打造老板心态型员工-让员工知道为自己干.doc

打造老板心态型员工，让员工知道为自己干 华为的总裁任正非曾经在一篇文章中说，“华为下一步改革的方向，就是让听得到炮声的人来做决策。”在这里，我们都知道，所谓“听得到炮声的人”是一个比喻，所指的就是那些在一线工作的人。为什么华为要这样呢？因为，让一线员工来做决策，是最有效的，他们是最了解市场的。只有这样，才能让整个组织变的灵活起来，组织的应变力也才能提高。所以说真正的智慧永远在一线，一线员工会提出很多出乎意料，但是让你觉得非常有创意的解决方案。丰田管理的核心哲学是什么？就是现场管理，到一线去。在一线你才能真正的理解问题、解决问题。创建了两家世界500强企业的日本“经营四圣”中唯一健在的稻盛和夫，在讲他的经营哲学的时候，他就一直强调一个理念，到一线去，他说：“所有的管理者，你要想解决问题必须到一线去，深入一线你才能解决问题。” 所以优秀的企业管理者都非常注重深入基层一线。“娃哈哈”老总宗庆后一年有200天的时间深入市场一线；腾讯的总裁马化腾每天要花十几个小时在他的QQ上试用他的产品；史玉柱每天花12到16个小时在玩网络游戏，与玩家交流，所以他能深入地了解一线，了解所有的状况。只有员工想提建议的时候他才会去思考、去规划。这个也是领导者在识别考察员工的投入度、对事业的热情度、对管理的领悟力等等方面的一个非常好的方法，在这个过程中领导者一定可以深入的了解他的员工，有助于他选拔有潜力的人才。管理者一定要倾听一线的意见和建议，主要有以下要点：第一，养成一种工作习惯，每次布置完任务以后，或者沟通之后，都要习惯性去问员工有什么好的办法，有什么好的建议，怎么改善等。第二，经常总结，因为总结就是一个改善和学习的过程，成绩和进步都是总结出来的。管理者要养成定期做总结的习惯，通过总结寻找改善方案，每次工作完成也要及时总结。总结不要变成走过场，而是要让所有参与的相关人员一起来进行，总结后还要形成正式的书面文件，把经验固化下来。第三，如果想得到真实的意见和好的建议，管理者要学会闭嘴。 讨论型会议中一个基本常识，最高领导或者在场的最高决策人，一定要等到最后才发言，永远不要先开口，这样他才能听到最真实的声音。作为领导人，只要一开口，工作的方向就等于确定了，一旦领导表态了，那么下属的发言就会失真，要么有些反对意见不再提出来，要么只是附和而已。 所以，领导一定要沉得住气，做决策之前尽量广泛征求意见，而且这个过程不要怕长，要多一点时间去思考。在没有把握、没有经验、不太了解的情况下，尽量不要立刻做决策。如果当场拍板的话，对象是你熟悉的东西、熟悉的事情那当然没有问题，但特别陌生的事情，盲目拍板有可能会在信息不充分的情况下让你受到不必要的损失。史玉柱的经商法则之一就是：做样板市场一定要有足够的耐性，要仔仔细细地把市场上的每一个问题都研究透；做全国市场的时候，速度就一定要快，不给对手乘虚而入的机会。当然，在向一线员工征求意见的过程中，一些管理者会遇到一个难题：由于角度和经验限制等原因，有时候员工的意见不一定是对的，他们提出的建议不一定能采纳，这个时候应该怎么办？关键是不要打击员工的积极性。第一， 员工正确的建议可以选择性的采纳。就是从员工的建议当中选择一些可以采纳的部分，立刻采用，并且公开表扬提建议的员工。第二， 对于一些暂时不能马上采用的建议，要记录下来，经过研究后在一定的期限内给予回复。对于一些确实不能采纳的，要及时与员工沟通，解释原因，可能是因为有些情况他们不了解，或者角度不同所造成的。关键是要尊重员工的意见，怎么体现尊重呢？这就需要及时的反馈，员工提的意见必须给他一个反馈，不管你是否采纳。没有反馈员工就会失去兴趣，就调动不了他的积极性，如果一个人提意见，提一次、两次、三次、四次，都石沉大海，那么他再也不会提了。第三， 经常进行观念宣导教育。从开始就要向员工说明，上级有决策的权力，因为决策意味着承担责任。作为上级，他的思维角度不一样，所以就有权利决定是否采纳每一位员工的建议，并且他会为他的决策负责任；同时，下级有提建议的义务，提建议是你工作本身的一部分，是一个工作的指标。如果总是不提建议，或者提不出好的建议，说明这个员工对这个岗位要么没有兴趣或没有能力，要么在这方面没有投入思考。因此，也许这次提出建议没有被采用，但作为下属还是要不断地提各种各样的建议，然后上级有选择性的采纳。这是一种工作的习惯和理念。提建议是一种参与的态度，提得好不好则是能力问题，有时候，态度比能力更重要。总之，为什么很多管理者会觉得累？因为下属没有发动起来，员工就像一个机器一样，你推一下，动一下；点一下、动一下，他自己不去主动思考，这样的话，经营企业会很辛苦，做管理也会很辛苦，管理