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文档简介
奥宸地产集团投资管理制度 制度文件编号ATDC.JT.TZ.ZD.01-xx版本V1.0页码第1页共13页奥宸地产集团投资管理制度奥宸地产集团投资管理制度审批邹建民校核许艳兵编制沈英华日期xx年04月11日制度文件编号ATDC.JT.TZ.ZD.01-xx版本V1.0页码第2页共13页奥宸地产集团投资管理制度修订记录版本日期修订状态修订内容修订人审核人批准人V1.0xx.04.11编制第一版编制沈英华许艳兵邹建民制度文件编号ATDC.JT.TZ.ZD.01-xx版本V1.0页码第3页共13页奥宸地产集团投资管理制度目录 一、目的为加强投资计划管理,明确投资决策权限与投资管理责任,强化投资项目事前、事中、事后控制,提高项目投资决策质量,防范投资风险,保障投资决策目标的实现,促使集团战略目标的落地,特制定本管理制度。 二、适用范围本制度适用于集团所有房地产开发项目的全过程投资管控。 三、投资管理的原则 (1)分段决策、分段控制风险,严格执行项目投资流程; (2)事前控制为主,过程控制为辅; (3)项目投资经济测算应保持客观、合理、准确、精细; 四、管理职责及分工4.1集团战略投资中心 (1)负责编制或评审各地区公司投资项目的立项报告,并给出投资建议; (2)负责编制或组织评审各地区公司投资项目的可研报告及合作协议,论证投资机会、判别项目价值; (3)负责或协助各地区公司组织法务监审、财务等相关专业部门按照决策意见及合同管理办法组织评审项目投资合同(协议); (4)负责已有项目投资过程的管控,按季度定期评审各地区公司已有制度文件编号ATDC.JT.TZ.ZD.01-xx版本V1.0页码第6页共13页奥宸地产集团投资管理制度项目的动态投资收益监测报告,并拟订相关投资意见,或在项目遇重大变更事项时,负责评审该变更事项对项目收益影响的评估报告; (5)项目开发完成后,负责组织从投资效益角度对项目进行分析,并评审项目投资评价报告。 4.2各地区地产公司投资部门 (1)负责本地区项目投资机会的识别,并就潜在重点项目编制项目立项报告; (2)负责编制待决策前期项目的可研报告及拟定合作协议; (3)负责项目洽谈及签署项目投资合同(协议); (4)负责项目实施过程中的过程投资收益监测,并按季度定期编制项目动态投资收益监测报告,且负责重大变更事项对项目投资收益影响的评估。 (5)项目开发完成后,负责编制项目投资评价报告。 4.3投资决策委员会(董事长及各高管) (1)负责新项目投资决策及已有项目投资收益目标的下达与调整。 4.4项目管理团队(项目管理执行机构) (1)负责按要求定期反馈项目的日常开发经营管理事宜和项目实施进度,负责及时反馈实施过程中的重大变更事项,按投资决策委员会及董事长的批复意见执行项目的应对措施。 制度文件编号ATDC.JT.TZ.ZD.01-xx版本V1.0页码第7页共13页奥宸地产集团投资管理制度4.5相关专业部门 (1)集团营销中心负责编制或评审项目的定位报告及销售计划。 针对项目的商业部分,其销售及自持比例的分判由营销中心牵头与商业中心一起讨论并形成报告; (2)集团商业中心负责编制或评审商业的定位报告及定价; (3)集团酒店中心负责编制或评审酒店的定位报告及运营方案; (4)集团运营中心负责编制或评审项目的运营计划; (5)集团研发设计中心负责公司所有项目前期方案的设计工作; (6)集团成本中心负责编制或评审项目目标成本的测算; (7)集团财务中心负责编制或评审项目资金的解决方案及根据项目合作协议与资金支付审批单按时支付相关费用; (8)集团融资中心负责研究项目融资的可行性及编制融资方案; (9)集团董办负责项目可行性研究报告及投资决策评审会会议申请的管理; (10)集团法务监审中心负责出具项目投资的相关法律意见,完成或者评审项目合作协议;职责及分工中关于集团与地区公司投资工作界面的划分原则为区域公司负责本区域范围的新项目拓展,集团战略投资中心负责评审;新城市新项目的拓展由集团战略投资直接负责。 职责及分工中关于集团与地区公司营销、商业、酒店、运营、成本、制度文件编号ATDC.JT.TZ.ZD.01-xx版本V1.0页码第8页共13页奥宸地产集团投资管理制度财务等相关专业部门工作界面的划分原则为区域公司负责拓展的新项目,如区域公司有相关的专业职能部门,则由区域公司相关专业职能部门负责相应业务板块报告(文件)的编制,集团相关专业部门负责评审,如区域公司无相关专业职能部门的,则由集团相关专业部门负责相应业务板块报告(文件)的编制;属集团直接拓展的新城市的新项目,则由集团相关专业部门直接负责相应业务板块报告(文件)的编制。 五、投资策略与计划的管控 (1)为促进各地区公司有效的开展新项目投资工作,集团战略投资中心于上一年四季度或当年一季度依据集团内外环境与资源的情况,编制年度项目投资策略和计划; (2)年度投资策略与计划报董事长审批通过后,运营管理部门需将其作为集团KPI,并细分至各地区公司作为其年度KPI的考核指标,各地区公司需将年度投资计划在年度中按季度或月度分解执行; (3)因集团发展的需要,各地区公司年度投资计划需调整的,包括但不限于进入年度计划以外的新城市拓展项目等,应将调整后的年度计划报集团战略投资中心评审后报董事长审批,董事长审批通过后,再由相应的地区公司参照执行; (4)集团战略投资中心每年年终需对各地区公司年度投资计划的执行情况进行评审和总结。 六、新项目投资决策制度文件编号ATDC.JT.TZ.ZD.01-xx版本V1.0页码第9页共13页奥宸地产集团投资管理制度6.1项目立项 (1)投资职能部门负责筛选项目,对项目进行考察,收集项目的基本信息,组织相关专业部门对项目的定位进行分析,明确规划指标,对项目获取的可能性和风险进行分析,对项目收益情况进行测算,识别项目投资机会,对具备立项条件的项目编制立项报告,提交集团战略投资中心评审后报董事长审批。 (2)对于拟立项或已立项的投资项目,各地区公司投资部门需定期向集团战略投资中心提报项目的推进状况及计划安排。 6.2项目投资论证投资职能部门组织营销、成本、研发、运营、财务等相关专业部门对项目宏观和微观投资环境进行分析;开展专项市场调研,对收集的项目信息进行分析,出具项目定位报告;完成项目目标成本测算,制定项目的销售和运营计划;提出资金计划及融资方案;完成与政府或项目方的对接及商务洽谈;对项目的投资及收益进行测算;对其经营效益进行分析。 完成项目投资机会的论证、判别其价值,编制投资项目可行性研究报告和起草项目投资合同(协议)6.3项目投资评审 (1)集团战略投资中心组织相关专业部门对项目可行性研究报告及项目投资合同(协议)进行评审。 由集团营销中心主要负责项目的定位及销售计划的评审;集团商业中心主要负责项目商业的定位及定价的评审;集团制度文件编号ATDC.JT.TZ.ZD.01-xx版本V1.0页码第10页共13页奥宸地产集团投资管理制度酒店中心主要负责项目酒店的定位及运营方案的评审;集团研发设计中心主要负责项目设计方案的评审;集团成本中心主要负责项目目标成本的评审;集团运营中心主要负责项目运营计划的评审;集团战略投资中心主要负责项目开发模式、合作方式、对价及经济效益的评审;集团财务中心主要负责项目资金解决方案及支付节奏可行性的评审;融资中心主要负责项目融资可行性及融资方案的评审;集团法务监审中心主要负责项目投资合同(协议)相关法律条文的评审,以便揭示项目风险。 (2)投资职能部门根据评审意见对项目投资做必要的补充论证,进一步修订完善项目的可行性研究报告和投资合同(协议),提报集团战略投资中心审核后,报投资决策委员会进行项目投资决策。 6.4项目投资决策 (1)投资决策委员会在集团战略投资中心组织可研评审的专业意见基础上,对拟投资项目的获取方式、合作模式、获取价格及对价的付款进度等因素进行全面评估,对比项目的风险和收益,形成投资决议,提报董事长审批决策。 (2)对于决策投资的项目,各地区公司投资部门在与合作方进行后期合作洽谈时必须符合决策同意的商务条件与原则;如有突破,必须提前征询集团战略投资中心意见后报董事长审批。 6.5项目投资合同(协议)的签订经董事长决策投资的项目,由投资职能部门组织相关专业部门进行项制度文件编号ATDC.JT.TZ.ZD.01-xx版本V1.0页码第11页共13页奥宸地产集团投资管理制度目合作谈判及投资合同(协议)的签订。 项目投资合同(协议)签订前须按要求走完“合同传阅审批流程”。 6.6项目投资决策的管控 (1)新项目投资决策应严格按照发布的投资管理规程流程执行,各实施阶段的参与部门均应按照本制度中规定的职责和分工开展工作,各部门出具的报告均应符合投资管理规程的要求。 (2)对于未立项或立项审批未通过的新项目原则上不允许产生较大额度的前期费用。 针对此类项目,对外可能产生前期费用相关合同的审批需听取集团战略投资中心的意见;本款所指的前期费用主要包含勘察及前期测绘费、顾问咨询评估费、前期策划费、设计费、图纸购买费用、临时设施费、公关费用等。 (3)对新项目投资流程未严格按照投资管理规程执行的,原则上集团董事会办公室对其跨程序会议申请应不予审批通过,并且未经董事长书面同意,对未按流程审批的新项目投资合同(协议)的审批申请,法务监审中心亦应不予审批通过。 七、项目投后管控7.1对投资项目进行过程管控项目实施过程中,项目管理团队需定期就项目日常开发经营管理事宜及项目的实施进度反馈至各地区公司投资部门。 各地区公司投资部门就项制度文件编号ATDC.JT.TZ.ZD.01-xx版本V1.0页码第12页共13页奥宸地产集团投资管理制度目日常开发经营管理事宜对项目投资前期评估收益的影响进行全过程监测,按季度定期编制项目动态投资收益监测报告交由集团战略投资中心评审。 集团战略投资中心汇总各项目的动态收益变化情况及相应的评审意见报投资决策委员会及董事长审批,并及时将相应的批复意见反馈给项目管理团队针对执行。 7.2对实施过程出现重大变化的项目进行评估 (1)项目实施过程中出现重大变更事项时,项目管理团队应及时将项目的变更信息汇总至各地区公司投资部门,投资职能部门应及时核实项目的变化,征询营销、研发、运营、成本等部门重大变更事项对项目影响的意见,并将信息反馈至集团战略投资中心。 重大变更事项的类型包括但不限于项目规划方案、运营计划节点、市场产品定位、商业定位、酒店定位及成本造价等因素的变化。 (2)地区公司投资部门负责或协助组织相关专业部门就重大变更事项对项目的实施风险及收益的影响重新进行评估,汇总重大事项变更所引起的项目收益指标的变化情况,并分析该变化的原因,适时地提出相应的对策,经集团战略投资中心审核后,报投资决策委员会及董事长决策。 7.3项
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