新中层干部八大角色文化培训课程(PPT 31页).ppt

新中层干部的八大角色定位 领导管理小工具 1 管理者要是坐下 部下就会躺下 2 管理就是口动 行动 走动 3 管理就是树立榜样 4 高层管理不等于高高在上 5 管理者必须进行问题管理 而不是危机管理 6 干部怕的就是不知道自己怕什么 7 没思路的领导不想互动 没控制力的领导不敢互动 8 干部要100 地落实责任 每个1 的问题都可以转化为100 的责任 强大的中层是领导的关键 一 为什么没有好的结果 因为中层执行力不强 或者个人能力强 团队能力就弱 没有带出好团队 部门就做不出好结果 中层经理能力有问题 责任心有问题 更重要的是角色没有定义清楚 角色不清 思维的深度 广度不同 影响力不同 导致员工行动不同 结果就不同 二 中层的 四大作用 中流砥柱 企业的战略 靠中层去领导员工执行 优秀的文化 靠中层去传承给员工 强大的团队 靠中层去训练员工 一流的业绩 靠中层去督导员工取得 没有领导力的中层 不会有强大的团队 没有强大的团队 就不会有强大的中层 三 中层的领导哲学 成就员工 就是成就自己 1 要么你不当领导 否则就必须让他走正路 赚到钱 2 要么你不用他 否则就必须提高他的能力 帮他成长 中层领导的角色定位 一 做战略的执行官 为业绩而战 1 战略执行官的第一素质 战略观 大局观 1 不要琢磨老板的心思 要理解公司的战略 2 能用一句话回答我今年的重点是什么吗 3 完成业绩目标就是对战略的最好支持 4 把公司战略分解到部门计划中去 就是领导执行战略的开始 讨论 公司今年的战略目标和工作重点是什么 我分担的任务是什么 分解落实了吗 提示 克服 低头拉车 的思想 无论你说自己多么优秀 只要你的业绩不好 就不是好中层领导 中层的天职就是执行 执行的结果就是完成业绩指标 没有业绩 一切皆无 一 做战略的执行官 为业绩而战 1 1000种解释 不如拿出一个好结果 2 中层执行的两大依据 一是绩效指标 二是工作计划 3 对领导而言 管理指标的意义大于业务指标 2 战略执行官的评价标准 拿结果说话 讨论 我的主要绩效指标是什么 说出至少三个以上 必须是 XXX率 工作计划 中层执行两大依据业务指标绩效指标管理指标 2 及时 准确 完整的传达上级的命令 让每名员工都知道 3 理解了要执行 不理解也要执行 在执行中去理解 4 在战略的执行上 不是量力而行 而是全力以赴 3 战略执行官的执行 100 沟通 100 执行 1 决策前100 的沟通 决策之后100 的执行 因为总裁为决策负责 中层为执行负责 沟通的内容包括五项 指标 责任 权利 奖罚 需要的支持 原则是 业绩第一 利益第二 先用结果说话 一 做战略的执行官 为业绩而战 二 做部门的指挥官 让下属完成目标 1 指挥官如何组建团队 做团队 还是做团伙 1 当领导 不是当 老大 2 要么不用 要么培养 3 以我为核心 选择能够弥补我弱势的人 4 领导的魅力 就是让下属动起来 讨论 在今后的三个月中 什么事情我必须亲自干 什么事情我带下属干 什么事情完全交给下属干 提示 克服 大侠文化 如果你自己干 只是一名超级员工 如果你领导下属干 就是一名优秀的中层领导 公司之所以能够做强做大 不是中层自己干出来的 是中层带领团队干出来的 二 做部门的指挥官 让下属完成目标 1 定计划 定结果 计划 结果 示范 预案 责任一对一 奖罚说在前 2 给方法 给资源 用什么方法做效果才最好 需要提供什么资源 3 讲意义 做动员 说明做事的意义 讲清利害关系 激励士气 4 上一线 去督战 要亲临一线 身先士卒 指挥打仗 做好监督检查 2 指挥官如何指挥下属工作 24字方针 训练 讲一个你指挥 打仗 的精彩案例 共同学习如何指挥下属 二 做部门的指挥官 让下属完成目标 1 计划内的事情 按计划办 2 突发的事件 按预案办 3 交办的事情 穿插着办 4 下一步的事情 提前办 3 指挥官如何不当 救火员 给自己留出提前量 训练 1 领导突然给你一个紧急的任务 而你还有许多已经安排好了的事 请问 您通常都是如何处理的 2 举一个突发事件的例子 讲讲您是如何处理的 结果如何 有什么经验教训 3 三个月后要做的一件事情 我现在必须要准备 这是一件什么工作 三 做业务的检查官 用70 的时间 1 检查官的心态 中层领导为什么要检查 1 人性有弱点 需要被提醒 黑洞 2 不是领导让我检查 是我的职责让我检查 3 过程控制的好 结果必然好 4 检查别人实际上是为了改进自己的领导方法 讨论 1 公司为什么要设立管理部门和管理岗位 没有不行吗 2 举个分析 下属或其他部门抵制检查的原因及我们的态度 提示 克服 只要结果 不管过程 的思想 不是越忙 就说明你越有水平 不忙还能够把结果做好 才是高水平 忙碌不堪 结果不好不是我们要的中层工作状态 能够通过检查做好结果的 才是中层的最佳工作状态 领导不是甩手掌柜 三 做业务的检查官 用70 的时间 1 授权有多大 检查就要有多严 下属或者其他部门不犯错误是底线 2 70 的时间应当用在检查上 检查就必须达到预期的结果 3 检查必须一追到底 从自身 部门 员工方面找原因 要有改进的结果 4 检查的结果是什么 是不再出现同样的问题 2 检查官的原则 检查就要出结果 三 做业务的检查官 用70 的时间 1 领导要做标准 检查的依据 2 领导要做训练 检查的前提 3 领导要做分解 检查的节点 4 领导要做记录 检查的过程 5 领导要做纠正 检查的关键 6 领导要做评价 检查的结果 7 领导要做改进 检查的目的 3 检查官的操作流程 业务检查 七做 训练 选择一件下属要做的事情 讲解一下你要做的检查流程 针对下属经常出现的问题 作为领导组织一次改进会 四 做管理的创新者 创造性地工作 提示 克服被动工作的心态 总裁喜欢创新型的中层 因为他可以创造性地工作 他可以让总裁少操心 员工喜欢创新型的中层 因为他是解决问题的高手 能给团队带来惊喜 所谓中层领导有作为 主要体现在创新上 1 不跑题 透彻理解公司要什么 老板要什么 结果定义不清楚 全是无用功 2 有依据 公司长期不变的东西 一定有它的道理 要想突破 必须调研清楚 再下决定 3 高效率 创新的方案 必须是高价值 低成本 可操作 要简单 投入产出比最高 4 有结果 任何创新都必须用结果来说话 这个结果不是一般的结果 必须是突破性的成果 1 中层创新的原则 创新要有突破 要有结果 四 做管理的创新者 创造性地工作 1 管理创新 管理模式 制度 流程 工具 方法的创新 提高管理效率 达成管理目标 2 经营创新 经营策略 经营模式 经营方式 经营手段的创新 快速提升业绩 3 技术与产品 新技术 新工艺 新材料 新产品 提高产品附加值和市场竞争力 4 服务创新 新服务项目 新服务模式 新服务方法 提高客户满意度和收益 2 中层创新的内容 四个主要方面 四 做管理的创新者 创造性地工作 1 回答 我面临的问题是什么 一直解决不了的原因是什么 2 回答 我要什么结果 我到底要什么结果 3 回答 原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗 4 回答 最有效的解决方法是什么 3 中层创新的思维方法 我到底要什么结果 训练 用创新思维 解决一个 我工作中的一个困惑 四 做管理的创新者 创造性地工作 1 打破固化的思维 过去的经验 值得借鉴 但是不一定就要固守 2 创新需要勇气 抛开 小面子 虚心请教 赢得支持 要到结果是 大面子 怕嘲讽 怕失败 不作为是 小面子 3 不要自我陶醉 创新成功是可喜的 但是不能够把过去的成功当成再创新的枷锁 4 让我的团队兴奋起来 死气深沉 四平八稳的部门 是最容易受到批评的部门 要想有作为就必须创新 激活 奋斗 开拓一个部门的新局面 需要中层与团队共同创新 4 中层创新的心态修炼 要结果 不要面子 五 做团队的教练官 培养优秀下属 1 教练员的价值 给队员的四个结果 1 优秀的品质 良好的职业道德 正确的价值观 2 专业的能力 能够胜任本职工作 能够获得终生就业的真本事 3 成熟的心理 不卑不亢 从容应对 内心强大 意志坚强 4 突出的业绩 有业绩 有收入 有晋级 提示 克服放羊思想 什么样的中层领导最贵 是教练型的中层 会带团队的中层 能够培养出像自己一样优秀员工的领导 这样的中层 员工愿意追随你 培养一批又来一批 这是中层的成就感 教练型的领导 是最受尊敬 最受欢迎的领导 正是最能推动执行 最具领导魅力的领导 五 做团队的教练官 培养优秀下属 讨论 我下个月打算做几件训练的事情 解决我下属中的一个什么问题 2 教练员的职责 如何做一个好教练 1 做教材 结合部门具体业务 制定培训教材 2 订方案 针对下属的缺点 做好重点训练方案 3 做训练 自己或邀他人 为员工做集中的培训 示范 讲解 4 做辅导 针对员工的心理变化做好心理辅导 5 做考核 做好平时培训考核 做好月度绩效考核和讲评 五 做团队的教练官 培养优秀下属 1 深深的爱 爱下属 他才会接受你 你才能教会他 2 细细的教 要有耐心 从心态到技能 一步一步的教 注重细节 多多鼓励 3 重重的罚 对于不认真要批评 对于再犯错要处罚 对于价值观不一致的 要请他走 关健时候要敢下重手 4 默默的送 让下属超过自己 荣誉是队员的 责任是自己的 衡量中层价值的一个重要标准就是你培养了多少骨干 有多少人超过了你 3 教练自我修养 训练 分享一个你教练员工成长的故事 他过去是怎么样的 经过你的训练 他后来成长成什么样的 六 做部门的协作者 配合别人工作 提示 克服本位主义 中层经理配合其他部门的工作 不是额外的工作 而是份内的工作 我们需要回答的问题 不是配合不配合的问题 而是如何配合好的问题 中层领导应当是一位负责任的协作者 因为工作本身不是孤立的 1 协作的精神 公司精神的主要内容之一 1 部门之间的配合 是公司业绩的保障 2 部门之间的默契 是公司成熟的标志 3 部门之间的鼓励 是团队精神的体现 讨论 1 你的部门职责中 有哪些是给下游提供服务的内容 你希望哪个部门 能够为你们部门提供什么服务 2 部门之间出现利益冲突的时候 我是如何解决这个问题的 六 做部门的协作者 配合别人工作 1 客户价值的原则 下游是客户 我们应当像对待客户一样对待其它部门 2 系统的原则 系统大于个体相加 一个部门的价值应当体现在公司整体业绩上 3 平级服从的原则 要学会被管理 被领导 谁负责谁牵头 其他部门必须服从 组织者要注意提高效率 被管理者要服从管理 4 信息对称原则 让相关部门第一时间了解到必要的信息 2 协作的原则 服务他人 接受管理 讨论 1 哪些会议不用老板参加 负责部门发起并组织就可以 2 哪些事情你应当知道 结果不知道 影响了正常的工作 六 做部门的协作者 配合别人工作 1 流程法 建立合作流程 把部门之间的业务连成一体 2 职责法 检查自己的职责 是不是有为下游部门服务的内容 3 考核法 让下游部门为自己的绩效打分 客户的评价是权威 3 协作的方法 用机制解决合作问题 训练 做一个流程 解决一个部门之间一直配合不好的问题 七 做制度的执法官 维护公平与正义 1 了解公司的制度 2 宣讲公司的制度 3 带头遵守公司的制度 4 按照制度办事 严格执法 5 建立和完善制度 出了问题不可怕 怕的是我们没有从制度上去健全 1 执法官的职责 严格执行制度 提示 克服 老好人 思想 公司风气的好坏 不是取决于员工 而是取决于中层领导 因为建立制度与破坏制度的多是中层 有制度不执行 法外开恩 姑息纵容 甚至带头破坏制度 才是风气不好的根本原因 中层领导是公司的法官 手中的权力不是用来打压员工的 而是用来主持公平与正义的 用制度说话 按原则办事 可能会得罪一些员工 但是会赢得更多员工的尊重 对少数人不遵守制度的人的姑息 就是对大多数遵守制度的人的伤害 执行力因此被打折扣 七 做制度的执法官 公平与正义 5 老板犯错误了 应当怎么办 6 没有制度 还必须处理 应当怎么办 7 别人犯错有自己的原因 应当怎么办 8 自己犯错了 应当怎么办 2 执法官面对的难题 消灭 敌人 来保存自己 1 能人犯了错误 应当怎么办 2 元老犯了错误 应当怎么办 3 老板的 红人 犯了错应当怎么办 4 小团伙 一起犯错误应当怎么办 七 做制度的执法官 公平与正义 1 一对一直接处理 2 小范围讨论 3 公开辩论 4 提请上级裁决 3 执法官的主要方法 结论不能改 方法可灵活 训练 找一个在团队内部中有很大争议的事件 开一次 企业法庭 八 做文化的传承者 打造执行文化 提示 克服 只抓业务 不做文化 的思想 总裁是文化的缔造者 中层领导是文化的传播者 没有文化的传承与发扬 就谈不上建立一支优秀的团队 没有文化 业务好了也是暂时的 有了文化传承 业绩增长才能持续