海底捞服务力研究.doc

海底捞服务力研究目录1.服务力51.1 什么是服务力51.2 关于服务力的说法51.3 服务力的实际应用51.4 新服务力62.海底捞简介92.1 何谓“海底捞”92.2 海底捞的发展历程92.3 优质服务102.4 品牌理念102.5 品牌现状102.6 企业目标102.7 企业文化102.8 企业价值观112.9 企业口号113.海底捞成功分析123.1 店面服务123.1.1 服务特色123.1.2 海底捞之战略思维133.1.3 战略指导下的服务营销143.2 员工关怀153.2.1 员工福利163.2.2 尊重员工183.2.3 员工发展途径183.3 管理制度213.3.1 当代中国中小企业用人情况213.3.2 管理模式以人为本的家文化223.3.3 管理八大制度253.4 高效率的ERP系统273.4.1 统一配送，降低门店运营成本273.4.2 动态盘点，有效规范库存管理273.4.3 人员轮换，推进能力快速复制283.4.4 信息化挑战293.4.5 解决方案293.4.6 应用价值303.5 成本的权衡303.6 总结314.海底捞的核心竞争力324.1 核心竞争力324.2 海底捞的核心竞争力分析324.2.1 核心竞争力之人力资源管理人性化324.2.2 核心竞争力之企业管理人性化和标准化的结合334.2.3 核心竞争力之创意服务力354.2.3.1服务理念独特355.客户需求与服务品质375.1 客户需求375.1.1 客户需求的概念375.1.2 暗示需求和明确需求375.1.3 研究客户需求375.2 客户需求分析375.2.1 客户需求分析的概念385.2.2 客户需求分析的内容385.3 海底捞的对客户需求的分析与把握385.3.1 目标客户群385.3.2 价格385.3.3 客户最基本的需求395.3.4 顾客的情感需求395.3.5 海底捞对于员工的管理405.4 海底捞的优质服务415.4.1 等位415.4.2 餐中415.4.3 餐后425.4.4 个性化服务426.海底捞服务流程分析446.1 海底捞的服务特点。446.1.1 让等待成为一种特色446.1.2 时刻为客人着想456.1.3 把被忽略的细节做好456.1.4 温馨、愉快的就餐环境456.2 海底捞服务流程与制度的弊端456.2.1 过分强调免费服务456.2.2 过于注重对员工积极性的考核456.2.3 把一些不该制度化的东西制度化466.3 对海底捞发展的建议467.海底捞提升服务力的途径477.1 从细节上赢得顾客477.2 人性化管理477.3 用心创造差异化477.4 收集质量信息，改进服务质量488.海底捞存在的问题498.1 海底捞三闯红灯498.2 管理挑战498.2.1 人力资源紧缺498.2.2 服务度的把握498.3 免费服务模式何去何从50第 47 页 共 51 页 肩上蝶工作室出品 1. 服务力1.1 什么是服务力服务力，就是企业通过服务满足市场需求的能力，是企业赢得客户的吸引力，是企业战胜对手的竞争力，更是企业整合资源为客户创造有效商业价值的转化力,是企业实现持续盈利的关键能力。1.2 关于服务力的说法服务力是领袖者的核心哲学，什么是领袖？词典有三种解释，其中一种解释令人赞叹，指“能为人表率的人”，其实领袖应赋予新的含义，领袖就是“为人民服务的人”，也就是说，“发自内心地为人民谋幸福，无私地为人民做奉献。” 服务力是领袖者的根本核心。老子说：“是以圣人抱一为天下式”“天地所以能长久者，以其不自生，故能长生。”毛泽东最高智慧的结晶就是，人活着的目的和意义就在于全心全意为人民服务。其他所做的一切都是为此而努力的。甘地终身服务于印度的独立解放事业，并没有享有一官半职，也没有任何正式职位，却成为“印度精神领袖”。甘地曾说：“最高的道德就是不断地为人服务，为人类的爱而工作。” 美联社曾报到胡锦涛在耶鲁大学的演讲表示：“在耶鲁，他用诗歌般的语言说中国的发展依赖人民，也服务于人民。”占士奥图也曾指出：领袖不是特权而是责任，他的职责为服务。 1.3 服务力的实际应用无论是高科技人才，还是普通工人，每个人每天都在为他人服务，同时也接受着他人的服务，服务无处不在，无孔不入。服务经济时代，需要全员大服务的概念，人人都希望得到最优质的服务。想要得到别人的服务，首先得学会服务别人。服务远远不止一个微笑那么简单，服务力是一种系统的功能产品。服务力是企业发展的生命力。在20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案（solution）。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。IBM现已转变为世界上最大的服务公司。“IBM就是服务”，这是IBM公司的一句经典的广告语。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。调光大师照明科技(上海)有限公司，在“建国60周年中国建筑电气行业成就与发展论坛”斩获三项大奖，紧接着又获“读者最关注的企业”奖、“2009年度中国最佳商业模式”荣誉称号等。调光大师董事长陈俊村表示，公司之所以有目前的成绩得益于公司实施了正确的战略：完全摒弃业内一贯的低价混战、无序竞争、涂鸦般的市场策略，专心做“好产品”，做“好服务”。好产品永远是为好服务而准备的，顾客不仅购买是满意的产品，更是想要一种尊贵的服务。中国客车“领头羊”宇通荣刚荣获了“中国汽车南美出口贡献奖”。短短五年间，公司产品和服务网点已遍布非洲、欧洲、美洲和亚洲，其中，最重要的法宝就是“服务力”。华为公司内部会议纪要曾提出“虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由”。因此说，只有诚信才能永续经营，只有服务才能基业长青。1.4 新服务力人人都是服务员，行行都是服务业，环环都是服务链，服务有多少利润就有多少！除了销售和市场，还有什么影响企业的明天？除了人力和财力，还有什么决定企业的存亡？有销售无服务，那是自断其路；有资金无服务，那是自寻短见。有技术无服务，那是自毁钱途；有品质无服务，那是自断经脉。永远不会倒闭的公司：终身万能服务有限公司！新服务力就是销售力、品牌力、创新力、更是生存竞争力。 对企业而言，服务力是企业的核心竞争力本身，为客户提供满意的服务应该成为所有企业在各个环节的工作焦点。服务是看不到的“产品”，暗藏“无价”的商机。 新服务力从服务的根本入手，开创一套全新的思维模式，全面提升服务途径，实现客户价值最大化，产生差异化竞争的优势，使得企业高速成长。那么，我们首先要认识什么是服务，要以什么样的方式来做好服务？在李羿峰编著的新服务力一书中，阐述了如下的观点：（1）服务力是观念力：人人都是服务员，行行都是服务业，环环都是服务链。（2）服务力是学习力：学习改变观念，学习改变思维，学习改变行为，学习改变习惯。（3）服务力服就是执行力：所谓执行力是对工作的理解力，对工作执行的意愿，对工作执行的技能，要象对待我们的客户那样对待我们的员工。保持员工心情愉快的价值在于提高质量、降低缺勤率、减少紧张和疲劳感、吸引更好的员工、提高销售额、提高客户满意度、提高创新力、更具适应性、改善股市表现、创造更多的盈利。（4） 服务力是趋势力： 产品为中心客户为中心； 大众化市场细分化个性市场； 本地化市场全球化市场； 为多数人定制产品为每个人定制产品； 先生产后分销先感知后回应； 信息不对称信息互动； 一次交易终身交易； 客户满意客户忠诚关系管理； 市场份额和价格竞争客户份额和价值竞争； 报酬递减报酬递增。（5）服务力是平衡力：服务中的平衡有：认知平衡：期望与分配比例；思维平衡：成本与价值；心理平衡：消费与情感。管理好客户的期望值：服务承诺管理；服务理念宣传管理。 管理好客户的体验：客户接触点；服务流程。客户花费的三大成本：货币、时间、精力。没有最好，只有更好。没有更好，只有刚好。7R:right time/right place/right customer/right quality/right amount/right price/right impression。（6）服务力是竞争力：营销模式的转变：大众化市场营销mass marketing -区隔市场营销segment marketing-利基市场营销niche marketing-一对一市场营销one to one marketing。消费观的演变：理性消费-感性消费-感动消费；生产型竞争4P-营销竞争4C-服务力竞争4R。服务是没有出现质量问题时的服务。核心竞争力：获得客户的忠诚，让客户满意的能力。四流企业卖产品、三流企业卖品牌、二流企业卖标准、一流企业卖服务。（7）服务力是关系力：信任来自于时间和事件，服务的本质是人与人之间的关系。客户关系：有问必答的关系、保持沟通的关系、专人负责的关系、超常服务的关系、专业顾问级的关系 、长期伙伴关系。西方法则： 你希望别人怎样对你，你就怎样对待别人。东方法则： 己所不欲，勿施于人。黄金法则： 用别人喜欢被对待的方式对待别人。客户类型：潜在客户，准客户，客户，老客户，忠诚客户，热迷客户。（8）服务力是洞察力：肉眼看表象，心眼看本质，天眼看真相。（9）服务力是表达力：表达三步曲：眼到，意到，口到。表达三要素：语气，语调，音量。来有迎声，问有答声，去有送声。服务十六字：恭敬语：您;请示语：请;欢迎语：欢迎光临;感谢语：谢谢;致歉语：对不起;礼貌语：没关系;道别语：再见。2. 海底捞简介2.1 何谓“海底捞” 海指目标远大，把企业做成民族知名品牌火锅。底指用人原则，从最基层踏踏实实做起。捞指员工素质，用勤劳的双手工作。四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客 至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。2.2 海底捞的发展历程1994四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。1999西安市雁塔区海底捞火锅城开业。2002四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州分公司成立(经八路店)。2003推出员工奖励计划给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。2004四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京分公司成立(大慧寺路店)。2006上海海底捞餐饮有限责任公司成立。2007四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成。迄今为止已在北京、上海、天津、西安等开店38家。2.3 优质服务海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。它的理念就是“服务至上，顾客至上”。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。 在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。2.4 品牌理念海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。 海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。2.5 品牌现状经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。2010年创造了营业额近15亿元的奇迹。2.6 企业目标 第一是创造一个公平公正的工作环境； 第二是致力于“双手改变命运”的价值观； 第三才是把海底捞开到全国。2.7 企业文化员工构成：33家店，6000人，多是农村出身，鼓励亲属就业，06年开始招大学生，员工流动率一直保持在10%左右。企业文化风格：家庭式亲情管理风格，尊重，希望，公平，更多是企业“给予”。2.8 企业价值观用双手改变命运，用成功证明价值，靠勤奋走向卓越。2.9 企业口号 面向全体员工用双手改变命运，靠勤奋实现梦想。面向管理人员同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌”。3. 海底捞成功分析3.1 店面服务3.1.1 服务特色3.1.1.1 就餐前首先，当您来到海底捞的门前的时候 专门的泊车服务生，无车型歧视； 周一到周五中午，免费擦车。然后，您走进海底捞的餐厅的时候，如果此时人很多 免费的瓜子、茶水、水果、点心（爆米花）； 免费的报纸、杂志、上网、扑克、跳棋、军棋、擦鞋、美甲、儿童专区，专人陪玩、宝宝蛋羹。特色：服务多样化，一切都是免费的，留住客户脚步；候餐服务娱乐化，可以消除顾客等座时的烦躁心理；人性化，男女通杀，老少佳宜，谁都不走；预留足够侯餐空间。3.1.1.2 就餐中 给每个人送上围裙； 给有手机的人，送上小塑料袋套上手机以防进水； 给长头发的女士，提供橡皮筋和小发夹； 给戴眼镜的朋友，送来擦镜布； 微笑的服务员，近在身边（每桌都至少有一个服务员）； 推荐半份菜，不推荐酒水； 服务员定时为顾客送毛巾（四次）、续饮料； 服务员可以帮忙下菜、捞菜、剥虾皮； 服务员熟悉客户的名字，甚至记得一些人的生日、纪念日； 洗手间专人伺服（水龙头、洗手液、毛/纸巾），提供美发护肤用品； 餐厅设置 “电话亭”，就餐客人可以在里面享受免费电话； 现场有抻面表演，一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮的弧线，还不时抛向某个客人，表演欲极强。特色：服务种类多，细致，人性化的服务，不仅感动了顾客而且给客人留下了好的印象，以客为尊，真正地做到了顾客至上。图3-1 海底捞就餐服务特色服务，如何做？什么是服务？就是让顾客满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。怎样才能让顾客感动？就是要超出顾客的的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。3.1.2 海底捞之战略思维图3-2 战略树示例运用战略树分析如下：一、海底捞的根本目的：创造公平公正的工作环境，实现双手改变命运，培养出更多的优秀人才进而实现将海底捞开遍全国的梦想。二、海底捞的价值主张：为顾客提供优质的服务。三、海底捞的目标客户：为广大家庭消费和朋友聚餐提供良好的就餐环境。四、海底捞成功的衡量指标：员工满意度和顾客满意度。（参考海底捞的战略思维一文）3.1.3 战略指导下的服务营销服务高于一切“海底捞”的服务营销理念。采用服务差异化战略，做餐饮，更做服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的“三心”服务。 表3-1 海底捞的服务营销业务流程现象后果海底捞等位的处理排长队无法挽留中高端顾客游戏、免费服务，充分的空间点餐服务员不固定客户不满意专人负责等菜速度慢时间长客户不满意火锅标准化，不需等待菜的味道厨师变动味道变动大客户不放心标准化服务“不许、谢绝”客户无奈变态服务，客户体验来自消费者的称赞：服务态度特别好：因为吃的人很多，经常要排队，海底捞就为等待的客人提供免费美甲，美鞋，护手；免费豆浆和小吃水果，如：黄金豆、薯条、虾片、香蕉片并且服务员来自五湖四海，可以找到老乡服务，态度很热情。服务周到，甚至在卫生间里都会有专人服务，周到到了开水龙头、挤洗手液、递卫生纸，不亲自经历是体会不了的，很具有特色。不做广告，胜过广告：2003年5月，海底捞在“非典”时期推出火锅外卖，被中央电视台焦点访谈节目作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。特色所在： 个性化服务，高档服务平民化；客人的要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望，而海底捞却给人带来超值享受。 力求在细节上做到完美；点餐时，送上围裙和热毛巾，长发女士会送上发夹和皮筋，戴眼镜的顾客会送上眼镜布（烟嘴，小礼物，点餐提醒，口香糖，果盘）。 亲情化服务，把顾客当家人看；等候区的贴心服务：免费水果、小吃，棋牌，杂志，涂指甲，擦皮鞋等。这就是海底捞的粉丝们所享受的， 贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返。 将服务上升到人性需求的层面上。图3-3 海底捞的超值服务我们不禁会问，一味地提供超值服务真的好吗？过度地追求超越顾客的预期容易造成“过度合理化效应”，使顾客滥用信任（过度合理化效应是指，当一个人因为自己的言行举止而得到了过量的不相匹配的回报，就会产生过度合理化效应。）试问如此近乎完美的服务之下，如果没有良好的管理模式，没有优秀的员工做得到吗？3.2 员工关怀养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。这种尊重不仅仅是对顾客的尊重，更重要的是对员工的尊重，员工是企业的根本。如果说顾客是上帝，那员工就是上帝中的“上帝”。3.2.1 员工福利3.2.1.1 给父母发工资给每个店长的父母发工资的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。优秀员工的一部分奖金，由公司直接寄给父母。让员工更感动，可以激励员工上进。3.2.1.2 父母免费探亲在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有3天的陪同假，父母享受在店就餐一次。由于海底捞的大部分员工都是农村出身，这个福利制度非常符合员工的背景特色及心理需求与员工的互动比较多，有利于增强员工满意度和忠诚度。3.2.1.3 引导员工寄钱回家鼓励员工把工资寄一部分给家里，每个月发放工资后都会电话抽查，确认父母收到，以防子女挥霍。对表现不好的员工，劝退时会致电家长，说明公司把孩子交还给您继续管教。符合了大部分员工的背景，增强员工的归属感。3.2.1.4 免费员工宿舍各店负责员工食宿，步行距离不超过20分钟，正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室。为夫妻员工提供单独房间，配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络。安排专门的保洁阿姨打扫房间。工作服、被罩的洗涤外包给干洗店。海底捞的员工宿舍位置适宜，设备齐全环境好，增强了员工的归属感，减小了员工的流动性。3.2.1.5 住房补贴若夫妻在同一地区工作，只要有一方工作满半年，在外租房就可以享受每月60元的补助。已婚的店经理则可享受400元以内的住房补助。3.2.1.6 子女教育 店经理小孩3岁以下随本人生活的，每月300元补助 店长小孩每年12000元教育津贴。 店长以上干部，公司帮助联系其子女入学并代交入学赞助费 。 简阳有海底捞私立的寄宿制学校，员工子女均可免费上学，只需要交书本费。海底捞的员工福利制度惠及到了子女，这样做能激励员工，怀抱感恩之心为公司作出贡献。3.2.1.7 假期所有店员，每年12天的带薪年假、以及回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。3.2.1.8 旅游2007年春节海底捞北京地区的2000多名员工坐上公司统一雇的豪华大巴，一同去郊区享受温泉浴。不定时的旅游福利可以释放员工压力，并激励士气。3.1.2.9 股票给优秀员工配股，2003西安东五路店试点，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。2005年明确为公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。激励员工。 3.1.2.10工服“100元一套的好衣服”，李宁的鞋子。区别于其他餐饮企业，海底捞对待员工的态度显然“别树一格”。图3-4 海底捞文化的逻辑链3.2.2 尊重员工图3-5 尊重员工的体现3.2.3 员工发展途径下倾的组织架构：海底捞凭“变态”的服务而声名大噪，离顾客最近的底层员工，就像海底捞繁多的神经末梢，细微却关键。为了留住员工并激发其服务热情，海底捞编织了一种简单、下倾的组织结构和一套所谓“双手改变命运”的晋升体制。图3-6 海底捞“下倾”的组织架构原理走管理路线：第一种发展途径管理（通过升迁考）：新员工合格员工优秀员工实习领班优秀领班实习大堂经理优秀大堂经理实习店经理优秀店经理实习大区经理片区经理总经理董事长。图3-7 员工发展途径一第二种发展途径：劳模、功勋（年龄偏大的员工）：新员工合格员工优秀员工先进员工（连续3个月当选）标兵（连续4个月当选）劳模（连续5个月当选）功勋（连续6个月当选，相当于店经理的福利待遇）。图3-8 员工发展途径二第三种发展途径后勤：新员工合格员工一级员工先进员工办公室人员或者出纳会计、采购、技术部、开发部等。图3-9 员工发展途径三只要努力，我的人生就有希望。海底捞的员工是在用“双手改变命运”，而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。把员工当成家人，家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。满意度累积带来忠诚度，让“服务利润链”高效运转：服务行业的利润主要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。 海底捞的案例证明：发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“超值服务”。这正是海底捞的成功管理和营销的秘诀 。3.3 管理制度3.3.1 当代中国中小企业用人情况中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低、劳动矛盾突出，经常为人诟病。制度流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位大脑，让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇佣了他的双手，而大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究表明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。而海底捞成功的案例告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气，充满激情的员工团队和出色的业绩。严格遵守标准化流程，其实等于雇佣一个人的双手，没雇佣大脑。这是亏本生意，双手是最劣等的机器，最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题。海底捞真正要做的就是“雇佣大脑,留住顾客”。3.3.2 管理模式以人为本的家文化图3-10 海底捞管理模式3.3.2.1 用人原则必须是一位勤快的人，哪怕你再笨我们都愿意去教你。人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。海底捞知道，想让服务员对客人态度好，就必须让服务员感到幸福。3.3.2.2 人事管理由6000名管理者组成的公司。管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持。要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万以下的财务权都交给了各级经理。海底捞的服务员都有免单权，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为其工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司。3.3.2.3 员工薪酬福利制度（1）服务员的基本工资:1081元每月，二级员工1100元每月，以及员工1120元每月；（2）工龄工资：员工满一年后加40元，两年80元，三年120元，四年120元，五年以上140元；（3）公司每月给新员工一月两天带薪公休，满一年后每月三天，三年后每月四天。内部营销员工比顾客更重要。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。仅一项，一个门店一年就为此花费50万元。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题，海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母，让员工的家人也分享到了这份荣耀。工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌李宁。只要是海底捞的员工的直系亲属，如果得病无钱医治，海底捞公司就会负责到底。海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看当地所在的地图，怎么用冲水马桶，怎么做地铁，怎么过红绿灯。把员工当做家人看，员工才是企业的核心竞争力，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客。 金点子排行榜（员工奖励） 良好的记忆力，个性化服务（关系营销） 流程的执行力（临时要求） 严格的自我约束（接电话，化淡妆等） 心怀感激，报以微笑（顾客，员工）3.3.2.4 激励员工的方法好，很好，非常好，耶。 游戏一：考验员工个人的反应能力游戏名称：数青蛙规则：五人一组，分别说：一只青蛙一张嘴，两只眼睛，四条腿，依次增加，错了淘汰，最后赢了奖励可乐一瓶。游戏二： 游戏名称：所有人一起拍掌 规则：大家齐拍掌，拍到声音齐为止 目的：把大家的心溶为一起，齐心协力完成。环境创造一个人，一个农村人，没有文化。在他的环境下的乡村小路上，随便扔果皮纸屑，对于他来说，是很正常的事。如果把他带到天安门广场，让他带上一袋橘子，他会吃完后，主动把橘子皮放到袋子里面。因为他已经接受了这种严谨的环境。让他明白，橘子皮不是随便乱扔的。我们是一个大家庭，大家庭会给每个成员带来家的温暖。但家有家规，家规是严格的。你做管理的人就想写毛笔字一样，你可以写出十个一模一样的“山”字吗？你肯定是做不到的，这必须要时间的磨练和学习。给员工创造发展的途径让他们被火烧，然后凤凰涅槃。3.3.3 管理八大制度图3-11 海底捞的管理制度（1）授权制度一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），只要事后口头说明即可。老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总100万，店长30万。（2）用人制度 海底捞的信念：双手改变命运； 员工基本来自农村，人人平等，关键是要勤奋、正直、真诚； 鼓励介绍亲人入职，因为信任； 除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者； 挑选干部的标准是：忠于家庭、忠于爱情、爱护员工；要求70%认可。（3）培训制度 标准化：新员工岗前培训，集中3天，学习标准化的服务流程和手册； 人性化：考虑员工背景，入职培训还包括怎么看地图/用马桶/坐地铁/过红绿灯； 深入化：上岗后，一对一师徒式单兵教练，培养员工对服务的主动性和创造性，在用双手之外，工作用心更用脑。（4）晋升制度除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者。在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法。考核一个店长或区域经理的标准只有两个“顾客满意度”和“员工工作积极性”。（5）考核制度 传说中海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个：顾客满意度和员工工作积极性； 华东交流显示：考核指标除了业务类外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养等； 毛利高了也要报告，不以利润为导向，不要短期利益。（6）监督制度 信息源制度：每店2普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映； 天鹅行动：化监督、评比为帮助，改善对立情绪。（7）创新制度a) 一个创新奖励30元；b) 应用推广创新人还有提成；c) 以员工名字命名（包丹袋）；d) 月度红黄蓝榜机制；e) 公司高层决策，谨慎推广。图3-12 企业被尊重的产生（8）标准化制度 标准化是必要的，对底料、食材、加工等； 对服务流程，有标准化的部分，但是，海底捞坚信：“笑容是不能标准化的”。海底捞的成功源自于：对人性的直觉理解，对农民工群体的直觉理解，对餐厅服务员工作的直觉理解，对成千上万不同顾客的直觉理解。 哈佛商业评论，2009年4月刊3.4 高效率的ERP系统很多人吃过“海底捞”的美味，但有多少人知道那些为了将“海底捞”美味更好更快实实在在送到您的身边，而默默在后台支撑的IT系统。今天，让我们到“海底捞”信息系统后台“厨房”来看看，海底捞公司是如何借助高效率的ERP系统制作出那么多“海底捞”美味。3.4.1 统一配送，降低门店运营成本对于餐饮企业异地开设连锁店，物流是最难解决的问题，如果物流配送跟不上，就不能保证食品的原汁原味。海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的“区域要货、区域配送、区域库存”的管理。为了尽可能降低库存，配送中心每天的原料进货量及生产量，经过各个门店报送需求后，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务。计划部门通过供应链管理系统查询到实时库存，一方面，可以参考实际库存安排合理的采购量，另一方面，也满足了各门店的业务经营需要。各门店只需将订单通知配送中心，配送中心便能以最快速度将所需物品送到门店，有效降低了门店的运营成本。与各个门店分别采购食品相比，集中配送的管理模式，无疑使餐饮成本降得更低。统一配送的运营模式将采购的“入口”大大减少，最大限度保证了食品安全。海底捞的四大配送中心以规模化的生产能力和成本管理提供了获取最大程度营业额和利润的可能。3.4.2 动态盘点，有效规范库存管理餐饮企业由于菜品品种繁多，规格多样，保存条件特殊，库存管理工作是一件较繁琐的事情。以往每月底海底捞仓储部和生产部的库存都要进行大盘点，了解保鲜库、粗加工库等各仓库的实际库存量和分布情况，盘点数据往往需要好几天才能反馈到总部决策人员手中，而盘点工作的好坏，又直接影响到库存商品的准确性。通过应用金蝶ERP系统后，海底捞逐步规范库存管理并采用更为灵活的盘点方式，月底针对仓储部和生产部进行大盘点，月中由仓储部对任意仓库进行动态盘点。盘点前，盘点计划表作为盘点通知的附件一并报知相关领导批准，批准后发布给物流站、片区办公室、财务以及各门店等相关部门。盘点过程中，通过系统提供的备份盘点数据、打印盘点表、输入盘点数据、编制盘点报告表等业务处理功能，实现对盘点数据的备份、打印、输出、录入，自动生成盘盈、盘亏单据，并快速生成盘点汇总数据，以便管理人员实时核对，保证企业账实相符。图3-13 库房盘点业务流程海底捞目前能在最短的时间内完成盘点工作，使得盘点对营业的影响减到最少。同时，月末盘点误差由系统上线前的上万元降低到几十元，库存盘点误差控制在可以接受的自然损耗范围之内，确保了库存管理工作的高效规范。3.4.3 人员轮换，推进能力快速复制海底捞火锅分店遍及全国多个城市，由于知识传递，技术传授等方面的需求，需要经常性进行人员调配，支持新店开业等业务活动。而人员轮换涉及复杂的人事事务处理，海底捞拥有员工6000多人，如何高效的完成业务处理，及时掌握人员轮换的状况，是海底捞推进人力资源管理的基础。为此，海底捞人事事务处理通过采用集中管理，分散操作的方式，很好的解决了各地区之间人员调动的问题，也便于总部对人力资源状况进行统一调配，统一规划，便于薪酬的统一审核，方便总部财务环节的使用。通过金蝶HR系统的实施，设计出符合“海底捞”管理模式的人事异动工作流，总部管理人员通过HR系统人力规划和报表查询，在全国范围内找到合适的人选，由各个分店人事主管发起异动申请，通过总部人事经理，业务主管经理的审批，完成人员轮换工作。目前，海底捞总部不再需要具体操作各个分店的人事业务，由熟悉分店人员的分店主管进行操作，既减轻了总部人事事务的工作量，还便于分店对所属人员的日常管理。通过高效的人事事务处理，海底捞实现了对全公司人力资源状况统一控制的目标，并推进了各门店人员能力的快速复制。3.4.4 信息化挑战 海底捞属于全国连锁餐饮行业，分店扩张迅速，不同地区人员调动频繁，造成HR手工方式集中管理上存在较大困难； 各个片区配送中心资料不统一，业务流程不一致，管理层需要的报表和数据经常无法完整和及时的获取； 海底捞原先的手工管理方式和简单的独立的信息化系统已经不能满足现代化管理的要求。 3.4.5 解决方案海底捞结合企业实际管理重点，从2006年期开始分步实施金蝶ERP系统，通过三年时间，海底捞成功建立并完善了涵盖企业“人、财、物、产、供、销”科学完整的管理体系。表3-2 海底捞的金蝶ERP系统上线时间管理领域应用系统应用范围2006年底财务管理总账系统、固定资产、报表系统涵盖集团总部、西安片区、郑州片区、北京片区、上海片区、蜀汉物流中心等35家成员单位；2007年1月人力资源管理人事管理、薪酬核算、社保福利、绩效管理、素质模型、培训发展、员工作台、经理人平台2008年4月办公自动化管理办公门户、电子邮件、表单流程、公文管理、档案管理、会议管理、资源管理、信息集成、工作交流、电子签章、手机短信2008年12月供应链管理分销管理、采购管理、销售管理、仓存管理、存货核算3.4.6 应用价值 实现集中采购和统一配送管理，既满足了各门店的合理采购需要，又降低了公司整体运营成本。 通过规范和统一物料等基础资料，并引入动态盘点等灵活的管理手段，有效规范了进、销、存等业务流程，实现物流、资金流和信息流一体化管理。 实现全公司人力资源统一管理和控制，有效推进公司人员能力快速复制策略的落实，全面提高了企业人力资源管理水平和效率。3.5 成本的权衡不少媒体此前曾报道海底捞的员工、管理人员、店长等都不为业绩负责，张勇认为这是一种误解。“其实员工、店长和我都要对业绩负责，每个人都关心。”比如，翻台率低于3，即100张桌子没坐300桌，管理层免不了检讨。不过，海底捞员工对业绩的关心通常发生在你的不经意间。比如点菜时，服务员会根据人数来帮客人建议点半份还是整份。“这可不是为了让客人尽快吃完东西好提高企业的翻台率。”张勇进一步解释，海底捞其实有着严格的“退菜”政策，只要客人没有动筷的菜品都可以退回。但是，这为海底捞出了一道难题把退回的菜品再卖给别桌客人？显然不行；自己承受成本，废弃处理，量多也是一笔巨额开支。所以，海底捞更愿意建议客人适量点菜，既可让顾客满意还能降低退菜率，顾客省钱企业也“赚钱”。与对员工人性化管理不同的是，海底捞拥有一个庞大而有序运作的后台系统。据张勇透露，海底捞仅支撑后台运作的员工就多达千人。在北京、上海、西安和郑州，海底捞建有4个配送中心计划部，每天这里都会收到当地各个分店原料的详细采购清单。第二天清晨只需派几个司机、十多个采购人员就能很轻松完成整个地区分店的采购任务。配送中心还完成购买、清洗、分送等工作。“尽管每个配送中心建立起来需要高昂的成本，但是它是必要的。”张勇说，这样一来，就减小了厨房面积和工作，加工好的菜品能保证最快速度上菜，这种规模化生产和成本管理也压缩了经营成本。在各个门店，海底捞也配置了现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。如火锅底料是通过机器来盛装，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。正因为如此，海底捞去年接待了2000多万人，营业额9.6个亿元。张勇打了一个形象的比方，“新西兰全国才400万人口，相当于新西兰全国每人要来海底捞吃5次。”他透露海底捞的净利润能做到15%。3.6 总结海底捞对待员工的态度明显区别于其他的餐饮企业。无论是在工资，福利方面都做到了无微不至的层面，海底捞根据大部分员工的背景制定的这一套福利制度，不仅激励了员工，增强他们的归属感和幸福感而更努力地为公司服务，也在一定程度上缓解了我国农民工的就业问题以及子女教育问题。海底捞的服务就是他们的卖点，而员工正是服务的核心，想要员工能全心全意地为企业做出贡献，首先就是要抓住员工的心，海底捞的种种福利制度正牢牢地抓住了员工的心，把员工当成家里人，使员工把公司当成家，更努力更用心地为每一位顾客提供最优质最无微不至的服务达到客户满意的效果，进而加强品牌的知名度。4. 海底捞的核心竞争力4.1 核心竞争力核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。核心竞争力又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”。一般来说，核心竞争主要由企业的规范化管理、资源竞争分析、市场竞争分析、竞争市场分析、无差异竞争、人力资源的竞争等因素构成。对于一个企业来说，把握并发展其核心竞争力是在市场中制胜的关键。4.2 海底捞的核心竞争力分析4.2.1 核心竞争力之人力资源管理人性化用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好员工有干劲员工对客户好客户体验良好忠诚顾客再次消费和口碑推广企业获利”这样一个很简单的逻辑。把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。与此相对，许多公司把亲属回避当作铁律。张勇这样做，因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜了一筹。图4-1 “人性化”产生的价值传递4.2.2 核心竞争力之企业管理人性化和标准化的结合海底捞的“服务利润链”:服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的。这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。哈佛商学院教授所提出的“服务利润链”理论的精髓思想：利润客户忠诚度客户满意度客户服务员工满意度。图4-2 服务利润链图示从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。人性化：员工的体验最真实，海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平，同时提供了良好的食宿条件，通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素，而更重要的是，海底捞给了员工足够的尊重（如年假、宿舍、创意命名权等），还给了每个员工足够的希望和发展的通道。海底捞对