另一种典型的领导危机是普遍缺乏对公司发展方向的认识。员工们可能会抱怨“公司缺乏形象”，或者责怪高层管理没有提供公司未来方向的足够信息或者更进一步地认为连高层管理人员也不知道公司的发展方向。基本上，公司存在着沟通瘫痪。当快速增长与不充分的沟通相结合这种情况经常发生在增长的公司中员工可能会开始感到焦虑。为了缓解这种焦虑，他们也许会建立获得所需信息的网络，或开始相信即使高层管理没有真正沟通信息，他们也知道公司的发展方向。员工的猜测从接近高级管理人员的员工中传出的“真实”的信息在公司蔓廷开来，谣言盛行但很少有人真正知道进行某种变革的真正原因。因此员工们承受了很大的焦虑和猜测。如果焦虑增长到无法承受的地步，员工们开始离开公司，必须注意的是这种人事的变动对公司来说是代价昂贵的。缺少称职的管理人员 虽然一个公司有大量冠以“经理”名衔的人，但它并不一定有很多好的经理。经理们可能会抱怨他们有责任而无权力。员工会抱怨缺乏方向感或没有经理们给予的反馈。公司可能会注意到一些部门的生产力会大大高于或低于其它部门。也有很多经理因他们忙着扩大生意而没有时间完成行政管理责任而感到苦恼。当上述情况发生时，公司组织的运作出现了问题。问题在于公司提升了成功“办事员”（推销中、办公室职员等等）到经理的位置，以为他们在这个角色上也可获得成功，但是这两种角色需要完全不同的技能。因此，由于缺乏必要的培训，很多“办事员”在经理的位置上遭到了失败。他们的指挥能力和协调能力都很差，结果下属们开始抱怨不知道应该做什么。这样的问题表现了公司没有在开发管理“储备”上投入足够资源，它更多地依靠岗位训练而不是正规的管理开发方案。管理问题可能来源于真实的或感觉上的限制了经理权力的组织约束。“只有最高管理层能做决策”的感觉严重地影响了下层管理人员的工作效率。公司的一个职员将管理人员称作“没有真正责任的人”。在需要向专业化管理转变的公司中，这种“只有上层管理人员有决策责任” 的感觉是很普遍的。员工们觉得“如果我想要做好一件事，我就必须亲自动手。” 当人们对在公司中完成事情所遇到的困难感到厌烦时，他们就开始感到：“如果我想要一件事性做好，我就必须亲自动手。”这种症状如同缺乏协调一样也是由于缺乏对任务、责任和部门间联系的明确规定。当任务和责任定义不清时，个人和部门就自主行事，因为他们不知道一项特定的任务是谁的责任。他们也会为了避免对抗而自己完成一件任务，因为他们要指派的个人或部门可能会拒绝。在这种哲学下运作，部门之间会变得孤立，团队精神变得很少，公司的每个部分都“做自己的事情而不顾整体的最优化”，管理层与组织中的下层和各部门之间的沟通变得微不足道，因为公司没有信息传递的规范渠道。很多人觉得开会是一种浪费 由于认识到需要更好的协作和沟通，公司开始召开会议。不幸的是，在很多公司这些会议只是员工之间的争论而没有计划的议程和指定的组织者，结果使会议变成了“自由论坛”，倾向于无止境地延长会议时间而没有任何结论。人们感到厌倦并且做了“我们的会议在浪费时间”的结论。对会议的其它的抱怨，包括在会议上决定了的事情很少被遵守。一些公司安排了年度或月度计划会议以制定个人、部门或整个公司的目标，但由于人们忽视所制定的目标及缺乏对朝目标努力进展的监督，这些会议也变成浪费时间。会议时间低效率使用的一个进一步的例子表现在考核的过程中。在很多开始向专业化管理过渡的企业中，考核只是上下级之间的讨论，没有设定客观的考核指标。即使设定了也不会被员工或经理执行。公司的经理也常避免提供反面的反馈。但没有了这样的反馈，员工们不知道如何做才能提高他们的表现。由于真正交换的信息很少，所以考核会议是在同时浪费上级和下级的时间。计划制定后，很少人遵守，因此很多事没有做 领导危机的另一种痛苦是计划制定后却未被遵守。由于认识到企业比以往更需要制订计划，一个企业家可能会引进一种计划过程。人们完成了准备业务计划的各个方面，但计划了的事就是没有完成。在一个令人惊异的案例中，计划没有执行的原因是在制定了计划之后，计划只是被整年放在抽屉里，直到下一年的计划过程开始。当问及到计划时，一个高级经理说：“噢，那个呀，它在我的桌子里，我从来没有看过。”在一些情况下，计划没有遵循的原因是公司没有建立足够的监督目标的系统，例如，很多公司需要监督它们的财务目标，但确没有建立提供所需信息的会计系统。在很多公司中，没有遵守计划是因为员工们没有接受过制定、监督和评价目标的训练。他们设置无法实现或无法衡量的目标，或者不知道如何评估为实现目标所进行的动力并提供有用的反馈。这些问题在进行考核的过程中最为常见。一些员工对他们在公司的位置没有安全感 企业在快速增长中所面临的一系列问题，使员工们开始对自己在公司中的位置失去安全感。一般地，企业家开始对公司面临的问题感到焦虑并从外面聘请了一位“重量级”的经理，这种行动伴随着一个或更多的现任经理被解聘。员工感到焦虑，部分是因为他们不理解这些或是其它变化的原因。当焦虑变得过于严重，就会引发士气问题或过多的人事变动。员工也因不清楚自己所在位置对公司的价值而产生不安全感。当责任和角色定义不明或有个被解雇时，这种感觉就会出现。员工开始怀疑自己是不是下一个“被解雇的人”。为了保护自己，他们保持自己活动的隐蔽性，从不“兴风作浪”，这会导致孤立和团队精神的减弱。整个部门可能会为保护自己免被取消而保持孤立，这会产生一些员工的精神分裂症。公司保持销售额的持续增长但利润却没有起色 如果所有上述的领导危机存在的话，最后一个症状就会出现。在一些情况下，销售不断增加但利润却保持不变，因此公司只在增加其工作负担上获得了成功。更糟的情况是销售上升的同时总利润却开始下降，后面我们将分析，公司开始亏损可没有人知道为什么，即使销售额在上升，公司的损失却可能很严重。有很多以企业家精神为主导的企业经历过这种情形。在很多公司，利润下降的原因在于强调销售量的经营哲学。这些公司的人可能会说：“如果销售额好，利润也不会错。”或是“利润会自己照顾自己的。”在这些公司，利润并不是一个清晰的目标，只是开销后剩下的一个数字。在以销售额为目标的公司，为了获得订单或提高企业地位，员工经常大手大脚地花钱。因为他们相信不论他们做什么，公司都会盈利。公司也会因为奖励完成销售额指标而不是利润目标的员工而使系统受到损害。” 1、创业时期的思维和个人风格开始变得不能适应； 2、创业者/管理者变得失去耐性；3、事必亲躬，超长的工作时间和超大的工作量；4、产品质量原因不明的开始下降；5、当公司急需人才时跳槽人数却剧增；6、丢失信件、档案和报告，造成混乱，时间的浪费和尴尬；7、高级主管经常被安排在同一个时间里干两件事，有时急忽忽去做一件事情，发现已经过时了；8、日常工作、状态驱动、体脑并用导致领导者超裁。 我们的企业家的确是在做一些他做不了，但又不得不做的事情。我们的管理者的工作时间是属于别人而不属于自己的，我说他们不是个管理者，那是什么，如果非要下个定义，我想从业务的角度给管理者下个定义，那就不得不将管理者定义成机构的囚徒。每个人都可以跑来占用他的时间，而管理者本身对此却显得毫无办法。管理者办公桌上的电话铃一响，他就得拿起电话与公司的重要客户通话，或者与上面的高级官员说话，于是，接下来的时间就泡汤了。 我认为，经理应懂得要先做大事，把一些小事、次要的事放弃掉。但放弃是件相当难办的事情。因为以前的内部决定因素及内部压力总是有利于已经发生的，而不是有利于将来；有利于危机，而不利于机遇；有利于眼前的、表面的东西，而不利于实际的东西；有利于应付迫切之事，而不利于真正有关之事。（三）领导危机造成的结果： 1、焦虑、烦燥、失去耐心、遇事求速。但是，大凡能成就事业者，需戒贪、戒躁、戒急，古人云：贪者多失，躁者多虑，急者多跌。 2、领导缺席，不少创业者由于长期的工作劳累，造成体质虚弱，甚至患病住院、休养，致使领导岗位经常空缺。但是，这时的公司仍是一个“幼儿”，还没有形成独立的生命，其成长仍象“儿童依赖父母一样”依赖创业者。如果创业者经常“撒手不管”，那么公司就变成了一个在大街上流荡的儿童，即使获得了成长，也会偏离创业者最初制定的方向，从而留下无穷的后患。这种情况的发生，一般是因为创建公司的企业家无法应付随公司的增长而出现的管理性问题。这时的公司需要为日常的业务提供有效的、高效运行的经营系统的基础。不幸的是很多公司对这种“组织管道”不感兴趣。公司在这种“爆炸性的增长过程中，管理层必须意识到，公司发生本质变化的需要必须出现。公司不能仅仅靠增加人才、财力、设备和厂房来应付其增长，它必须进行一种转变或变型，变成一种不同组织形式的企业。很多公司在领导危机阶段经历了许多困难，有的公司甚至消失了踪影。当这种情况发生时，一般是因为创建公司的企业家无法应付随公司的增长而出现的管理性问题。这个阶段的公司需要为其日常业务提供有效、高效运营系统基础。不幸的是，很多公司对这种组织管道不感兴趣。这种公司发展与经营程度之间的差别会导致非常严重的问题，但它们可能在短期内被公司快速增长的收入所掩盖。总之，领导危机阶段，即企业初建扩张阶段构成了企业发展的以企业家天赋为主导的阶段。但我们必须认识到，仅靠天赋是远远不够的，从这个阶段之后，开始产生以企业家天赋为主导向专业化管理转变的需要。6000例公司失败年限调查表公司年龄综合制造业零售业批发业服务业1年2年3年4年5年总计5年内610年10年以上总计10.0%12.4%11.4%9.4%7.5%50.7%24.6%24.7%100.07.8%13.0%11.3%9.9%7.0%49.0%23.3%27.7%100.07.7%12.5%11.3%9.5%8.4%49.4%25.5%25.1%100.012.0%15.9%13.7%10.1%7.6%59.3%22.0%18.7%100.014.9%12.7%11.2%8.9%7.8%55.5%24.6%19.0%100.0备注：在10年以上的企业中，目前约有1/2处于半瘫痪、停产和资不抵债等破产状态中。三、战胜领导危机的关键在公司爆炸性的增长过程中，高级管理层意识到，公司发生本质变化的需要正在出现。公司不能仅仅靠增加人才、财力、设备和厂房来应付其增长，它必须进行一种转变或变型，变成一种不同的组织形式的企业，变成一种不同管理方式的企业。在这一刻之前，公司一直是以企业家天赋为主导的，它是以很高程度的不规范的方式进行经营的。它可能会缺乏明确规定的目标、责任、计划或是控制，但仍是十分兴旺。但是，一旦发展到某个关键性的规模，很多操作和程序都必须高度规范化。这种转变的需要一般出现在公司的业务兴旺状态，例如销售收入能达到6000万至1个亿的时候。这时，要求更加规范的计划、定期安排的会议、对各部门的作用和责任进行界定以及考核系统和管理控制系统。这些反过来需要一个有计划的组织发展方案。公司的管理人员也要改变他们的技巧和能力。在领导危机之前，公司的管理人员更多是“实干家”，或是手把手的管理者，而不是一个专业管理人员。在这个阶段，企业的快速增长需要其管理人员进行规范化的管理：计划、组织、激励、领导和控制。一）用管理体系战胜领导危机当领导危机发生后，公司原始的组织框架，再也不能支持公司的扩展计划了，从总经理到普通员工，公司上上下下每一个人都能感觉到公司快速增长带来的问题，给公司造成的压力。公司面临的主要问题和挑战是建立和规范管理系统，这是任何一家公司在走向发展之后所必需的。在公司走过创新时期之后，公司通常是在年收入达到50001亿人民币之间，这时，建立、整合一个成功的管理系统，对于一个力求持续发展的企业来讲无疑是不可或缺的。这些管理系统包括计划、组织结构、管理开发和控制。这些体系帮助公司协调员工以及部门的功能，为其雇员指明了工作方向，并激励员工完成组织的目标。管理系统规范了一个规模较小的，并正在成长的组织在早期的一切活动。这些活动则通过与企业家的相互直接影响而得到实施。二）解决领导危机的组织结构在这一阶段，组织通常采用所谓的“前职能型组织结构”，这是指处在这一阶段的组织通常有许多个人同时担任好几种职责，同一个人可能既负责市场营销又负责行政管理。因为这时组织的规模还不是很大，无需根据不同的职能明确地划分组织结构。虽然以上的情况是大多数处于此阶段的组织所有的，但有些组织可能已经在向职能型结构转变。这只能具体情况具体分析，无法给出明确的规则。三）解决领导危机的战略管理在这一阶段，制定计划很可能是企业家相当随便、有时甚至是完全凭直觉进行的活动。我们的研究表明，很少有企业按我们所描述那些做正式的战略计划。在这个阶段企业家会经常自觉或不自觉地采取非正式的战略计划方式。企业家通常熟悉某项特殊的业务或产业，如广告业、电子业、环保业、保险业、印刷业、出版业、轮般修理业、服装制造业以及财会。具有这些方面的知识，他或她便能觉察到目前没有被满足或利用得不太好的市场机会。四）解决领导危机的管理开发在成长的早期，大多数组织没有对人员进行正式的管理开发，即使有也是在职培训，虽然有些管理开发活动对处于这一阶段的组织是合适的，但是在组织内部设立正规培训程序的成本对公司来讲通常太高了。尽管这样，这一阶段仍然是组织培养管理开发观念的好时机。公司可以针对管理开发每年召开历时一天的组织内部研讨会，或支持参加公开的讨论会，它可以购买向雇员分发管理方面的书籍，或定期地为员工订购杂志。雇员也可以参加长期的教育活动甚至获得工商管理硕士学位。更重要的是，这时企业的创建者能通过言行举止，以实际行动向大家说明管理开发对公司是很重要的。五）解决领导危机的控制系统甚至是最小的组织也需要某种控制系统，但是在这一阶段，控制通常来讲是非正式的，此阶段企业家一般可以通过与组织中人员的日常接触而实行控制。由于经常在那儿，企业家可以观察所发生的事情，并且几乎管理每件事情。在此阶段企业家也了解公司雇员。他或她能观察大多数人的工作状况，并在必要时提供改进建议。但是即使在这个非正式时期，也需要发挥控制的基本功能。组织应有一个基本的预算系统和会计系统。后者在这一阶段可以是手工操作系统，虽然计算机系统更好些（现在有好几种软件适用于这一阶段的公司）。这时，一个企业靠着相对非正式的绩效评价系统也能侥幸过关，但应该有一些规范的评价过程。六）解决领导危机的有效领导在企业发展的这一阶段，企业家无论是个人还是一个领导小组，都要对企业的全部主要决定负责。这包括企业日常经营方面的决策和战略性的决策。企业家大多处在做出决定的最强有利的位置上。企业家要对公司承担全面的责任，而且公司规模之小又足以使企业家能够对几乎所有事情做出决定。因此，这时大多采用仁慈独裁式领导或独裁式领导，且这种领导方式为大多数职员所接受。这一阶段，在企业家的主要领导任务中，为员工的工作提供便利条件和提供支持性行为显得更为重要。企业规模相对较小，企业家与员工们发生着经常性的相互影响，这使得企业家所关注的重点目标，对员工来说也是十分清晰的。既然组织人员较少，也就不需要为人们之间的相互合作建立正规的体制，人们在日常工作过程中自然地进行相互联系，相互影响。同样，个人发展也不需要经过正规的培训，而是通过工作中训练提高自己的技能。七）解决领导危机的企业文化大多数小企业的文化比较强调灵活性、对环境做出快速反应的能力以及公司是一个大家庭的观念，而公司的创立者则是这个家里的“父亲”。企业似乎不停地发生着变动，尽管对未来还有许多忧虑，但也有许多令人激动的事。他们重视技术和创新，技术人员常常会成为企业的杰出人物。企业文化通过企业家与员工的直接接触来传达。事实上，员工依赖企业家的指引，于是他几乎能够天天解释和强调企业文化，并且及时地监察和修正它。一部分企业家在这个发展阶段将他们的价值观写成条文，尽管这不是完全必要，但随着公司的发展这种作法可以作为传达价值的基础。然而，不管写成条文的是什么，公司的日常经营活动必须与这些条文相一致。四、企业家天赋与规范化管理的区别创新阶段企业管理进程中以企业家天赋为主导的管理阶段，而度过了领导危机之后，企业管理则步入了规范化管理的阶段。随着一个企业度过领导危机，企业管理进程也由企业家天赋阶段向规范化管理阶段转变，企业管理无论从形式还是从本质都发生了各种各样的变化。一个以企业家天赋为主导的企业和一个规范化管理的企业之间有质的区别。前者倾向于以不规范、缺乏系统和一种自由化的精神为标志；而后者一般更为正规，有完善的系统，并为其有纪律的、以利润为目的的方式而自豪。一个以企业家天赋为主导的企业和一个规范化管理的企业之间最大的区别表现在9个关键的领域：利润 在一个规范化管理的企业中，利润是一个明确的目标，是有计划的，而不是一种剩余或是年终剩下多少就是多少。在一个企业家天赋为主导的企业，他们也追求利润，但是利润并不是一个要达到的明确目标，企业家也许愿意去投资或牺牲眼前的利润以便将来“一鸣惊人”。计划 糟糕的是在很多以企业家天赋为主导的企业中，即使有计划也是在企业家的脑海中。一个规范化管理的公司有一个正式的书面经营计划，计划成为生活的一种方式，并且公司对未来的发展进行战略计划，为企业各层次制定经营计划，应变的或“如果怎么办”的事先计划也同样要制定出来。不正规的、肤浅的、混乱的计划为有规律的计划周期所代替。组织 一个以企业家天赋为主导的企业有一个不正规的重叠的组织结构，并对责任没有界定。员工们被期望去做所有的事情，却不强调工作的性质和职位。当公司的规模很小时，这是可以的，但随着规模的扩大，员工不知道应该做什么而会导致混乱。一个规范化管理的公司有一套明确陈述责任的书面任务定义。这些定义都是相互独立的，并且彻底完善它们的作用在于帮助员工理解他们的任务，并将他们的精力和时间集中于此。控制 在一个以企业家天赋为主导的企业，对经营的控制经常被忽略，至少被认为是小事一桩。公司经常缺乏正式的衡量标准或考核系统。相反地，一个规范化管理的企业有一套正式的、有计划的组织控制系统，这一系统充分利用了明确的目标、衡量标准、反馈、评价和奖励。管理开发 在一个规范化管理的公司中，管理开发是经过详细计划的，公司为发展个人的管理技能和为公司准备“候补管理人才”做了显著努力。在一个以企业家天赋为主导的公司，管理开发是无章可循的，即使有也是岗位培训。虽然这样的公司会省去管理开发的费用，但是员工成为“纪律逐步消失”的受难者，而且低效率、失误等使公司的经营成本大大增加。预算 在以企业家天赋为主导的企业，预算并不详细。在偏离预算或发生变化时也很少有应付的方法。而一个规范化管理的公司，预算系统注重标准和应变措施。管理人员可以通过预算状况执行情况把握公司的运营状况。虽然预算不是“水泥模子”，但他是存在的，并为工作指引了方向。变革 一般而言，以企业家天赋为主导的企业是倾向于变革的。很多公司愿在其产品、服务和经营方式上进行改革。一些企业家为了高回报甚至将整个企业赌到一项改革之中，他们需要快速出击或快速回报。规范化管理更倾向于能带来增长的革新，他们一般不会用公司来下赌注，并且经常通过多元化的产品和项目来分散风险，他们愿意承担可预计的风险。与企业家天赋为主导的企业相比，他们对冒险不赞成，但也有例外。领导 在以企业家天赋为主导的企业，领导风格从直接的领导如独裁或善意的独裁到十分间接的领导，如放任主义的领导无所不有。在一个规范化管理的企业里，现在的趋势是向相互作用的方向发展。比如协商或参与型的管理，或在一些情况下向以一致或团结为目标的领导方式方向发展。由于大企业中提升、选拔的性质所致，以企业家天赋为主导的企业比规范化管理的企业更容易具有领导魅力的领导者，但实际上，在规范化管理的公司中更需要具有领导魅力的管理者，因为管理良好的企业倾向于长期、稳定、能够带来发展的改进，而且对主要的变革给予长久性的支持而不要求快速的回报。文化 再以企业家天赋为主导的企业里，其文化是松散的，而且一般没有被公司管理，它的文化是以一种家庭的感觉为目标，这在规模较小的公司是可能的。规范化管理的公司更希望把企业文化明确地看作一种在整个企业中加以管理和传播的可变物，并且明白企业文化是持续竞争优势的源泉。规范化管理与以企业家天赋为主导之间的区别关键领域规范化管理以企业家天赋为主导利润以利润为目标，利润是一个明确的目标利润被看成是一种副产品计划有正式的、系统的计划1、战略计划2、经营计划3、应变计划不正式的、混乱的计划组织对各部门的任务有规范、明确、详尽的规定，各部门之间分工明确，但相互合作。不规范的重叠的组织，并且没有对责任的规定。控制正规的、有计划的组织控制系统，包括明确的目标、衡量标准、评价和奖励不公正的、混乱的控制，很少使用正规的衡量标准。管理开发有计划的管理开发1、确定需求2、设计方案无计划的开发，主要是一些零碎的培训预算根据标准和变动状况进行管理预算不明确、没有对付变动的应变措施变革倾向于可带来增长的变革，愿意承担可计算的风险倾向于大变革，愿意承担大风险领导协商与参与的风格从非常直接到放任主义之间文化完善的文化无明确定义的“家庭式”文化差别的相关性 我们对以企业家天赋为主导的企业和规范化管理企业差别的探讨是描述性的而不是评价性的。两种类型都有其长处和局限性，重要的是不同的形式适用于企业不同的发展阶段。站在以企业家天赋为主导的企业的角度来看，很明显，在向规范化管理转变的过程中，一些东西不可避免地要失去，但也会获得一些东西，就像一株在盆里生长的很好的植物，为了持续健康的成长，必须要被移植到大一点的盆里去一样。一个规模超过了其基础和风格的企业也必须实行转变，否则就会导致很多问题。五、增长与组织发展的关系在企业增长的每一个阶段都有两个独立的尺度：企业规模和在七个重要发展领域中公司系统建立的程度。如果一个企业的内部组织系统的发展状况与其规模相去甚远的话，企业就会面临严重问题。公司的规模与其内部组织系统的发展状况越不一致，公司出现危机的可能性就越大，这就好像一个10岁的孩子有一个大人的身材，但却只有孩子的头脑。我们将来专门讨论当一个公司的规模超出了它的内部组织系统的发展状况时出现管理危机的本质。组织发展缺口等于管理危机的程度发展规模收入组织系统 参考资料：企业的管理模式 根据企业负责人和其主要职员之间的关系，可以将企业负责人分为以下四类： 1、英雄型 2、干预者型 3、工匠型 4、策略家型，这是最理想的一种类型，策略家把工具分给各位经理，让他们负责日常的管理，而他自己则策划未来。研究人员对企业负责人及其企业组织之间的关系中的两个关键因素进行了研究。研究的第一个因素是企业负责人在企业的日常管理中花了多少时间，如开发市场、销售、分析数据、复查预算或对经理之间的矛盾进行裁决。除了那些还忙于非管理性工作（如提供服务，制造产品）的企业负责人，如建筑师，制造商，零售商等等，企业负责人把平均85%的时间花在了日常的管理工作中。 企业负责人的管理行为用图形（图2）更容易说清楚。图中y轴上的值低表示企业负责人把大部分时间花在非管理的活动中，或者花在了策划上，如开发新产品扩大市场，增加市场份额，增加收入。y轴上的值高表示企业负责人仍将大部分时间用在企业的日常管理上。 英雄型 干预者型 x轴表示主要 职员的管理水平 工匠型 策略家型 y轴表示企业负责人在日 常管理中花的时间图2 在企业中企业负责人和主要职员之间的关系 第二个因素测试企业负责人要职员管理水平的高低。用图2中的x轴来表示。X轴上的值低表示管理队伍中的大部分人对他们的业务还不熟悉，或对当前的工作缺乏训练。比如让一个不合格的会计去管理500万英镑的账目即属此列，不管你信不信，这都是真的。x轴上的值高则说明大部分管理人员对当前的工作具有较高的素质和良好的训练。如果我们用一个合格的并干过一年会计工作的人来代替那个不合格的会计，那在x轴上的分值就会上升。 模式中的工匠型企业负责人在管理上花的时间很少，因为他的大量时间都花在制造产品或提供服务上去了。企业的管理水平很低，因为这类企业所雇佣的大部分职员都是干生产，记账，销售之类的工作。而企业负责人本身就是一个“打工仔”。工匠型企业负责人包括建筑师、测量师、小生产者、承包人、小建筑商，开连锁店或经营旅馆与饭店行业的人。工匠型企业负责人很少有时间从事日常的管理工作，如分析企业运行的情况等等。所有的时间都安排满了，根本抽不出时间来想法提高当日服务质量或提高利润，更没有时间考虑未来发展的计划。但是，举个例子来说，如果他领导销售，他除了管理主要的账目之外，不会去卖什么东西。他现在的时间都花在了管理企业上。由于他的雇员管理水平相对较低，他只有带头执行日常的管理程序。典型的做法是，企业负责人必须对增值税、会计、利率、市场分割、销售管理和职员评比等方面的知识有所了解，他可以读有关资料或参加这方面的学习班学习。学会之后，他又将这些知识传授给下属，因此在他的企业中，他将是唯一真正懂得这些知识的人。所以对那班对管理几乎一无所知的管理队伍来说，这样的企业负责人就扮演了一个英雄的角色。 不幸的是，英雄的任务十分艰巨。安排生产相对简单一些，因为大多数企业要求的技术当地人中一般都有人掌握，他们也可以通过企业培训计划或其他方式进行培训，这没有什么困难。但要安排日常的管理工作，企业负责人们无一例外都得首先训练出一支自己的管理队伍。在企业中，通常都没有现成的受过良好训练的经理，其原因有两个：首先，企业中管理人才的培训还仅限于主要负责人，因此这类人才总的来说很少。其次，受过过良好教育的管理人员一般都有固定的且较好的岗位，他们在那里提升的机会多一些，实践“管理艺术”的机会也要多一些。英雄型企业的负责人在改善企业运行方面很有能力，但在开拓市场上前景不大。他既没有时间考虑发展战略，也不能有效地处理发展中的管理问题。 英雄型企业负责人对训练与发展的需要有助于他提高企业管理的整体水平。而同时也可增强他对发展动力、企业领导、组织设计、发展和战略管理的总体把握。如果他不能做好这一点，那他就会成为一个干预型的企业负责人。 干预型企业负责人通过培训或招聘人才的方式来提高管理水平，但同时他又不能放手让下属进行日常管理。根据克兰菲尔德模式，这个水平的企业负责人不担当具体的任务，只充当指导管理的角色。他典型的做法是，花很多时间考虑人家考虑过的问题，给下属介绍更多的精练但多为不必要的管理系统知识。他还会继续学习这方面的知识，这使他比他的下属更精通日常管理工作。而实际上，他的下属已把目前的工作干得相当出色了。他很早就来，很晚才走，四处转悠，指点管理。 在研究中，