管理咨询的要点.doc

2004-05-20管理咨询企业的几点要害分类: 管理咨询 albertxu 08:17 管理咨询企业的几点要害 管理咨询公司只是企业高级管理层的顾问，而决不可能真正取代企业管理层 来找国际管理咨询公司的中国企业们带着各种各样的问题而来。 第一类是组织方面的问题，包括组织结构的设置，包括业绩管理、关键的业绩指标和薪酬体系等。在这些方面，中国企业主要是希望建立能够调动起有充分激励约束机制的员工团队。 第二类是关于战略方面的。大型企业需要得到的帮助往往是如何使业务构架更集中；小型企业的问题往往在于如何扩充业务范围，增加产品线。企业之间的合资、联盟或并购也是我们经常遭遇的问题。 第三类是有关销售和营销的方法，更多地属于战术范畴。 第四类是运营类的问题，根据行业的不同而有所不同。如果是银行的话，可能是信用管理；如果是一家汽车公司的话，就是帮助改善它的制造流程，降低成本。 第五类问题是最近出现的IT咨询。 带来问题的同时，许多中国企业也带来了一些错误认识：即期望一个管理咨询公司组成的五到十人的项目小组跑到企业里做一番调研，就可以解决企业所有的问题。有的企业甚至要求在三个月以内帮助它解决所有的问题。这既是不切实际的，也不可能真正帮助企业。有一点一定要记住，管理咨询公司只是企业高级管理层的顾问，而决不可能真正取代企业管理层。 在中国，我还常常碰到另外一种情况：有时我们在给企业作战略咨询，企业就会说你能不能给我们讲讲组织结构的问题。我们可能会给客户做一个讲座，告诉他国际通行的一些做法，并给出几种方案，客户可能继续要求我们给他们建议。那我们只好拒绝，因为我们没有搜集到相关的事实，没有以事实为依据的建议是任何一个国际管理咨询公司的大忌。 为了避免双方陷入这种僵局，一个有效的办法是为合作项目界定清楚范围，这是在国际管理咨询公司通行的做法。在一个项目真正开始之前，也就是客户真正给管理咨询公司付费之前，管理咨询公司要与客户开五次到十次以上的会议，在会议过程中，不断调整项目的范围，不断修改建议书，最终确定下来这个项目究竟要做哪些事情，哪些事情是不包括在内的。 所有的国际管理咨询公司都有一套严密的工作流程，根据项目和公司的不同，工作的流程也有差别，但是核心的部分是固定的。 第一步要找出需要解决的关键性的问题在哪里。 第二步对这些问题进行优先排序，确定哪些问题是最重要的并且能给企业的运行带来实际的效果。接下来是搜集数据和分析数据。一直以来，一流的国际管理咨询公司奉行的是以数据为导向的工作方式，也就是说最后做出的建议一定要有事实的依据。 在初步的建议形成后是进一步细化与试点实施的工作，最后在项目进入实施时，管理咨询公司还会每隔两周或两个月的时间进行追踪和调查，看看这个项目是否按当时设定的计划实施。 上述所有流程都应该由管理咨询公司和客户企业一起手拉手地实施，每隔两到三周双方会进行一个项目进程的报告会，通过这种互动，能够让客户真正理解咨询公司的意见建议，达成一致，最后让企业管理人员感觉到这个项目我是主人，而不是管理咨询公司是这个成果的主人。 需要明确的另一点是，虽然一个管理咨询顾问能够做的范围非常广，但是也有少数问题超出了管理咨询顾问的范畴。 首先是对于管理人员的任免。管理咨询顾问可以提出某个岗位的要求是什么，这个岗位对于工作人员的背景或者资历的要求是什么，但是究竟谁来坐这个位置，要由管理层来决定。其次是企业文化的建立，这是除了人员任免之外第二大重要的决策。管理咨询公司可以帮助客户理解好的文化理念应该包含的因素。但是真正去创造优秀的企业文化，要靠企业自身的努力。 不过，几乎每个来寻求国际管理咨询公司帮助的中国企业都想做世界第一流的企业，但是，管理咨询公司的责任往往在于告诉他们有世界一流业绩的公司有什么样的标准。在实际工作中，有些中国企业有时不清楚自己所处的位置。在比较具体的实际的管理咨询问题上，国际管理咨询公司一般会告诉企业应该怎样做是适合中国国情的，特别是适合企业自身能力的。很多中国企业却急不可耐，要求每一项都达到世界一流。 这一点特别体现在组织结构的设计上。世界一流企业的组织结构设置是一种非常复杂的矩阵式的结构。根据我们在中国的经验，很多中国企业还根本没有达到那样一个水平，不能适合那样复杂的结构，但是很多企业根本不听。很多时候我们与客户争论的一个焦点就在于究竟你这一步能够迈多大，能够迈多快。 从我在中国的经历来看，国际管理咨询公司几十年积累的经验和做法对于中国同样是适用的，不过也需要根据中国的国情和文化作一些调整。在选择提供服务的客户方面，要更加有标准、更加谨慎。 注：作者为麦肯锡公司北京分公司总经理 潘望博 管理咨询公司只是企业高级管理层的顾问，而决不可能真正取代企业管理层 来找国际管理咨询公司的中国企业们带着各种各样的问题而来。 第一类是组织方面的问题，包括组织结构的设置，包括业绩管理、关键的业绩指标和薪酬体系等。在这些方面，中国企业主要是希望建立能够调动起有充分激励约束机制的员工团队。 第二类是关于战略方面的。大型企业需要得到的帮助往往是如何使业务构架更集中；小型企业的问题往往在于如何扩充业务范围，增加产品线。企业之间的合资、联盟或并购也是我们经常遭遇的问题。 第三类是有关销售和营销的方法，更多地属于战术范畴。 第四类是运营类的问题，根据行业的不同而有所不同。如果是银行的话，可能是信用管理；如果是一家汽车公司的话，就是帮助改善它的制造流程，降低成本。 第五类问题是最近出现的IT咨询。 带来问题的同时，许多中国企业也带来了一些错误认识：即期望一个管理咨询公司组成的五到十人的项目小组跑到企业里做一番调研，就可以解决企业所有的问题。有的企业甚至要求在三个月以内帮助它解决所有的问题。这既是不切实际的，也不可能真正帮助企业。有一点一定要记住，管理咨询公司只是企业高级管理层的顾问，而决不可能真正取代企业管理层。 在中国，我还常常碰到另外一种情况：有时我们在给企业作战略咨询，企业就会说你能不能给我们讲讲组织结构的问题。我们可能会给客户做一个讲座，告诉他国际通行的一些做法，并给出几种方案，客户可能继续要求我们给他们建议。那我们只好拒绝，因为我们没有搜集到相关的事实，没有以事实为依据的建议是任何一个国际管理咨询公司的大忌。 为了避免双方陷入这种僵局，一个有效的办法是为合作项目界定清楚范围，这是在国际管理咨询公司通行的做法。在一个项目真正开始之前，也就是客户真正给管理咨询公司付费之前，管理咨询公司要与客户开五次到十次以上的会议，在会议过程中，不断调整项目的范围，不断修改建议书，最终确定下来这个项目究竟要做哪些事情，哪些事情是不包括在内的。 所有的国际管理咨询公司都有一套严密的工作流程，根据项目和公司的不同，工作的流程也有差别，但是核心的部分是固定的。 第一步要找出需要解决的关键性的问题在哪里。 第二步对这些问题进行优先排序，确定哪些问题是最重要的并且能给企业的运行带来实际的效果。接下来是搜集数据和分析数据。一直以来，一流的国际管理咨询公司奉行的是以数据为导向的工作方式，也就是说最后做出的建议一定要有事实的依据。 在初步的建议形成后是进一步细化与试点实施的工作，最后在项目进入实施时，管理咨询公司还会每隔两周或两个月的时间进行追踪和调查，看看这个项目是否按当时设定的计划实施。 上述所有流程都应该由管理咨询公司和客户企业一起手拉手地实施，每隔两到三周双方会进行一个项目进程的报告会，通过这种互动，能够让客户真正理解咨询公司的意见建议，达成一致，最后让企业管理人员感觉到这个项目我是主人，而不是管理咨询公司是这个成果的主人。 需要明确的另一点是，虽然一个管理咨询顾问能够做的范围非常广，但是也有少数问题超出了管理咨询顾问的范畴。 首先是对于管理人员的任免。管理咨询顾问可以提出某个岗位的要求是什么，这个岗位对于工作人员的背景或者资历的要求是什么，但是究竟谁来坐这个位置，要由管理层来决定。其次是企业文化的建立，这是除了人员任免之外第二大重要的决策。管理咨询公司可以帮助客户理解好的文化理念应该包含的因素。但是真正去创造优秀的企业文化，要靠企业自身的努力。 不过，几乎每个来寻求国际管理咨询公司帮助的中国企业都想做世界第一流的企业，但是，管理咨询公司的责任往往在于告诉他们有世界一流业绩的公司有什么样的标准。在实际工作中，有些中国企业有时不清楚自己所处的位置。在比较具体的实际的管理咨询问题上，国际管理咨询公司一般会告诉企业应该怎样做是适合中国国情的，特别是适合企业自身能力的。很多中国企业却急不可耐，要求每一项都达到世界一流。 这一点特别体现在组织结构的设计上。世界一流企业的组织结构设置是一种非常复杂的矩阵式的结构。根据我们在中国的经验，很多中