管理在于执行.doc

1、去除官僚作风 由于旧有的层级管理方式极容易产生官僚作风，决策者高高在上，中间层级众多，员工的意见与心声在层层过滤后根本无法传达到决策者的耳朵里，高层领导者的言语与决策也在层层传递中走了样，过了时。这在今天的企业管理中是非常危险的，决策者无法掌握准确的信息，而员工也会有巨大的挫折感，加之决策者习惯或喜欢这样的官僚作风，会让人才因为失望而离开企业，纵使企业付出了高昂的薪水。官僚作风成为了人才的第一杀手，现在西方一些学者倡导仆人式管理，就是为了管理者与员工之间能够产生良性的互动，这种互动带来的则是企业的健康与活力。 管理者要知道，企业中的员工除了和你的职位、分工不同外，专业能力多会超过你。在自己不擅长的领域对专家型员工颐指气使只会让员工产生不为五斗米折腰的冲动。管理者应该忘记，至少是放下自己的职位，从劳动分工合作的角度与员工沟通协作，管理者加入工作也不是监督与约束，而是一种参与与协助，这样才可能使沟通与合作变得顺畅有效。当领导者能够有这样的观念转变和行动后，往往管理中的问题和矛盾要比管理者威风八面，高高在上时少的多。当然，这样并非是说领导者不该有权威，管理中领导者的权威是必要的，可以通过自身的管理能力与专业能力塑造出威信，这样部属自然心悦诚服。但是，切不可用权势来管理员工，尤其是管理高级人才，领导人想以威权来压制他们，只会让人才离开你。现在在等级森严的军队中都很少采用威权管理，我们看看那些成功的企业、军队，甚至是国家，他们的领袖无一不是靠个人的魅力与影响力来领导组织的，那些强权的组织纵使拥有大量的人才，最终这些人才却不是离开就是明哲保身，不愿出力。 国际知名搜索引擎公司Google的内部就存在这种良性的管理文化：开会时不是领导者先发言，而是有最重要紧急事务的人先发言、有价值的容先发言。Google还允许工程师只把80%的工作时间放在公司规定的工作上，其他时间可以根据自己的兴趣来决定做什么，比如开发一些自己感兴趣的发明或研究某项课题等。于是，很多绝妙的创意与技术便在这些自由的时间里诞生了，这些创意与发明成了Google的摇钱树，甚至很多项目后来成了Google的主体业务。而领导者则是这些员工最有力的后盾和服务的仆人，反过来，也是最大的受益者。成效从Google股票市值的成长性就可见一斑。 2、满足员工的价值需求 今天人才的忠诚度不是单靠高薪和奖金换来的，因为这些其它企业也做得到，如果真的是人才，别的企业也会来高薪挖角，这也是人才流动很大的一个重要原因。传统的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物质的给予与剥夺作为奖惩的工具。但是，在今天的企业中，尤其是高级脑力型员工，他们对价值的理解与需要早就变得多元化，其中自我价值的表达、是否受到尊重、愉悦的工作心情等成了除薪酬与职位外的重要价值因素，而且这些因素所占的比重还在不断上升。 现实生活中，我们能有一个登台表演的机会都会很高兴，并不会计较报酬的多少，在职场中又何尝不是呢？真正的人才除了在意自己付出劳动的报偿外，更在意企业是否给了他们一个舞台。盛大网络在这方面做的就很好，人才流动率很低。盛大游戏首席技术官朱继盛认为：“盛大网络核心的思想只有一点，给相应的人以自己的舞台，施展他自己的东西”。这种观念并非是停留在口头上，盛大有不到30岁的总裁和20出头，学历不高的技术人才，这样不拘一格，唯才是用的用人观使盛大成为了人才向往的乐园。 请企业管理者们相信，给员工一个舞台，员工回报给企业的绝对是一台精彩的好戏。 3、由监督、约束改为激励、信赖 400年前，瑞士一个钟表匠，塔布克认为：金字塔的建造者不是被迫劳动的奴隶，而是一些拥有自由身份的人。当时这个观点被所有人所排斥，因为从希罗多德的历史及一些残存下来的文献资料来看，金字塔是掌权者以武力胁迫几十万奴隶为法老建造的墓地。而且，这种浩大辛劳，耗时几十年的工程，怎么可能有人自愿参与呢？但是，2003年埃及最高文物委员会宣布：通过对吉萨附近六百多处墓葬的挖掘，考证结果为，金字塔的确是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的。 为什么四百年前的一个钟表匠能准确的指出金字塔不是奴隶所建造的呢？经过调查，原来，塔布克是从钟表的制造中推断出这个结论的。 塔布克原是一名法国天主教信徒，1536年因反对罗马教廷的刻板教条，被捕入狱。由于他是一位有名的钟表制作大师，所以，囚禁期间被安排制作钟表。在那个失去自由的地方，塔布克发现无论监狱管理者使用什么高压手段都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表，而入狱前他们在自己的作坊里能轻松的制造出误差低于1/100秒的钟表。为什么会这样呢？起初，塔布克以为是制造钟表的环境太差，后来他们成功越狱逃跑，又过上了自由的生活，此时，他才发现制造钟表时真正影响钟表准确度的不是环境，而是制作钟表时的心情。 在塔布克的日记中有这样一段话：“一个钟表匠在不满与愤懑中要想圆满的完成制作钟表的1200道工序，磨锉出一块钟表所需要的254个零件，比登天还难金字塔这么大的工程，建造的却如此精细，建造者一定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群有懈怠行为与对抗思想的人，能让金字塔的巨石之间连一根刀片都插不进去”，而事实证明，他的推断是正确的。 在过分严格监管的地方很难创造出优秀的东西，因为人的能力只有在身心和谐的情况下才能发挥出最佳水平。这一理念与我们现在很多企业的管理思想大相径庭，我们很多的企业在强调纪律、制度的时候忽视了一个人的情感因素，片面的将提高员工工作效率的办法归结为科学的工作程序、严格的管理甚至是超时工作等。如果对于单纯的重复性劳动，这些办法也许还有效，但对于烦琐复杂、创造性强的工作来说，是不可想象的。 现在一些企业实行股份制就是一种充分调动员工主人翁精神的方法，除资金入股外，还可以技术、劳动等方式参股，这并非是企业没钱需要人才入股，而是希望通过这样的形式让关键性员工能发挥出自己能力的极限，并不断进取，而企业的存亡与发展也都主要靠这些核心股东。其实，这种员工的动力并非只有股份合作制可以达成，也并非只需要几个核心员工这样，所有员工，至少是大部分员工拥有这样的工作动力，对企业的竞争力来讲将是巨大的促进。比如，我们可以赋予员工更大的工作自由与权利，这种自由与权利给员工带来的责任感与被信任感比管理者督促的效果更好。 以世界上最大的组织一个国家为例，强制的手段并不能令组织更强大，也不能让组织变得更有次序。英国是一个没有成文宪法的国家，他们的判决依据是根据英国各个历史时期颁布的宪法性文件、法院判例和国会的惯例，换句话说，英国更多的是在用相对宽松的文化来治理国家。效果如何呢？英国的犯罪率远低于号称司法最健全的美国。 美国戈尔公司就是一个赋予员工极高自由度的公司，他们不指派或命令员工工作，员工可以自己选择工作的数量、完成时间、工作方式与品质。但是，员工却都踊跃工作，原因就是工作是和绩效挂钩的，虽然这和我们普遍采用的绩效方法类似，但是却没有硬性的底线要求。员工工作的自由度提高了，效率也随之提高了，因为员工可以根据自己的身体状况，心态等综合因素决定工作，这使得生产率与产品品质都提高了很多。没有了硬性的制度约束，领导却同样拥有权威，他们的权威是依靠影响力来塑造的。这样的组织形态具有很高的向心力，员工之间，上下属之间关系非常融洽。 戈尔公司这样的管理形式在世界上都是凤毛麟角的，有些像乌托邦描绘的理想国度，在传统管理认知中是无法成立的企业形态。但是，戈尔公司业务遍布全球，拥有7000名员工，是聚四氟乙烯生产技术世界第一的企业，年营业额却超过过了20亿美元。 4、促成脑力劳动者之间的协作 苹果电脑公司在业界的实力可谓顶级，公司也汇集了无数世界一流的技术人才，包括前CEO乔布斯本人就是一个电脑天才，曾有人这样说过：世界上80%的计算机精英都聚集在了苹果电脑公司。但是，当年站在技术巅峰的苹果电脑公司却输给了技术不如自己的微软。在乔布斯的自我总结中认为：苹果电脑公司失败的一个主要原因就是每个人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意与同事合作，乔布斯承认，自己也有这样的毛病。在与微软、IBM角逐失利后，乔布斯开始注重员工间的合作，减少了内耗与沟通障碍，因此大大的提高了员工的工作效率，而且向心力也迅速增强，新产品推出的速度更快，技术更专精。今天风靡全球的苹果MP3和手机就是最好的例证，因为这两样产品在技术方面并没有特别突出的地方，但综合价值却是非常高的：领导时尚的外观设计、强大的硬件支持、独具匠心的软件设置、卓越的产品质量，还有巧妙的营销推广手段。这些的完美结合和各部门之间的协作是分不开的。 传统的管理观念往往注重员工是否团结在领导者的周围，是否能够和管理者合作（服从命令），却忽视了员工间的合作。在一些官僚体制作风盛行的企业中，管理者利用，甚至是制造员工之间的矛盾或派系斗争来让员工互相牵制与监督，这样的管理者认为，如果劳方齐心协力，必然对资方不利。其实，这些观点是受到工业社会时代，资本家剥削劳工造成的集体反抗行为的影响，现在这样做的结果必然是员工勾心斗角，没有心思放在工作上，效率必然大大降低。今天的管理者应该通过让员工之间的高度合作来提高工作效率与产品品质，同时，这也会给员工带来一种愉悦感与安全感，这也是今天员工所在意的重要因素。试想一下，哪个员工愿意每天工作在一个明争暗斗，尔虞我诈的环境中呢。 “一加一大于二”的理论已经在企业中讲了十多年，但是真正把这种团队协作理念落实的企业并不多，尤其当企业达到一定规模后，就会产生或轻或重的派系斗争，这是表面的制度无法管理的，需要管理者亲自去抓、去管、去倡导，才可能做到“企业就像一个大家庭”，这绝对值得企业管理者去做。 美国财星杂志对100家知名企业的CEO做过访谈：认为员工之间团结协作，而非只凝聚在管理者周围，可以有效提高工作效率与企业竞争力的CEO占100%。日本丰田公司更认为丰田的竞争力来自于员工，其中，员工的协作是成功的重要因素之一。 5、综合评估员工 今天要评估一个员工的绩效要相对复杂，尤其是创意与技术人才。传统的绩效考核很可能使这些员工感到委屈而离开公司，就像开篇讲到的那只猴子一样。今天的管理者要清楚：用时间来换酬劳的员工不是好员工，用成果换酬劳的才是企业发展依靠的关键员工。反之，我们要像前者那样的思路去管理与要求员工就证明我们不是好的领导者。今天的管理要抛开过程与形式，以结果为导向，给员工更高的自由度。 在法国有很多油画生产“作坊”，画商聘用一些画家在工厂大量的绘制油画，而后销往国外。画商都为手下的画家制定了每天的生产任务，有一家画坊的生产量非常大，几乎是同行的一倍，并且质量都很高。究其原因，人数、绘画条件、工作时间与同行没什么差别，只有一点不同这家画坊制定的生产指标不是以天为计算周期，而是以月为计算周期。有什么不同呢？因为绘画是创造性很强的工作，需要灵感与激情，当画家没有灵感时，绘画速度将很慢，这样就很难完成当天的生产任务，只有加班加点，如此，质量就无法保证，进入恶性循环。而那家高产量的画坊是每个月结算生产数量的，所以，当画家不在工作状态的时候完全可以放下画笔出去玩一天甚至几天，当精力充沛，思如泉涌时，可以轻松的补上落下的工作，甚至超额完成任务，并且质量都很高，佳作不断。 6、建立有效的文化 不良的管理方式可以形成文化，为企业带来持续的负面影响，相对的，积极正面的管理文化也可以持续的发挥正面作用。再好的管理方式如果不能从表面的规定与形式化转为一种思维与行为习惯，也都只能是为企业带来一时的助益，不能持久。前面提到的5点，必须形成常态的习惯，最终转化到文化层面，否则只能是热闹一时，因为即使有刚性的制度，若不能落到文化上，久而久之员工就会产生疲劳，继而出现抵触情绪，慢慢挑战制度。到那时管理者还会认为：这些方法根本没有作用。其实，是他们把这种管理思想扼杀在了形式阶段。 能够做到这样管理员工的企业领导者并不少，但是，能够把这种管理理念传承下去的企业就不是很多。套用一句詹姆斯柯林斯的话来说就是：能够这样做的管理者只能算是一个企业准时的撞钟人，能够把这种管理文化传承下去的，才是为企业打造了一座准时钟表的人。 在企业主苦恼于员工工作效率低，流动率却非常高的表象时，思考一下为什么会这样，其实任何一个员工也都期望稳定的工作，离开的原因多是像开篇中的那个寓言一样管理者用错了管理方法，最终导致两败俱伤，只有改变管理理念，才能留住人才并且发挥出他们的力量案例：上帝把六只饥寒交迫的猴子安排到一座山上，让它们看管那里的桃园，每日只供它们三顿饱餐。他们的工作就是看桃、摘桃，并把摘下的桃子及时送到上帝那里去。 临上任前，上帝给它们开了一个会。上帝说：“从此以后你们就是一个集体了，你们要团结互助地做好本职工作，不能少收一个桃子，更不能弄丢一个桃子。” 上帝为它们做了分工，大猴子和二猴子是领导，三猴子和四猴子是管家，五猴子和六猴子是只管干活的奴才。六只猴子就这样被分成了三等，当领导的只下命令不干活，威风得很。当管家的只是看门望院收收桃子，也挺潇洒。而当奴才的就是受苦的命，所有的活都得由它们去干。 可是，哪只猴子都想潇洒威风，谁也不愿意去挨苦受累，它们就都想当领导。大猴子为了保住大领导的职位，处处看着二猴子，怕它有夺权之心，怕它有过己之处。谁与二猴子密切来往，它就以为谁是二猴子的亲信，它就要想着法地整治它，处处给它难堪。 二猴子不甘心总居于人下，它也想当大领导。它也处处看着大猴子，它要抓住大猴子的把柄，要找机会把它拉下来。二猴子看见哪个猴子和大猴子来往，它就以为那个猴子去到大猴子那里告它的状，它就也想方设法地整治它。 大猴子拉拢其它的猴子，想巩固自己的势力。二猴子也拉拢其它的猴子，想把大猴子推翻下台自己当大领导。而其它的猴子非常难办，和大猴子走得太近了，害怕哪一天二猴子一下成了大领导，那还有它们的好日子过吗？可是要与二猴子来往得太密切，又怕得罪大猴子，它们同样会遭到大猴子的整治。 在对大猴子与二猴子的态度上，三猴子和四猴子有很大的分歧，三猴子认为大猴子不会这么快就下台，所以他努力讨好大猴子，并想挤掉二猴子，它好当上二领导。二猴子看出了三猴子的心思，它终于发现三猴子偷吃了一个桃子，就当众举报，要求大猴子按山规处理。大猴子没有办法，秉公给三猴子降极，让它当了二管家，而四猴子自然而然地成了大管家。 通过这件事，四猴子认为二猴子有本事，很有可能会成为大领导，它对二猴子亲密起来。大猴子一看这还了得，它鼓动三猴子要报仇抢回大管家的职位。不久，三猴子就发现四猴子偷了桃子送给了二猴子。大猴子大悦，它按山规把二猴子贬为管家，把四猴子贬为奴才，三猴子一越升职为二领导。 五猴子因此从奴才升为了管家，但它也想当领导。后来，它发现大猴子和三猴子这两个领导都偷吃山里的桃子。它趁着往上帝那里送桃子的机会，把这个消息告诉了上帝。上帝大怒，他决定让对自己忠心耿耿的五猴子当大领导，其余五个全做奴才! 宣布完这个决定，上帝问大猴子和二猴子：“你们为什么会有今天的结果？”大猴子说：“我没踩住下边。”二猴子说：“我没挤掉上边，也没踩住下边。” 上帝叹了一口气又问其它的猴子：“你们说怎样才能升官进职？”三猴子说：“一定要搞臭上级，它们是前进道路上的绊脚石，只有它们臭了、掉了，自己才能有发展的空间。”四猴子说：“一定要踩住下级，别让下级暴露才华和能力，踩不住它们，自己迟早会被他们挤掉。” 上帝看了看六猴子，它挠了挠脑袋说：“你们说的都不对！当领导保住现状最为重要，只要在领导的位置上多呆上一天，自己向上发展的机会就会多上一分，所以要想方设法让自己坐稳位子才能有升官进职的希望。” 上帝笑了笑又问五猴子：“你说呢？” 五猴子意外地当上了大领导，它高兴得很，它根据自己的经验说：“要想升官进职一定要做到内紧外松，对外你要不能让别人看出你的升职野心，以免你的上级踩住你不放，但你自己却要时时努力；只要上边忽略了踩你，下边又认为没有必要挤掉你，你就一定会在努力中脱颖而出。” 上帝看了看这六只猴子，叹息道：“你们整天不做事净整事，那工作还会干好吗？干脆，你们全都下岗吧！”如果你是项目经理，怎么去管理这6只猴子。你在替下属“背猴子”吗？比尔翁肯曾提出一个有趣的管理理论“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。作为管理者，或许经常遇到类似这样的情形：在走道上碰到一位部属，他突然说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，结果一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现你并不足以做出任何决策。在这样的案例中，比尔翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作，原本在部属的背上，然而谈话时，“猴子”的两脚就分别搭在领导和下属两人背上了，当你表示要考虑一下时，“猴子”便全部移转到你背上。于是你接下了部属的角色，而部属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”当你一旦接收部属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，事情一起耽误了。中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事情，中层做基层的事情，管理者都忙得不可开交，而基层人员却无事可做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对管理者工作“评头论足”。管理者要谨防工作中各种“背猴子”的陷阱，因为猴子总会不经意间就蹦到管理者的背上。所以当你忙的晕头转向的时候，请停下来反思一下，你是不是养了一堆别人的猴子；当你因为员工的失误或者不力而气急败坏的时候，请克制住自己上阵的冲动；当你听到下属的抱怨和推卸的时候，你要坚定的表明态度，督促其克服困难完成任务。管理者应该时刻明确自己的定位，培养团队，制定方向，沟通、执行，而不是深陷冗务养一大堆别人的“猴子”。如果你能让员工去抚养他们自己的“猴子”，你就能培养起来一只能征善战的队伍。所以首先要培养具有自我管理能力的员工，而要做到这样，最好的办法就是要求员工坚持有计划的工作并记录在案，通过强行腾出思考、反省和规划的时间，从而不断地总结经验教训，独立自主思考解决问题的办法，计划将要完成的工作。从而成长为一个具有独立担当，能够不断学习的优秀员工。对于员工在工作过程中遇到的各种问题，或者是他不知道该怎么做，或者你发现他做的并不好，管理者一定要克制住自己做做的冲动。你要学会和具体的事务保持一定的距离，而不是你我不分，甚至把它变成自己的工作，通过今目标可以帮你保持一个恰当的角色，你可以观察员工的日志，了解工作进展，适时地指导，提供自己的意见，而不是越俎代庖。同要学会全盘把握，而不是陷入到细节的泥潭中，通过今目标项目管理你能够一目了然地获悉当前所有工作的进展情况，了解其中的问题，从而适时地介入，提供支持，积极推动。1英明地“领导”团队在运作时，必须有一位身体厉行的领导，制定团队的目标。选择可行的方法，鼓励、引导大家，发挥每个团队成员的能量。那个失败的小组也有领导，可是他置身事外，不能理解困难究竟在哪里。导致了指挥的脱离实际，团队成员也不满，无法以最快的速度达成目标。 2有分工，但更重合作每个成员都有分工，但是高效的团队更重视合作，在游戏中。如果有人不按要求去做，哪怕只有一个人犯错，整个团队的目标就不能实现，管理学中著名的“木桶原理”，说的不就是这个道理吗? 3团队关系必须融洽彼此信任、鼓励远比批评、指责更容易形成强有力的团队精神。更容易达成团队目标。请问指责有助于解决问题吗?为什么不互相信任，去想办法呢? 4合理科学的方法在失败中，成功的团队学到的是解决问题的方法保证下次不会犯同样的错误，而失败的团队更多的是抱怨和指责。 5不断的自我超越任何工作都不会一蹴而就，高效的团队必须有一种成功的欲望，但又要有勇气接受失败，要把失败作为一种动力。 6关注自己的事当企业出了问题，大家通常比较容易找原因，而且大多感觉是别人犯的错，请问你自己有责任吗?不要忘记那个喜欢指责别人犯错的学员，其实他自己却恰恰是最爱犯错的。 建立“梦幻组合”的团队是所有企业家的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神。让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。 你负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？你真心喜欢这些人吗？他们知道你喜欢他们吗？团队成员认为你关心他们，并有能力带领他们取得高绩效？你能帮助团队成员将梦想具体化，并能帮助他们实现梦想？总之，团队领导必须具备专业能力。 世界上80的人都不是天生的将才，本课程帮助团队领导知道如何带领团队成员共事，激发团队工作干劲与激情，实现远超乎你预想的团队业绩。帮助企业构建一支创造高绩效的专业团队，并为现代企业提供真正有效的团队领导标准和机制，同时为团队领导人提供了许多具体可操作的领导技能。 培训对象：企业中高层管理人员及从事团队管理的专业人士。 课程纲要： 一、 团队精神：如何让组织成员拥有团队精神？ 1. 团队思考：为什么人多不一定力量大？ 2. 组建团队：在课程训练中实践团队管理 3. 三赢思维：如何实现你好、我好、大家好？ 4. 团队游戏：体验与感悟团队合作的意义 二、 认识团队：如何真正发挥的团队作用？ 1. 理解团队：团队的定义与与群体的区别 2. 行为曲线：如何理解发展的阶段？ 3. 建设原则：团队建设6种基本原则 4. 团队角色：如何识别与理好团队角色问题 5. 发展阶段：每种阶段采取何种管理策略？ 三、 团队沟通：如何实现团队沟通顺畅？ 1. 终极目标：鼓舞对方达成结果； 2. 3个步骤：编码、解码、反馈； 3. 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 4. 沟通策略：有效沟通的5个策略； 5. 实战训练：谁的分享最好？ 四、 冲突管理：如何化解团队内部的冲突？ 1. 什么是冲突？ 2. 如何看待冲突？ 3. 建设性冲突与破坏性冲突 4. 冲突处理的5种策略 5. 冲突处理原则及避免注意事项 五、 团队激励：如何让团队成员充满干劲与激情？ 1. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 2. 激励菜谱：4种不同人格类型的激励； 3. 2大关键：即时性与创意性； 4. 实战演练：训练你的真诚赞美； 5. 头脑风暴：写下10种可操作的小激励策略。 六、 当好教练：如何培养“打胜仗”的团队？ 1. 理解教练：教练是什么？ 2. 注意事项：如何当好教练？ 3. 日常教导：团队主管的“三忌”与“三问”； 4. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的3个关键点； 5. 教导下属：离场管理的7个步骤。 七、 创造执行： 如何实现强大的团队执行力？ 1. 真正执行：如何打造团队执行力？ 2. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 3. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 4. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 5. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 八、 领导艺术：做团队领导者而不仅是管理者 1. 实现领导：塑造自身影响力与人格魅力； 2. 启导愿景：如何成为有跟随者的领导？ 3. 慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 4. 建立系统：如何“修路”提高效率？ 5. 塑造灵魂：如何建立团队文化？ 经典团队培训实验举例培训游戏： 1交通阻塞 道具。比参加人数多一个塑胶地垫。 说明： 将塑胶地垫呈一字型在地上铺开，让学员全部站在地垫上。留中间一个地垫不站人。 学员分成两边相对而站，通过中间的空格进行移动。 移动的方式是只能前进一格或跳一格，不能后退。 完成两边人的互换，并且大家维持同一个方向。 规则： 学员只能前进不能后退，只要有人后退就要重来。 当有人知道答案时，我们要每个人都知道答案。 2报数 (1)所需时间。3060分钟，由团队的人数的多少决定，培训者打算用多少时间做此练习。 (2)小组人数。越多越好。 (3)所需物品。秒表。 (4)游戏工具简述。一个关于促进团队效率游戏。 目的： 使团队通过竞争提高它们的效率。 使队员看到团队的责任心。 步骤： 游戏第一步就是将所有参加的人，要求在2分钟之内分成平均分成两组。 挑选男女队长各一名，组织团队进行比赛(队长不参加比赛)。 教练要求队长宣誓，问三个问题：“有没有信心战胜对手”、“如果失败，敢不敢于面对队员的指责”、“如果失败，愿不愿意承担由此所带来的一切责任”。 教练宣布比赛规则。 操作要领 全队学员进行报数，速度越快越好： 分别进行8轮比赛，每轮比赛间隔休息3分钟、2分钟(2次)、1分半钟2次、1分钟(2次)； 每轮比赛进行奖惩。输者，由队长率领队员向对方表示诚服并对对方队员说：“愿赌服输，恭喜你们!”并有男女队长做俯卧撑10次，如果以后再输，俯卧撑的次数将会成倍递增。赢者，将全队哈哈大笑，以示胜利； 将每轮比赛的结果记录在白板上： 游戏结束，播放抒情音乐(熄灯)，诵读一篇散文(记述文，并在最后一轮失败的人当中在做俯卧撑的时候，让学员深深感受到责任是一种非常重要的人生)： 诵读结束，教练引导大家讨论。 讨论题目： 每个人都同意所有的意见吗?如果不是，为什么? 谈谈责任心对我们人生的体会? 3你说我做 (1)道具。七彩积木。 (2)参加人数。20一30人。 (3)用时。约1小时。 (4)游戏前准备。培训师先自己用积木做好一个模型。 过程： 将参加人员分成若干组，每组4-6人为宜。 每组讨论3分钟，根据自己平时的特点分成两队，分别为“指导者”和“操作者”。 请每组的“操作者”暂时先到教师外面等候。 这时培训师拿出自己做好的模型，让每组剩下的“指导者”观看(不许拆开)，并记录下模型的样式。 15分钟后，将模型收起，请“操作者”进入教室，每组的“指导者”将刚刚看到的模型描述给“操作者”，由“操作者”搭建一个与模型一模一样的造型。 培训师展示标准模型，用时少且出错率低者为胜。 让“指导者”和“操作者”分别将自己的感受用彩笔写在白纸上。 游戏点评： 身为指导者的你，体会到什么? 身为操作者的你，体会到什么? 当操作者没有完全按照你的指导去做的时候，指导者的你有什么感觉? 当感觉到你没能完全领会指导者意图的时候，操作者的你有什么感觉? 当竞争对手已经做完，欢呼雀跃的时候，你们有什么感受? 当看到最后的作品与标准模型不一样的时候，你们有什么感受? 是效率给予的压力大，还是安全性给予的压力大? 指导者和操作者感受到的压力有什么不一样? 团队培训的适用性团队培训作为一种很大众化的培训方式，它仍然是当代企业管理中的基本培训方式。它在协调团队成员关系，促进成员之间的合作。从而更好、更快地达到组织的目标方面发挥了不可替代的作用。随着管理科学的不断发展，它将得到更深层地发展，继续焕发新的活力。 团队“四戒”一戒：“团队利益高于一切”团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。 一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。 比如说，一个企业内部各团队都有相应的任务考核指标，出于小团体利益的考虑，某个团队采取了挖兄弟团队墙脚等不正当的手法来完成自己的考核指标，而当这种做法又没有及时得到纠正时，其他团队也会因利益驱动而群起效仿，届时一场内部混战也就不可避免，而企业却要为此支付大量额外成本，造成资源的严重浪费。此外，小团体主义往往在组织上还有一种游离于企业之外的迹象，或另立山头或架空母体。 另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。目前不可否认的是，在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团队个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。所以，不恰当地过分强调团队利益，反而会导致团队利益的完全丧失。 二戒：“团队本身的内斗”团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争。 在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。 在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。 三戒：“团队内部皆兄弟”不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。 纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。南宋初年的岳家军之所以能成为一支抗金主力，与其一直执行严明的军纪密不可分，以至于在金军中流传着这样一句话：撼山易，撼岳家军难。另外一个典型的例子就是三国时期的诸葛亮挥泪斩马谡的故事，马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。 严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。GE的前CEO杰克韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队都要有足够的清醒认识。 四戒：“牺牲小我，才能换取大我”很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。 诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅 中国文化价值观下的团队建设 仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。 战国时期，招揽门客、扩大家族势力的做法在豪门望族中十分流行。很多人在对门客的录用上采取了一定准入标准，因此招揽的人才的特长基本上都差不多，而齐国的孟尝君则不同，凡有一技之长的，他都一律以礼相待，投奔他的门客特别多。后来他在秦国担任宰相时，秦昭王因听信谗言要杀他。他的一个门客用“狗盗”之术潜入皇宫，盗取已献给昭王的白狐裘，贿送给昭王宠姬，才得以逃脱。等到他与门客日夜兼程来到函谷关时，城门已经关闭了，必须等到鸡叫之后才能开门。这时又有一个门客模仿鸡叫，引得城内的公鸡一起叫起来，终于骗开城门脱险出关。鸡鸣狗盗之徒在当时是非常不入流的。试想一下，如果当初孟尝君在招揽门客时也像其他贵族一样坚持非饱读诗书、出身高贵的门客不要的话，那么他后来就不得不冤死他乡。 因此，团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。 马斯洛需要层次理论 1943年，马斯洛（Abraham.h.maslow）提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设： 1. 已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。 2. 大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。 3. 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。 4. 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 生理需求：生理需要是人类的第一层次需要，指能满足个体生存所必须的一切需要，如食物、衣服、性欲等等。 对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。 安全需求：安全需要是人类的第二层次需要，指能满足个体免于身体与心理危害恐惧的一切需要，如收入稳定、强大的治安力量、福利条件好、法制健全等等。 安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。 社交需求：社交需要是人类的第三层次需要，指能满足个体与他人交往的一切需要，如友谊、爱情、归属感等等。 社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社交需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。 尊重需求：尊重需要是人类的第四层次需要，指能满足他人对自己的认可及自己对自己认可的一切需要，如名誉、地位、尊严、自信、自尊、自豪等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。 自我实现需求：自我实现需要是人类最高层次需要，指满足个体把各种潜能都发挥出来的一种需要，如不断的追求事业成功、使技术精益求精等等。自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。 自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性 并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。 其中底部的三中需要可称为缺乏型需要，只有在满足了这些需要个体才能感到基本上舒适。顶部的两种需要可称之为成长型需要，因为它们主要是为了个体的成长与发展。 马斯洛认为各层次需要之间有以下一些关系： (1) 一般来说，这五种需要象阶梯一样，从低到高。低一层次的需要获得满足后，就会向高一层次的需要发展。 (2) 这五种需要不是每个人都能满足的，越是靠近顶部的成长型需要，满足的百分比越少。 (3) 同一时期，个体可能同时存在多种需要，因为人的行为往往是受多种需要支配的。每一个时期总有一种需要占支配地位。 近来的研究有些新发现： (1) 缺乏型需要几乎人人都有，而成长型需要并不是所有人都有的。尤其是自我实现的需要，相当部分的人没有。 (2) 满足需要时不一定先从最低层次开始，有时可以从中层，或高层开始；有时个体为了满足高层次的需要而牺牲低层次的需要。 (3) 任何一种需要并不因为满足而消失，高层次需要发展时，低层次需要仍然存在，在许多情景中，各层次的需要相互依赖与重叠。 马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。 马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视那些目标，也说明了那些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人。 许多的研究表明，高层管理人员和基本管理人员相比，更能够满足他们的较高层次的需求，因为高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现，在另一方面，基本管理人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些。而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。 生产指挥系统的管理人员在安全、社交、尊重和自我实现方面比科室人员感到更大的满足，双方在尊重和自我实现需求上的差距最大。 在尊重和自我实现的需求方面，年青员工（25或以下）的要求比较年长的员工（36或以上）更强烈。 低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易感到需求得到满足。 事实表明，个人和组织中的事件能够而且确实能改变需求。组织中的习惯做法会强烈地影响许多高层次需求的产生并给予满足。例如，根据过去胜任工作而给予的晋升能够激发员工的尊重需求。而且，随着管理人员在组织中的发展，安全需求逐渐减弱，而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。下面是需求层次理论的主要研究发现的概括： 需求可以认为是个人努力争取实现的愿望。 只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。 除了自我实现，其它需求都可能得到满足，这时它们对于个人来