被忽略的战略管理鼻祖.doc

被忽略的战略管理鼻祖：伊戈尔安索夫工商管理领域，可能没有哪一门学科如同战略管理一样，形成的历史很短，但是学科流派为数众多、大师级名家巨匠辈出。尽管这样，有一位大师的名字将永远与企业战略理论同在他就是被誉为“战略管理鼻祖”的伊戈尔安索夫。由于战略管理流派众多、观点纷繁，加上咨询顾问似是而非的鼓噪，不少人开始陷入战略管理的迷宫，战略管理领域的“盲人摸象”现象日渐严重。回归安索夫，驾驭战略管理的“万变不离”之“其宗”，时不我待关注安索夫：战略管理大拷问如果用“乱哄哄，你方唱罢我登场”来形容当今战略管理流派众多、各种观点此起彼伏的状况，恐怕是一点儿也不过分的。著名战略管理学者明茨伯格把这种状况辛辣地嘲讽为“盲人摸象”。在这种情况下，重温“企业战略教父”、“战略管理鼻祖”伊戈尔安索夫（H.Igor Ansoff），从源头上把握战略管理，明白“我从哪里来”是知道“我往哪里走”的最好方法，意义重大。 在第一本企业战略著作公司战略（1965）首次出版时，安索夫就明确宣称了自己的战略管理主张。他认为，战略管理的目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用来经营商业公司可以凭借这些实用的方法来作出战略决策”。这既是安索夫创立战略管理这门理论体系的追求，也是他个人作为一位企业战略研究者给自己确立的使命。后来的历史证明，他做到了，而且得到世界范围的广泛认同。安索夫在战略管理中的特殊地位最主要地表现在对战略管理（Str a t e g i cManagement）的开创性研究，由于他的开创性研究，终于使他成为这门学科的一代宗师。作为战略管理的一代宗师：他，首次提出公司战略概念；他，首次提出战略管理概念；他，首倡战略规划的系统理论；他，首倡了企业竞争优势概念；他，首次提出了把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。鉴于安索夫在战略管理中如此多的“首次”，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。著名学者、战略管理大师、伦敦商学院客座教授加里哈默尔（Gary Hamel）是这样评论安索夫的：安索夫无愧于公司战略鼻祖的称号。尽管用今天的眼光来看，安索夫的方法过于强调结构完美和确定性，但他毕竟在历史上第一次运用适当的语言、程序，分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题，包括公司如何成长、如何寻求合作、如何借用外力等等。著名管理学评论家海勒尔（Robert Heller）把安索夫誉为战略规划之父。安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学术界、企业管理实务界所接受的战略管理理论和方法（Methodology）、程序、范式（Paradigm），而且在于他能成功地把战略的理论、方法与实践的范式等，引进学术的殿堂里。同时，他还把它们带入企业的董事局、经理室等。在那里，安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里。因此，深入了解安索夫，对于战略管理理论、战略管理实践、营造企业竞争优势和提升企业竞争力等等，都是具有重大理论意义和实践价值的。尤其是今天，由于战略管理理论与实践的迅猛发展，各种战略管理分支学科、学派、理论、概念、程序、范式等等层出不穷，以至管理实务者、管理理论研究者以及有志于战略管理理论的初学者无不感到眼花缭乱、无从下手和无所适从，在这样的背景下，通过了解安索夫，理解战略管理一些概念的发源、本义和实质等等，是深入理解和准确把握战略管理理论的有效方法之一。走近安索夫：战略管理不是谜由于安索夫的著作在国内的中文译本较少，国内有机会直接阅读安索夫著作的读者为数不多。为了帮助读者快速了解安索夫、理解安索夫和分享安索夫战略，通过了解安索夫来准确把握战略管理这一新兴的企业管理学科，与读者一起走近安索夫是必要的。谈到企业战略理论，人们自然会联想到军事战略，如中国古代孙子兵法的军事战略、诸葛孔明的军事谋略等等。确实，企业战略的概念本身就是从这些军事谋略中发端和形成的。因此，要理解什么是企业战略，可以从这些家喻户晓的中国古代军事战略家、军事谋略故事中入手。尽管这样，安索夫强烈反对把军事战略尤其是军事谋略的那套模式在战略管理过程中简单套用。我们知道，在军事领域，所谓战略主要是指军事情报搜集、行动计划、方案布局、战场布阵等。军事战略与企业战略的最大不同是，前者以战胜对方为主要目标，而企业战略以整合资源和创造价值为目标，坚决反对自相残杀的恶性竞争。而且，在企业背景下，即便是再专制的家族企业也不可能营造“以服从命令为天职”的文化，这些决定了企业战略与军事战略截然不同。20世纪后20年，中国也有不少企业通过模仿军事战略来推行企业战略，没有看到有哪一家收到良好的效果。当然，我们也没有必要矢口否认军事战略与企业战略所固有的千丝万缕的联系。安索夫在投身企业战略之前，并无直接从事军事情报或军事战略方面的工作经历。但是，他的出生地和首次从事工作的背景性质等，都和军事或情报等有着一定的关系。1918年，安索夫出生于苏联时代的远东城市海参崴（符拉迪沃斯托克），父亲是美国驻苏联的外交官，母亲是苏联人。他的童年在海参崴度过，对苏联的文化和社会状况有一定的认识。在苏联长大的机缘，使他对当时美国的头号敌人苏联的军事战略有着胜人一筹的认识，也就是从这个时候开始他对两个军事大国的战略较量有了直接的感悟。1934年，16岁的安索夫随家庭搬到莫斯科，1936年全家又移民到了美国纽约。在美国，安索夫就读于斯蒂文斯技术学院，获得工程数学的博士学位。在斯蒂文斯技术学院学习的过程中，安索夫表现出严密的数据分析、数理分析天赋和能力，数据分析方面的能力使他在情报和战略分析上表现出突出的优势。不过，从安索夫的教育背景看，他最大的可能是会成为一名工程师或者数学家。然而，从斯蒂文斯技术学院毕业之后，适逢第二次世界大战刚刚结束。由于安索夫的背景、能力和技能等方面的优势，使他在战后有机会从事专业的战略研制工作。1950年，安索夫加盟了美国军方的军事智囊机构兰德基金会（RandFoundation），参与美国军事战略的研制和计划工作。在兰德基金会工作的岁月中，他整天与搜集情报、分析数据和制订战略为伍，这是极为难得的训练，为他日后建立其战略理论打下了稳固的基础。当然，假如他一辈子为美国军方充当智囊、研究战略，那么决不可能成为今天的战略管理鼻祖。6年后，安索夫离开兰德基金会。1956年，安索夫进入洛克希德公司（LockheedCorporation）工作，直至后来成为该公司的副总裁。众所周知，洛克希德是著名的航空公司。开始，安索夫是洛克希德公司的战略策划师（planner）。作为公司的战略策划师，安索夫研究并推行了洛克希德公司的产业多元化战略（DiversificationStrategy）。没过多久，由于成绩显著，安索夫获机会晋升为洛克希德集团公司旗下洛克希德电子公司（Lockheed ElectronicsCompany）的副总裁。在电子公司，安索夫按照新业务要求，推出一项与业务有关的组织架构改组，把17个高科技部门缩减为3个部门，裁撤了数以百计的专业工程师。也是在这个时期，他经历了许多影响他人、也影响到自己人生发展的重大决策。由于组织架构重组，打破了很多人的铁饭碗，安索夫历尽了被人责骂的悲凉和凄苦，也体验了战略执行的艰难困苦。没有人知道，洛克希德公司这段时间的历练对他以后的战略理论研究和实践起了多少影响。但笔者认为，安索夫在洛克希德工作期间的历练，至少使他深深地体会了战略规划与管理的妥善与否，对企业和员工都是一样的重要。按这个道理来推论，洛克希德工作期间的历练应该已在他的心中形成一项重要的心理暗示（References），影响了他日后的思想和行为。有深厚的心理学功底的美国著名组织行为学研究专家安东尼罗宾斯（Anthony Robbins）曾经说过，个人的历练会储存在他的脑海中，成为他的“生命纤维组织”（Fab r i c o fLife），构成他的信念，使他勇往直前，接受挑战。综合考察安索夫离开洛克希德12 01/2010 后，穷毕生精力，孜孜不倦地从事战略研究、教学、咨询和推广的经历，可以说，洛克希德公司的工作经历对他一生的影响确实不小。公司战略：走出“企业计划”的怪圈1963年，45岁的安索夫脱离实业界进入学术研究领域发展，任职于卡内基梅隆大学经营管理研究生院，从事专业的战略管理研究、教学和咨询。卡内基梅隆大学研究生院的教学和研究工作，使安索夫有充分的时间和精力，及时总结自己战略策划实务上的经验，结合多年的研究心得，综合整理而写成公司战略（Corporate Strategy）这本名著。该书在1965年正式出版，此时正是安索夫离开实业界的第二年。公司战略是安索夫的代表作，也是他的成名之作。安索夫战略理论的所有基本假设、定理、范式和说明均包含在其中，因此，是了解安索夫、研究公司战略理论和实践不可不读的一本书。随着安索夫公司战略影响力的扩大，世界各国都开始对他进行关注。首先是成名后不久，安索夫受美国德州范德华尔特大学（Vanderbilt University）的礼聘，创办了战略管理研究院。他为该学院开办了企业战略管理课程，广招优秀学生。他还扬言说，要为美国企业培养“变革的驱动者”（ChangeAgents）。“变革的驱动者”思想也逐步成为安索夫战略管理的重要主张，在企业界里吸引了一批又一批的支持者。公司战略一书出版于安索夫在卡内基梅隆大学工作期间，但是，从出版时间看，显然不能简单地说公司战略一书是安索夫到卡内基梅隆大学工作之后才得以写作和出版的。这是因为，进卡内基梅隆大学工作时间只有一年多就正式出版，而且，初到一个大学任教还有相关的教学和研究任务需要分散精力，因此，把公司战略一书理解为安索夫对自己前半生的战略理论研究和探索的综合更为准确。正如中国学者周三多等人的研究所揭示的，安索夫大部分的早期思想都形成于洛克希德公司工作期间。事实上，安索夫早在洛克希德公司工作期间就已经开始构建自己的战略理论体系了。譬如，在公司战略问世的前8年，即1957年，安索夫就根据自己的研究心得在著名的哈佛商业评论上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文，提出了“产品市场匹配”的概念。他认为，企业经营战略的实质是四种因素（现有产品、未来产品、现有市场和未来市场）的合理组合，据此，安索夫提出了四种组合战略，即市场渗透战略现有产品和现有市场的组合、产品开发战略现有市场与未来产品的组合、市场开发战略现有产品与未来市场的组合、多角化战略未来产品与未来市场的组合。这四种战略是日后著名的“安索夫矩阵”的雏形，成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。规划，是一种预测未来以及对未来进行筹划的工作。战略规划，主要以过去或刚过去的事件、数据、情况等进行演算，进而确定未来可能会是怎样和以什么方法来采取行动，从而达到对企业长期发展的利益目标。这种工作对于企业发展来说无疑是有需要的，不然的话，企业将会失去具体的行动方向和行动方案，前进目标就变得盲目。然而，今天的事情并不一定由昨天所导致，未来也不会是今天的重复。正如古希腊哲学家赫拉克利特（Heraclitus）所指出的：“人不可能两次踏进同一条河。”此话揭示了世上万物不断变化和变迁的道理，确实世界只有变是不变的！由于世界的变，所以，以过去的数据来预测未来的可靠性不得不令人质疑。从预测方法角度看，在急剧变动的今天，以过去的事实和数据来推算未来，确实是很难做到精确的。专门向美国政府机关提供战略服务的著名顾问艾琳桑德丝（Irene Sanders），以其多年对美国政府服务的经历，在其著作中诉说了预测的不可靠性和困难:“预算顺序一再重新规划，我们认为应该会改变的事，几乎从不曾发生，但经常出乎我们意料之外的变迁却从不间断地出现”确实，在现今企业的外在环境变动不居、预测未来变得越来越困难的情况下，用过去的事实和经验作为战略规划的依据，误差当然是相当高的。更为重要的是，有些经理人并不懂得战略规划和战略管理究竟是什么东西，更别说进行战略规划和战略管理所必需的条件。正如经济学人杂志所揶揄的:“没有人真正了解战略是什么（Nobody really knowswhat strategy is）。”令人遗憾的是，明明是对之无知却没有经理人愿意承认自己是无知的。当然，安索夫对这种现状丝毫没有责怪经理人的意思，相反，他尖锐地指出，经理人不懂得什么是战略规划和战略管理，正是有些战略规划家的策划不到位所导致的。联想到中国近年的一些情况，不少所谓“战略管理咨询公司”、“战略咨询大师”屡屡与他们服务的企业发生争执，正是安索夫40年前所遇见的问题。其实，最终问题还是咨询公司的问题，而不是企业的问题。事实上，企业作为战略买方不可能有什么试图刁难咨询公司的倾向，发生争执的根源应该多从咨询人员身上寻找，即使是企业买方存在认识偏差或者预期过高问题，咨询人员也有责任和义务去帮助企业了解战略规划和战略观。当然，如果咨询公司为了获得生意不惜胡乱承诺顾客，那么就更加要不得了。结果只能是如一些著名的管理评论者所指出的那样：战略规划家实质上只不过是一些类似“巫师”的专家，凭着一些诡异荒诞的技巧，使用着一些怪里怪气的名词，或用一些复杂的数学方程式和难解的图表作为障眼法，神神秘秘地、煞有介事地举行一些“仪式”（如座谈会等），并在会上要求与会者做一些习作，然后提供一些似是而非的答案。这些所谓“咨询大师”的目的其实很明显，务求使经理人员在他们的引导下变得似懂非懂。如此一来能有不发生争执的道理？作为实战性强的战略管理咨询，确实应该仔细品味一下安索夫所走过的战略咨询道路并从中吸收有益的东西。尽管安索夫从咨询人员、经理人员等不同角度，寻找影响战略规划和战略管理成功的原因，但是他始终没有从战略规划和战略管理的理论体系、模式和技术上寻找原因，这是安索夫战略规划和战略管理思想后来受到其他学派责难的主原因。作为战略管理的奠基人，安索夫提出的战略规划理论体系确实存在一些问题。譬如，过于注重分析技术导致应用模式僵化，这是导致安索夫战略不能产生预期效果的重要原因。对此，著名的加拿大管理学大师、战略管理的另一重要代表人物明茨伯格（Henry Mintzberg）在其名著战略规划兴亡录（The Rise and Fall of StrategicPlanning）为战略规划敲响了警钟。他指出，以一定的固定模式（Paradigm）来进行战略管理是行不通的。因为，这些以过去的经验和数据为基础的模式，在现今市场要求多变的情况下不能适用。不少曾极为信服战略规划和管理学说的资深经理人更加明确地表示，战略规划要求过多的分析，把他们束缚得死死的，这个很可怕。尽管安索夫战略理论遭到各种各样的批评，但是安索夫的公司战略所提出的主张极受企业管理界的重视，而且经久不衰，这也是不争的事实。曾任ICI公司董事长的哈维钟斯爵士（Sir JohnH a r v e y - J o n e s ） 曾经指出， 该书内容确切、主张可行，是一本能永久流传的优质企业经营宝典。该书除了提出系统的战略管理理论外，还列出一系列方法体系（Methodology）和行动清单（Checklist），让人有范式和方法可以简便地把战略管理理论运用于企业的经营决策和管理之中。其实，上述这些正是安索夫作为一位管理学研究学者、教师和咨询师所孜孜以求的理想境界在确保战略方法科学性、系统性的基础上可以有效地运用到企业战略管理的实践之中。事实上，许多企业管理者采纳了安索夫的战略主张，用来改善企业的经营，并取得显著的成效。但也有不少企管人在应用战略管理时，遇到难以贯彻落实战略内容的问题。这就是安索夫多次提到的所谓“分析导致瘫痪”（Paralysisby Analysis）的现象。面对这种现象，安索夫在开始的时候感到十分无奈，继而感到不胜困扰，最后他下决心一定要寻求答案。他孜孜不倦地为这个问题而苦思和研究解决的方法，包括搜集有关成功战略实践的成功个案，对之进行深入的理论分析和应用实验。安索夫对这一问题可以说是到了着迷、疯狂的地步，一头裁进去就是几十年理解安索夫二十多年后，人们都知道通用公司的杰克韦尔奇，知道通用公司的变革和辉煌业绩，但是，人们往往对背后的管理大师中的大师彼得德鲁克的作用因素了解得很少。一样的道理，现在谈到战略管理，人们知道更多的是资源学派、能力学派的振振有辞，却极少有人真正去体味战略管理丛林中的核心框架和发展路径。应该说，不管后来的战略管理学派如何发达，新名词、新概念、新工具、新方法如何琳琅满目，都难以从根本上取代安索夫在战略管理中所进行的最基本探索：一方面如何保证理论体系的科学性，另一方面如何使这些理论体系在企业管理中成为有效的应用工具并产生实际性效果。由于管理学的学科性质影响，理论更新速度是其他各个社会科学学科无可比拟的，各种新新理论为了突出自己的价值，都不惜对前人理论进行一番批判。就对安索夫的批判来看，早期批判，如明茨伯格的批判是中肯的，但是30年后的许多批判就属于“瞎批判”了。原因是，公司战略、战略规划和战略管理在安索夫体系中经过多年的不断探索已经不断完善。说得更白些，许多作者所作的批判实际上早已经被安索夫本人批判并彻底改造过了。在这种情况下所作的批判，除了达到标榜自己的目的之外，还能产生其他的作用吗？1971年，安索夫又出版了美国制造企业的并购行为：1946-1965（AcquisitionBehavior of US Manufacturing Firms：1946-1 9 6 5 ）。该书详细叙述了美国企业在合并（mergers）和采购等方面的行为，在此基础上深入分析了导致合并和采购成败的种种原因。第二年，他又发表了一篇当时颇为引人注目的文章:战略管理概念（The Concept ofStrategic Management）。他在文章中指出，战略管理措施应全面地应用于企业经营的每一个程序上，而不仅仅是在战略规划（Planning）时才考虑它的适用问题。1973年，在IBM和通用电器公司（General Electric）的赞助下，安索夫组织了一个跨学科战略管理国际会议（International Multidisciplinary Conference onStrategic Management Conference）。会上，来自各国的企业管理学者和管理者共聚一堂，针对战略管理提出了各自的意见和心得体会。这次会议可以理解为安索夫战略管理理论形成之前的意见征询会，也可以理解为安索夫为了寻求“分析导致瘫痪”问题答案过程中所进行的一次重要的直接沟通或者访谈。在充分的个案研究和意见征询基础上，安索夫于1974年出版了从战略规划到战略管理（From StrategicPlanning to Strategic Management）一书。可以说，这本书是安索夫多年寻求“分析导致瘫痪”问题答案的一项收获，而这本书的直接来源就是1973年国际会议的成果。安索夫认为，组织的功能主要是执行战略：所有的事情，包括组织结构和层级，都应按照战略计划进行设计和运行。通用公司就是在安索夫的战略规划主张的影响下，正式设立了战略经理职位的。该职位主要负责修订和监察执行该公司的战略规划文件蓝书（BlueBook）所制定的相关规划内容。后来，通用公司因此而创造过辉煌的业绩并且维持了相当长一段时间。从中可见安索夫的战略管理的重大贡献。1973年国际会议后不久，安索夫到比利时的欧洲高级管理学院（ E u r o p e a nInstitute for Advanced Studies in Management，EIASM）任教。诚如前述，安索夫为了克服公司战略和战略管理中的问题和缺陷，耗了几十年孜孜不倦的探索功夫。虽然文献没有记载安索夫此行欧洲的最根本动机是什么，但是，我们可以联系他对战略管理矛盾和问题探索方面的努力进行这样的设想：为了从根本上解决“分析导致瘫痪”的问题，他先后研究多个美国案例、举行国际会议进行大范围意见征询、在著名的通用公司等企业进行实验，但是，所作的这些努力都局限于美国背景之下进行。那么，作为现代工业的发源地欧洲背景是一种什么样的状况呢？因此，我们可以作这样的猜想：进一步探索和完善企业战略理论，从欧洲吸收企业战略的优良养分以及在欧洲进一步验证战略理论，这就是安索夫转移欧洲的根本目的。其实，这些猜测并非空穴来风，我们可以从安索夫在欧洲的主要活动中得到验证。在欧洲，安索夫除了教学外，还领导好几个泛欧洲战略管理项目（Pan European Projects on StrategicManagement），对企业经营战略、社会发展战略和混乱环境下的战略管理（strategicmanagement in turbulent environment）等等，也作了深入的专题研究，探究其成功因素和防治失误的措施等。在欧洲期间，安索夫还曾任教于斯德哥尔摩经济学院。巨星陨落：战略管理鼻祖的晚年经过欧洲6年的磨炼，安索夫在战略管理方面的“修炼”可以说是更上一层楼。后来，他不仅能为战略管理学提出一套完整的理论体系，而且还可以提供一系列的实践方法和措施，使自己的战略管理主张得以有效贯彻和落实。1979年出版的战略管理（Strategic Management）和1984年出版的植入战略管理（ImplantingStrategic Management）是他这方面成就的重要标志。1983年，安索夫回到美国，在加州圣地亚哥赴任美国国际大学略管理高级教授，开办战略管理硕士、博士学位课程。直到逝世前，安索夫是美国国际大学特级教授、安索夫联谊会主席，还是杰米尼（Gemini）咨询公司的董事。他的战略管理顾问公司，专门向各企业提供战略规划和战略管理的咨询服务。在教学、研究和提供顾问咨询服务的同时，安索夫的一项重要工作是宣扬他的战略管理理论，目的是使战略管理有效“植入”企业管理界人士的心里。安索夫的这些努力不仅使自己得到很多的实践机会，而且不断扩大了支持者的人数。2002年7月14日，安索夫病逝于加利福尼亚州的圣地亚哥，享年84岁。俗话说，盖棺定论。时至今日，我们完全可以对这位战略管理的鼻祖进行定性了当然，是对他企业战略思想的定性，是对他企业战略学术价值、实务意义的评价。从学术的角度审视战略管理学的兴起和发展，可以说安索夫的最突出贡献在于他对公司战略和战略管理的开创和奠基作用。在安索夫以前，战略规划只是企业管理的一部分小内容，无论是在大学的讲坛上，还是在企业管理实务者的脑海里，都没有多少地位，有关的著作更是少得可怜。是安索夫把战略规划和战略管理引进管理学的殿堂（Patheon of Management）上，也是他把战略规划和战略管理铸入企业管理实务者的心中；更是他把一本又一本的战略名著写成，为后来的企业战略学者、实务者提供了不可或缺的养分。同样的道理，安索夫也是靠这些贡献，理所当然地坐到了管理学神殿的台阶上，成为管理学的众神之一，成为管理学的后来学者们膜拜的对象。走出战略管理的迷宫在1979年出版的战略管理一书中，安索夫系统地提出了战略管理的八大要素模式：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。明确指出，战略管理的本质是把“公司战略”当作对象和功能来进行系统的管理。如果说公司战略一书主要是对公司战略的概念、操作方法等等进行系统的阐述，那么战略管理则是在14年后，在发展环境高度动荡条件下，对企业战略管理进行的系统研究。根据安索夫的观点，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。这个观点与管理大师德鲁克“决策和行动，才是经理人工作的最后产品”具有高度的一致性。美国安索夫协会会长彼得安东尼奥（PeterAntomiou）博士指出：“通过战略管理概念，安索夫教授开创性地把对不连续变革、动荡和不确定性的管理转变为工具并成功地、合适地向世界各国的企业组织进行输送。”这句话完整地登载在战略变革杂志2002年12月号安索夫逝世的讣告之中。管理根据安索夫的界定，战略管理是指将企业日常营运决策与长期计划决策相结合而形成的一系列管理业务。这里需要对管理这一概念进行确认。从一般意义上讲，管理是通过他人并与他人一起有效完成一项工作的过程。管理有自己的对象、目标和考评的指标体系，以及完成管理的主体。从这个意义上讲，战略管理是以企业战略为对象的管理过程。美国学者斯坦纳在研究管理学发展史时曾经指出，战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部条件认定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。这个观点与安索夫对战略管理概念的理解是一致的，即战略管理是以企业战略为对象和目标所进行的特定领域和功能的管理。如同企业的人力资源管理、服务管理、顾客关系管理和财务管理一样。之所以要区分这样的概念是因为，战略管理理论发展日益深化、多样化和复杂化，不少人被战略管理的诸多概念和范畴搞得昏头转向，以至无法理解诸如“资源管理”、“能力管理”、“服务管理”、“关系管理”、“过程和结果管理”等概念。譬如，他们可以接受“服务企业的管理”而不能接受“服务管理”，认为服务只是一种过程，能管理吗？殊不知，战略管理在一定意义上讲就是对企业战略制定、实施和控制过程的一种管理。时下不少人把中国古代的政治谋略、军事谋略、人际关系策略等等，盲目搬到企业管理理论之中，大言不惭地声称这就是“中国特色战略管理”，但是，他们连如何管理这些战略都不清楚，更别说设计出什么管理工具或者程序，叫人啼笑皆非。其实，战略管理也像其他的管理活动一样，有它理念层面的道理，称之为“战略之道”或者“战略艺术”都是可以的。战略之道本身是相通的，不存在中国特色不中国特色的问题。而战略管理的技术层面的道理，更不存在是不是“中国制造”的问题，都是可以应用的。就像美国的“戴明质量”管理搬过日本去，最后诞生“丰田模式”一样。如果存在战略的艺术与技术层面的文化冲突，也可以通过跨文化管理来解决，同样没有必要“中国式管理”。企业战略管理本质上应视为一种管理思想：从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理