东浩集团战略报告提纲(doc 5页).doc

东浩集团战略报告提纲1、 战略研究1.1 外部环境分析1.1.1 宏观环境分析（Optional）可以选择与集团相关的宏观经济环境进行综述，例如对外经济贸易的增长、WTO的机遇和挑战、世博机会、国有资产战略性调整机遇等，可按以下逻辑进行整理- 宏观经济环境分析- 政治法律环境分析- 技术环境分析- 社会文化环境分析1.1.2 行业环境分析1.1.2.1 行业结构、特征和趋势 行业的现状- 行业总体规模和过去五年的增长- 宏观运行状况（例如盈利状况、供求状况等）- 目前主要问题- 相关政策及影响 行业基本特征 行业结构- 竞争对手数量- 竞争集中度- 潜在进入者、进入壁垒和退出壁垒- 上下游谈判能力- 替代品的能力 行业价值链侧重及未来发展- 价值链不同环节的核心活动- 价值链不同环节的成本结构- 价值链不同环节的盈利性- 价值链不同环节的未来比重变化 行业发展趋势- 未来增长预测- 行业结构变化- 技术等其它要素的变化预测 行业关键成功要素 1.1.2.2 市场需求分析 市场细分划分（可按产品、客户、地域等细分） 各细分市场的规模和过去增长 市场增长的推动因素 客户需求分析（客户结构、人口统计因素、消费偏好、消费习惯、购买行为等）1.1.2.3 竞争对手分析 竞争对手的策略意图 竞争对手的核心能力 竞争对手的市场表现和财务状况 竞争对手的主要资源 竞争对手的业务系统和产品系列 竞争对手的下一步计划1.1.2.4 最佳实践分析 业务模式探讨 关键指标体系 最佳实践案例探讨1.2 内部能力分析1.2.1 重新审视集团战略 集团目前的使命和战略目标 集团目前的定位 集团目前的核心能力1.2.2集团运营状况评估 集团的总体财务表现 集团的投资状况和绩效 集团下属各子公司的财务表现 集团下属各子公司对集团的贡献1.2.3 集团治理、管控和组织能力评估 集团目前的股权设置 集团目前的内部治理结构 集团目前对下属公司的控制模式和角色定位 集团总部目前的组织架构、岗位设置、绩效体系 集团总部目前的管理流程和关键业务流程 集团目前的文化建设状况评估1.2.4 集团资源评估 集团及各子公司的资产及对集团的作用 集团及各子公司的人力资源状况 集团及各子公司的重要知识和技能 集团及各子公司与政府的关系和相应的政策资源 集团及各子公司的其它资源2、 战略形成2.1 集团核心业务组合战略的选择2.1.1 根据外部环境分析得出各市场吸引力 市场规模和增长 行业生命周期 市场竞争激烈程度 进入壁垒和障碍 行业盈利和投资回报状况2.1.2 根据竞争对手分析、最佳实践分析和内部能力分析得出集团各业务的相对竞争力 集团与主要竞争对手的优劣势比较 集团与最佳实践的差距比较 集团在各业务领域的相对竞争力2.1.3 推荐的集团核心业务组合 列出备选的核心业务组合 根据市场增长和盈利机会及集团的相对竞争力进行选择 明确集团目前业务中需要发展和保留的业务选择 明确集团将发展的新业务 结合不同备选业务组合的情景分析计量模型进行论证 风险评估2.1.4 集团在各业务领域的定位 各业务领域服务的客户类型定位 各业务领域的服务地域范围定位 各业务领域的价值链定位2.2 集团战略规划描述2.2.1 使命2.2.2 未来三年战略目标（可分解为财务的、运营的、人力的）2.2.3 战略要素 集团的核心业务组合 集团核心业务的客户、地域和价值链定位 核心业务的增长方式和时间安排2.2.2 核心竞争力3、 集团治理、管控和资源整合2.1 集团股权设置 集团与上级之间的产权关系设置（Optional） 集团与下属子公司之间的股权多元化方案- 集团下属子公司分类（业务的战略性、盈利性）- 明确集团对资本的态度（资本的效率和风险的平衡）- 设置不同子公司的股份比例- 选择子公司产权多元化的途径（例如引入战略投资者、与其它企业成立新的公司、职工购买、上市等 列举集团可选的几种股份模式，最终明确股份结构2.2 集团内部治理结构 设置集团治理构架（董事会、相关委员会、监事会、总经理等） 明确董事会的人数、构成和职责 明确总经理的选拔办法、权利和职责 高管的激励机制2.3 集团管控模式 集团整体的组织设置原则 集团整体的组织设置方案（按业务、地域或客户划分，怎么分） 明确集团对不同子公司的控制模式（四种之一） 明确集团在不同控制模式下的总部角色定位和控制手段 明确总部职能部门的岗位设置和