管理学第四章计划.ppt

第四章计划 第一节计划原理第二节目标管理第三节计划方法 第一节计划原理 计划及其特点计划的作用计划的类型计划的影响因素编制计划的工作程序计划工作面临的问题 一 计划及其特点 计划是为完成特定任务和实现组织目标 从时间和空间上对组织资源所作的配置和调度安排 特点如下 目的 保证有序性 提高效率和效果本质 经济合理地使用资源依据 目标 任务 战略 外部环境和内部条件内容 做什么 怎么做 由谁做 何时做 何地做 协调和应变形式 指标与方案 如预算 规划等 二 计划的作用 使决策和战略具体化 具有可操作性 减少不确定性 降低风险 保证资源被经济合理地使用 为控制提供依据 没有计划 就没有控制 三 计划的类型 按重要性可分为战略计划 战术计划 作业计划 按时间可分为长期计划 中期计划 短期计划按空间范围可分为总体计划 职能部门计划和业务单位计划按详尽程度可分为具体计划 指导性计划按计划的领域综合计划 专业计划 战略计划和作业计划 具体计划与指导性计划 不同层次的管理者要完成的计划职能 高层 中层 基层 四 计划的影响因素 1 组织的规模和管理层次大规模组织的计划种类比小规模组织多高层多制定指导性战略计划 而中基层多制定具体的或作业计划 2 组织的生命周期形成期 指导性计划成长期 短期的具体计划成熟期 长期的具体计划衰退期 短期的指导计划 组织生命周期和计划 3 环境的不确定性简单稳定环境 长期具体计划复杂动态环境 短期指导性计划 4 未来的许诺 跨期 许诺即对未来的承诺未来的许诺越大 长期的指导性计划未来的许诺越小 短期的具体计划 5 组织文化手段倾向型 侧重于具体计划结果倾向型 侧重于指导性计划 五 编制计划的工作程序 扫描预测目标设置 统筹兼顾拟定草案 综合平衡优选方案 执行跟踪 一 扫描 预测 目标设置 编制计划需要很多信息 环境扫描和内部摸底是收集相关信息的过程 预测是依据信息对相关问题和因素进行分析判断的过程 这一阶段的目的在于估量机会 1 环境扫描收集环境中与计划主题有关的信息 发现变化 寻找趋势 2 内部摸底从人财物各方面 供产销各环节 上中下各层次 左中右各部门弄清与计划主题相关联的因素 3 预测重点收入预测 技术预测技术定量预测 定性预测效果受环境不确定性影响 非季节性转折点改进 4 目标的设定与分解总体要求 先进 可行 合理 网络目标多重性 目标是期望的成果 宣传目标与真实目标设定和分解目标的传统方法自上而下缺陷 层层过滤 容易走样 可行性 可操作性 差 4 目标的设定与分解标杆比较 又称标杆管理 基准管理 是指企业将自己的产品 服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量 从而发现问题 找出差距 并借助他人的成功经验和做法来增强自己的竞争力 步骤 确定目标 寻找标杆 系统学习和改进 重点在于内外兼顾 强调的是计划方案要能适应环境的要求和变化 二 统筹兼顾 拟定草案 三 综合平衡 优选方案 综合平衡既是计划的基本原则 又是计划的基本方法 重点在于内部平衡 包括 产供需 专业 单位 层次 时间 四 执行 跟踪 六 计划工作面临的问题 最伟大的行动 往往被最全面的计划所废弃 拿破仑语成也计划 败也计划计划可能造成刚性环境的动态性和不可控性计划的严谨性 理性VS创造性 直觉计划的功利性与短视 今天与明天 案例 人生目标 有一年 一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了 他们的智力 学历 环境条件都相差无几 在临出校门时 哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查 结果是 27 的人 没有目标 60 的人 目标模糊 10 的人 有清晰但比较短期的目标 3 的人 有清晰而长远的目标 以后的25年 他们在各自的人生旅途中行进 25年后 哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查 结果是 3 的人 25年间他们朝着一个方向不懈努力 几乎都成为社会各界的成功人士 其中不乏行业领袖 社会精英 10 的人 他们的短期目标不断地实现 成为各个领域中的专业人士 大都生活在社会的中上层 60 的人 他们安稳地生活与工作 但都没有什么特别成绩 几乎都生活在社会的中下层 剩下的27 的人 他们的生活没有目标 过得很不如意 并且常常在抱怨他人 抱怨社会 抱怨这个 不肯给他们机会 的世界 思考题 是哪些因素导致了25年后的结果 这个案例给我们哪些启示 第二节目标管理 目标及其特点目标的类别目标的作用目标管理理论与方法的产生目标管理的涵义与特点目标管理的实施步骤 一 目标及其特点 目标 是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果 一定的时间限制目标应当是可以度量的 组织目标的特点 1 目标的纵向性 组织目标 分专业目标 分系统目标 各部门目标 员工个人目标 2 目标的网络化 3 目标的多样性 4 目标的时间性 5 目标的可考核性 二 目标的类别 1 根据目标确定水平突破性目标和控制性目标2 根据目标的性质经济目标和社会目标3 根据目标的范围总体目标 部门目标和个人目标4 根据目标的量化程度定性目标和定量目标 三 目标的作用 1 指明管理工作方向2 激励作用3 凝聚作用4 考核主管人员和员工绩效的客观标准 四 目标管理理论与方法的产生 目标管理理论是在对人的认识不断深化和逐渐成熟的过程中产生的 有人称目标管理为 管理中的管理 目标管理是由美国著名管理学家彼得 德鲁克首创 德鲁克认为人类与其他动物的重要区别在于其行为不仅仅靠本能 人能够确定目标 并为目标的实现创造并选择手段 通过具体的行动来实现目标 另外 人还能对自己的行为进行自我调整 并对调整的结果负责 目标管理理论与方法的产生 1954年 德鲁克在他所著的 管理的实践 一书中 首先提出了 目标管理和自我控制 的主张 他认为 通过目标管理就可以对管理者进行有效地管理 这是因为 1 目标管理为各级人员规定了目标 2 目标管理是管理管理者 3 目标管理使考核各级管理人员具有客观标准 4 目标管理是分权制的结果 5 目标管理强调 自我控制 随后在 管理 任务 责任与实施 一书中对此做了进一步阐述 目标管理理论与方法的产生 德鲁克认为 企业的目的和任务 必须转化为目标 企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导 以此来达到企业的总目标 如果 一个范围没有特定的目标 则这个范围必然被忽视 如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作 则企业规模越大 人员越多时 发生冲突和浪费的可能性就越大 企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求 同时也是对企业总目标的贡献 只有完成每一个分目标 企业总目标才有完成的希望 而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据 五 目标管理的涵义与特点 目标管理是根据企业总目标 自上而下共同确定分目标 并定期检查和考评目标完成情况的一种计划管理方法 目标管理的四个要素确定目标 参与决策 明确期限 绩效反馈 五 目标管理的涵义与特点 特点 既强调工作成果 又重视人的作用重视系统方法 强调目标体系重视民主管理 强调职工参与 六 目标管理的实施步骤 目标的设立与展开目标的实施目标成果评价 1 目标的设立与展开 目标体系贡献目标 利益目标 市场目标 发展目标设立目标的要求目标数目不宜过多 分清主次 重点突出 以结果而不是行为来表述 目标要明确具体 尽可能定量化 具有挑战性和可行性 充分沟通 达成共识 1 目标的设立与展开 目标展开上下协商 自上而下地层层分解 自下而上地层层保证 各层目标的关系 目的 手段链 目标展开 目的 手段链 2 目标的实施 逐级授权指导和帮助组织支援和协调 3 目标成果评价 确定目标成果评价要素 达标程度 复杂程度 努力程度 A B C D 自我评价 群众民主鉴定 初步结论 上下协商 作出最后结论 3 目标成果评价 第三节计划方法 滚动计划法盈亏平衡分析法线性规划法网络计划法 一 滚动计划法 涵义滚动计划法 按照 近细远粗 的原则 制定一定时期的计划 然后根据计划的执行情况和客观环境的变化 调整和修订未来的计划 并逐期向前滚动顺延 把近期计划和长远计划结合起来的一种计划方法 滚动计划法适用范围 主要适用于长期计划的编制 也可用于年度和短期计划 2 滚动计划法的优点 1 保持计划的严肃性和连续性 2 提高计划的适应性和灵活性 3 能把长期计划与短期计划紧密衔接 既有利于为未来发展做好准备 又有利于完成近期任务 二 盈亏平衡分析法 一 盈亏平衡分析法的基本原理盈亏平衡分析法 又称量本利分析法 它是用来研究产品产量 产品成本和利润之间相互关系 以此来确定有关指标的一种计量分析方法 成本分类 1 变动成本变动成本 指在一定范围内其总额随业务量的变动而等比例变动的有关成本 如原材料成本 等 特征总额与业务量相关 即直接比例于业务量的变动 变动性是针对其总额而言的 单位业务量的变动成本不变 成本分类 2 固定成本固定成本 指在一定时期和一定范围内其数额不随业务量变动而增减 始终保持不变的成本 如固定资产折旧费 管理费用等 特征只与经营能力的形成和正常维护有关 而与业务量无关固定性是针对其总额而言的 单位业务量分摊的固定成本与业务量的大小成反比例变动 产量 成本 利润之间的联系 金额 产量 盈亏平衡点 0 Q Q1 亏 利润额 可变成本 固定成本 盈 销售收入 总成本 二 盈亏平衡点 设 固定成本为F 单位产品变动成本为V 产量为Q 产品单价为P 利润为M 则量本利之间的关系如下式所示 PQ F VQ M若M 0 则盈亏平衡点Q为 二 盈亏平衡点 当单位产品可变成本V 单价P 销售量Q1一定的情况下 预期可获得的税前利润M为 M Q1 P V F当单位产品可变成本V 单价P 利润目标M一定的情况下 保证实现目标利润的计划销售量Q1为 二 盈亏平衡点 当单位产品价格P 销售量Q1 利润目标M一定的情况下 保证利润目标实现的单位产品可变成本V为 三 线性规划法 用途分配有限资源 目标最优化 运用条件有明确的目的 极值 资源有限有多种可行方案线性相关 模型目标函数 约束条件求解图解法 单纯形法 图解法的步骤 1 建立目标函数和约束条件方程组2 用图形表示约束条件3 确定可行解区域4 从可行解区域中找出最优解 例4 1 某家具厂生产桌子和椅子 资料如下表所示 请问 该厂桌椅各生产多少可获得最大利润 解 设桌子生产X件 椅子生产Y件目标函数 maxM 8X 6Y约束条件 4X 2Y 602X 4Y 48X 0Y 0 10 20 30 10 20 30 X Y A B C 根据观察 可行解的值一定在边界上取得 本例有三个顶点A B C 将A B C的值分别代入目标函数中 可得 MA MB MC 当桌子生产 件 椅子生产 件时 利润最大 四 网络计划法 一 涵义网络计划法 指以网络图的形式反映和表达计划的安排 协调和控制工作的进度和资源消耗 选择最优方案的一种有效的计划方法 网络计划法主要适用 一次性的大规模工程项目 二 指导思想 统筹兼顾寻找关键解决重点以求优化 三 网络图的构成要素 活动 活动 作业 工序 伸缩性实 虚活动紧前工序和紧后工序 代号或名称 时间 虚活动的引入 与现实 规则不符时 迫不得已而用 三 网络图的构成要素 结点 结点 节点 事件 事项 表示方法 3种结点始点结点 所有的工作由此开始终点结点 所有的工作到此结束中间结点 先行活动到此结束 后续活动由此开始 三 网络图的构成要素 结点 编号 由左至右 自上而下j i 先行活动紧前工序 后续活动紧后工序 i j 三 网络图的构成要素 线路 线路即从始点至终点 顺箭线方向连续不断的任意一条连线 一个网络图有多条线路 路长 一条线路上各活动的工作时间之和 关键线路 路长最大的线路 可以有多条 一般用用粗线或彩线表示 关键线路的路长即工程周期 关键工序 关键线路上的活动 工序 四 绘制网络图的步骤 1 工作 工程 分解 2 作业时间计算 3 作图 五 绘制网络图的规则 1 只能有一个始点结点和一个终点结点 封闭 无缺口 五 绘制网络图的规则 2 箭线必须从一个结点开始 到另一个结点结束 五 绘制网络图的规则 3 两个结点之间只能有一根箭线 平行活动必须用虚箭线过渡 五 绘制网络图的规则 4 不允许出现循环线路 例4 2 绘图 1 例4 3 某项新产品的开发过程由一系列作业活动组成 各作业活动的作业时间及其相互关系如下表所示 要求 1 绘制网络图 2 计算结点时间 3 确定关键线路及开发周期 例4 3解 A7 B6 C5 D4 E3 F8 G6 H4 K4 L5 I1 J2 1 2 3 4 5 6 7 8 六 网络时间参数的计算 作业时间非肯定型作业时间可用三点估计法进行估算 其计算公式为 T a 4m b 6式中 T 作业时间a 最乐观时间b 最悲观时间m 最可能时间 六 网络时间参数的计算 结点时间 结点最早开始时间某结点的最早开始时间 max箭尾结点的最早开始时间 工序的作业时间 结点最迟结束时间某结点的最迟结束时间 min箭头结点的最迟结束时间 工序的作业时间 六 网络时间参数的计算 2 结点时间 结点最早开工时间 ESj 结点最迟完工时间 LFi 规则 例4 3解 A7 B6 C5 D4 E3 F8 G6 H4 K4 L5