项目组织与项目团队培训教材(PPT 237页).ppt

ProjectOrganizationsandTeams 项目组织与项目团队 在项目管理中存在的问题 StandishGroup 1484个项目 1997 项目组织建设与项目团队管理的7S 战略 结构 机制 员工 能力 风格 文化 组织的概念 组织 有意识形成的职务或岗位的结构 美 HaroldKoontz 为什么需要组织 人 机 法 目标 约束 委托 组织 人员 出埃及记 第18章 摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人 给他提出类似部门划分的建议 摩西立刻遵从了他岳父的建议 因此他 从全体以色列人中挑选出有能力的人来 使他们居于百姓之首 千人一长 百人一长 五十人一长 十人一长 他们按这样的原则审理百姓的事情 重大事情提交摩西 而所有的小事情 他们自己就审理了 组织管理 为了使人们能为实现目标而有效地工作 就必须设计和维持一种职务结构 astructureofroles 这就是组织管理的目的 美 HaroldKoontz 组织过程 工作划分 工作归类 形成组织结构 项目组织设计 一 项目组织设计1 从项目环境的层次2 从项目管理组织的层次3 从项目实施组织的层次 二 项目组织设计及依据1 项目组织的目标2 项目分解结构3 项目分解结构的步骤 三 项目组织设计的内容1 项目的结构2 组织规划设计3 组织流程设计 组织设计过程的结果 组织图职位说明书组织手册 组织统一的两面 静态的组织 组织结构 动态的组织 组织的运作过程 怎样才算一个合理的组织 目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神 项目管理组织的特点 一般组织的特点 项目及项目管理的特殊性 项目管理组织 正式组织与非正式组织 非正式组织 没有自觉的共同目标 即使也可能产生共同的成果 的任何联合的个人活动 称为非正式组织 非正式组织有积极意义吗 非正式组织有消极性吗 有那些 非正式组织的积极意义 满足员工部分需要增强合作精神互相帮助规范行为 非正式组织的消极性 目标冲突一致性压力影响变革 组织结构 第一 组织结构的基本形式 直线制组织结构职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构 第二 组织结构的整合 非正式组织和正式组织相配合 集权和分权的合理配置 组织文化 第一 含义 组织文化是组织成员在组织活动中共同形成的一种心理体验 有学者认为组织文化是组织成员共有的一套价值标准 信念和意识 第二 组织文化的类型 1 人文关怀型的组织文化 重视人的需要的满足和积极性的发挥鼓励组织成员积极参与组织事务 2 高度归属型的组织文化 这种组织文化重视组织的集体性 强调组织本身的存在和状况对于组织成员的决定性意义 3 相互同意型的组织文化等 第三 组织文化的四大功能 组织文化使组织具有明确的价值取向 组织文化可以形成组织的凝聚力 组织文化具有对于组织成员的约束作用 组织文化可以使组织调整和强化与社会环境的良性交流和相互作用关系 项目管理的组织 一 项目组织结构第一 含义 项目组织是对一个项目给出一个临时的最合理的项目结构设计 这包括 确定所有的组织单元 定义角色和接口 定义责任和权利 颁布各组织单元的结构及其相关制度 由此可知 项目组织结构是为实现项目的目标分设的若干职权分明的管理层次和管理机构的有机组合体 第二 组织与项目的关系 根据项目要求建立组织结构 根据组织结构安排项目人员 选拔项目经理 锻造项目核心 组织对项目参与人员进行思想文化整合 为完成项目奠定基础 建立激励机制和约束机制 是组织保证项目完成的有效措施 组织的形成是项目启动的重要步骤 第三 传统组织的九个缺点 1 正式的组织层级制度倾向于反应慢 缺乏弹性和官僚主义 2 正式的结构制造了企业和客户间的障碍 3 在官僚制度下 尤其在一线经营单位 很难使企业家精神发扬 4 结构仅是系统导向的组织变化的一个部分 一个小部分 5 传统的组织更多的关注总部 而很少关注客户 供应商和其他关键的利益相关者 6 在传统组织结构中创新被传统的官僚制度扼杀 7 很少有注意力放到组织内部的横向过程和处理外部利益相关者关系上 8 组织更多地被视为结构而不是过程 9 成功的传统组织企业能促进这样一种文化 它鼓励自下而上的思想和积极性 第四 项目管理的组织特殊点 1 成员从组织的职能单位抽来以完成特殊的任务 2 组织是暂时的 是基于要完成的目标而建立 3 以混合职能结构和委派的中心组为主要形式 项目的组织形式 职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式网络制组织形式 一 职能式 含义 职能式组织结构是当今世界上最为普遍的组织形式 这是一个标准的金字塔形的结构 高层管理者位于金字塔的顶部 中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布 企业的生产要素按诸如设计 生产 营销 财务等职能划分为部门 所谓企业项目管理的职能式组织形式 通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的 一个项目可能是由某一个职能部门负责完成 也可能是由多个职能部门共同完成 职能式组织形式 执行主管ChiefExecutive 职能主管FunctionalManager 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 项目协调 职能式组织形式优缺点主要优点 职能部门为主体 资源相对集中 便于相互交流或相互支援 主要缺点 当项目需由多个部门共同完成 而一个职能部门内部又涉及到多个项目时 这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突 职能部门主管通常难以把握项目间的平衡 当项目需由多个部门共同完成时 各职能部门往往会更注重本部门的工作领域 而忽视整个项目的目标 跨部门之间的沟通比较困难 适用情况 规模小 以技术为重点 二 项目式 含义 项目式组织结构系统中的部门全部是按照项目进行设置的 是一种单目标垂直组织方式 是一个完整的子系统 项目式组织形式 执行主管ChiefExecutive 项目主管ProjectManager 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 项目主管ProjectManager 项目主管ProjectManager 项目协调 项目式组织结构优缺点优点 目标单一 决策速度快 结构简单灵活 易于操作 缺点 资源独占易造成资源浪费 项目转换期的困难 各部门之间的横向沟通少 适应情况 一系统包含多个相似项目 长期的 大型的 重要的 复杂的项目 三 矩阵式 含义 职能式和项目式的结合形式 纵横相交 类型 弱式 强式 平衡式和复合式 优点 目标平衡 功能协调 避免资源重置 缺点 双重领导下的二难 责任和功过 适应情况 有多重目标 需要资源分享 物力 技术和人力等 保证条件 信息处理能力强 弱矩阵式组织形式 执行主管ChiefExecutive 职能主管FunctionalManager 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 项目协调 平衡矩阵式组织形式 执行主管ChiefExecutive 职能主管FunctionalManager 职员Staff 职员Staff 项目主管ProjectManager 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 项目协调 强矩阵式组织形式 执行主管ChiefExecutive 项目经理主管ManagerofProjectManagers 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 项目协调 职能主管FunctionalManager 项目经理Projectmanager 项目经理Projectmanager 项目经理Projectmanager 复合式组织形式 执行主管ChiefExecutive 项目经理主管ManagerofProjectManagers 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职员Staff 职能主管FunctionalManager 职能主管FunctionalManager 项目A协调 职能主管FunctionalManager 项目经理Projectmanager 项目经理Projectmanager 项目经理Projectmanager 项目B协调 项目管理组织的特点 通常为任务而设拥有多种技能没有冗员项目本身意味着对日常方式的批评成员目标各异 忠诚度不够 矩阵结构 案例A 小张是一名工程师 因其业务能力突出 被抽调到某个项目组工作 一年期间 该项目组的成绩显著 受到公司的表扬 小张也得到了不菲的奖金 项目结束后 他回到了所在的部门 部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受 小张回答说 感觉很好 但以后这样的项目不要再派我参加了 案例B 老马是一个 空降兵 因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来 老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查 老马知道 这次调查不仅与他本人的前途有关 也与公司的前途有关 于是 他找到相关人员 问他们能否参加该项目 但大家的回答是很忙 没有时间参加 案例C 张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部经理 近来 公司将投入人力进行一项新产品的研发 希望从该部门抽调一些人手 张女士对该项目表示十分赞成 但她不希望这些人采取集中到外地一年的方式来进行该项目 项目管理的组织形式 例 某企业是以项目为基础的企业 即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成 为了适应企业的这一特点 企业组织结构采用了矩阵式组织结构 但是在项目运作过程中 项目的人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导 降低了运作效率和效果 某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰 规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束 即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系 请分析这位项目经理的做法是否合理 组织结构与项目的成功度 组织结构与项目的成功度 技术发挥 职能结构与弱矩阵成功率50 以上 平衡矩阵70 强矩阵与项目负责制80 成本控制 弱矩阵成功率小于25 项目负责制大于50 问题 1 作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些 小群体 吗 你觉得他们 碍事 吗 2 作为一项目组成员 你觉得你和一些同事能形成 小群体 吗 你觉得你们之间讨论哪些事情 领导是否有意拆散你们的 小群体 第六章项目经理与项目团队 经理成功要点 项目经理就是项目的负责人 项目的领导人 领导 名词 头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人领导 动词 管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力与威望去指挥命令影响和引导员工为实现组织目标而努力工作的活动过程 什么样的领导最有权利 什么样的领导最有权利 强制权 职位 奖励权 职位 法定权 职位 专长权 知识 个人影响权 资历 人品 感情 发挥影响力的基本武器 压力上司支持交换同盟赞美理性的说服启发咨询 压力 通过要求 威胁或恫吓等手段来向目标对象施加影响 形式 经常检查下属工作对目标对象大声吆喝设置紧迫的最后期限搬出规章制度 上司支持 说明要求得到了更高层管理人员的批准来说服目标对象 向更高层管理人员要求帮助来说服目标对象 交换 准确无误或含糊地告诉目标对象如果他们接受要求会得到一定的回报 应当偿还以前欠下的人情 同盟 通过别人来说服目标对象 直接告诉目标对象 说别人都支持你的意见 赞美 保龄球原理 让目标对象感觉良好 理性的说服 以逻辑辩证和事实为依据 启发 利用情绪 咨询 与投入过程相关 让目标对象参与 人善变 但不愿意被改变 项目经理的责任 通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意 质量 成本 时间 项目经理的责任对于所属上级组织的责任 保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通 项目经理的责任对于所管项目的责任 明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员 建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告 项目利益相关者参加或可能影响项目工作所有个人或组织 顾客 项目产品的接受者消费者 项目产品的使用者业主 发起该项目的人合伙人 项目的合作者提供资金者 金融机构承包商 为项目组织提供产品的组织社会 司法 执法机构 社会大众内部人员 项目组织的成员 合格项目经理的基本要求 例 某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS 计算机集成制造系统 企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大 因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理 试分析这个人选合适否 对于项目经理都有哪些要求 合格项目经理的基本要求 良好的职业道德知识和经验系统的思维能力综合的管理及决策能力 计划组织指挥协调与控制等 创新能力身体健康 使命Mission 价值观Values 愿景Vision 方向 目标Goals Objectives 策略 方法Strategies 项目Projects 企业为何存在 行为指南 我们想要成为什么 我们想要办成什么事情 企业的项目化管理是未来企业管理的发展趋势 项目 项目 项目 运作 运作 运作 企业项目管理 就是 按项目进行管理 EnterpriseProjectManagementIsManagementByProjects 企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一 目标导向性解决问题过程市场的多样化需求企业优化自身资源的需要大项目分解为易于管理的小项目群基于项目发展起来的企业研究与发展能力是企业竞争能力的核心组织的灵活性管理责任的分散个人及组织发展的机会 多项目管理 问题 张新是一家大型高新技术企业的总经理 他认为按项目进行管理比较适合于自己企业情况 但是多项目的管理过程遇到许多问题 大家可以想象得到 有人建议他成立 项目管理办公室 你认为如何 项目管理办公室属于什么性质的机构 都应该做哪些工作 项目办公室 ProjectOffice ProjectSupportOfficeProgramSupportOfficeProjectManagementOfficeProjectManagementSupportOfficeProgramOffice 项目办公室的职责 开发和维护项目管理标准 方法和程序为企业提供项目管理的咨询和指导为企业提供合格的项目经理为企业提供项目管理培训为企业提供有关项目管理的其他支持 项目办公室的客户 公司总经理项目经理或主管项目团队成员职能部门的经理其他利益相关者 如项目产品的接收者 项目成组管理 企业的所有项目划分为不同质的项目群对于同质的多个项目进行统一管理由一个项目经理对成组项目进行管理 项目组合管理 通过不同类型项目的组合来实现企业目标通过不同类型项目的组合充分利用企业资源通过不同类型项目的组合来降低企业风险 多项目的协调 目标的协调资源的协调进度的协调技术的协调利益的协调 如何做一个成功的项目经理1 要有目标与追求 失去目标 迷茫 没有目标时 筋疲力尽萎靡不振 不知道自己还能撑多久 怎么办 从不同的角度看问题 瞄准目标 妹妹你大胆地往前走 2 要学会与人相处 协作心态要常有 要宽恕他人 要经常保持微笑 3 要有几个好朋友 要乐于助人 要保持一棵童心 要尊重弱者 别忘了朋友的名字 不要当众出丑 要经得起甜言蜜语 要知道人只能年轻一次 4 要保持自信心 要有动力 猎狗与野兔 5 既要有胆略又要有勇气 要敢冒风险 不要害怕尝试仿佛超过自己能力所及的事 要探索创新 动力之源是好奇 6 要有合作精神 7 要处惊不乱 8 要有忧患意识 總在快樂的時候 感到微微的惶恐 在開懷大笑時 留下感動的淚水 我無法相信單純的幸福 對人生的起伏悲喜 既坦然又不安 9 认识人是永恒的课题 人不是魚 怎會了解魚的憂愁 魚不是鳥 怎會了解鳥的快樂 鳥不是人 怎會了解人的荒唐 人不是鳥 怎會了解鳥的自由 鳥不是魚 怎會了解魚的深沉 魚不是人 怎會了解人的幼稚 你不是我 怎會了解我 10 预见危机善处理 11 前面永远有危险 防人之心不可无 没有永远的避风港 莫受诱惑出航道 12 需意志时莫放弃 13 吃苦耐劳 有时要忍辱偷生 14 凡事成功需趁早 15 乐与沟通是潜质 17 保持乐观是关键 18 竞技心态常保持 19 识时务者为俊杰 20 快人一步两重天 21 追求完美不可取 22 要适当放松自己 要适当放松自己 23 学会克服自己的恐惧感 25 把别人的优点学过来 不要财迷 财迷就要寂寞 27 要共同分享 共享劳动成果 28 共享才快乐 共享与合作才能走向富有与成功 29 满意 幸福 价值 30 请等一下 还有后话 HOWTOMANAGEYOURTEAM 引言 記者 你覺得你今天能够成功地奇迹般地站起来 最终得益于什么 史玉柱 兩方面 一个是我这些年所經受的挫折和教訓 這是我最富貴的財富 第二是这个團隊 我身邊的几個骨干 在最困难的日子里 好几年沒有工資 他們一直跟著我 我永遠感激他们 腦白金問世之前 我吃不准 問他們 行嗎 你们覺得有戲嗎 他们只是給我非常肯定的回答行 沒問題 肯定行 大綱 管理團隊概述有效團隊的標準管理團隊的外圍管理團隊的本身管理矛盾成為有效的團隊 管理團隊概述 大多數經驗豐富的管理者認為他們的成功來自於他們能建立有效的團隊管理團隊 管理下屬的整体績效 特別是直接下屬 而不是管理每個人的績效整体績效應該大於每個人的績效的匯總 團隊的效果測試 三分鐘 每一個人列舉出 紙杯的用處 團隊討論列舉出 筆的用處 團隊的作用 1 效率 團隊完成任務的效率是個人完成工作效率的75 2 質量 團隊完成的質量通常強于成員的平均表現 但是劣于最有能力的成員 3 影響團隊表現的因素 社會惰性 等級影響 性格差异 團隊的定義 團隊是由員工和管理層組成的一个共同体該共同体合理利用每一个成員的知識和技能協同工作 解決問題 達到共同的目標 團隊構成的5P要素 目標 Purpose 人 People 團隊的定位 Place 權限 Power 計划 Plan 團隊與群体 團隊行為曲線 工作群体 潜在的团队 真正的团队 表现出色的团队 伪团队 NBA在每賽季結束后都要組成一个明星隊 由來自各個隊伍中不同的球員組成一支籃球隊 跟冠軍隊比賽 這個明星隊是團隊還是群体 或其它組織 龍舟隊 旅行團 足球隊 候机旅客 團体和群体的實例區分 團隊形成的過程 團隊的三階段模型 形成期 1 對團隊規則不熟悉 2 彼此陌生 互相猜忌 3 對團隊目標和個人目標不了解4 花了力气 效果不好 5 合适的人選 确定目標 6 運用社交活動 小組討論 磨合期 磨合期 規範期 規範期 1 執行或者修正既定計划 2 及時修正建立工作模式 3 建立團隊忠誠 執行期 1 對隊員适當鼓勵 2 保持團隊的效率 3 加強隊員的溝通 4 接受挑戰性的任務 新的目標等著我們新的團隊宣告成立新的方式方法建立 轉變期 管理團隊誤區 管理人的責任就是和每個下級處理好人際關糸管理團隊就是管理好每個人集中大部分精力管理每個人的績效對少數個別的下級花大量的時間 而對其他下級花的時間可能就相對少的多很少依賴集体討論來解決問題涉及團隊整体的事情只是通過個人的方式解決的 管理者的發現 允許某個下級例外 對於其他下級的績效和士氣會發生意想不到的負面影響 某個人不想讓下級認為他是一個死守教條的人 結果是就某條制度對某個下屬開了個先例 后來發現消息不脛而走 每個人都想知道他們可不可以得到同樣的待遇 建立團隊的必要性 快速發展的全球市場和競爭激烈的環境 對管理者績效的要求越來越高設計一個組織並進行管理 使之靈活 快速 高效 支持 授權 下屬更多參與領導 逐漸從以個人方式解決問題轉變到和所有與解決問題 實施行動有關的人員集体解決問題沒有團隊工作 就不能制定和實施高質量的決策性 什麼是有效的團隊 團隊的產出 例如決策 產品 服務 是否符合使用者的要求 團隊的產出 決策 產品 服務使用者的要求 數量 質量 創新性 及時性在團隊中的工作經驗是否對個人的福利和發展有利 團隊是否能提高成員未來共同學習和工作的能力 成員的隱藏日程 高效團隊的9個特征 培養下級對工作的責任感 這是沒有工作安全感卻需要人們冒險和充分發揮潛能的時代 這也是個不斷變化和不可預測的世界 如何管理一個有效的團隊 管理團隊的外圍 關注競爭環境與那些團隊需要與之相互依靠的組織處理好關糸管理團隊本身 設計團隊在工作過程中提供支持 管理團隊的外圍 關注競爭環境 及時監控將要依靠的主要外部因素的動態 客戶 供應商 競爭者 規章制度 金融市場 媒体建立並維護與一些關健的外部組織的溝通與那些團隊外部而又是組織內部的人處理好關糸指上級管理者 其它部門或領域的同行必須了解整個組織的權力動態讓他人了解團隊的結構 制度或政策 管理團隊本身 設計團隊安排工作日程選擇團隊類型團隊的組成和結構在工作過程中提供支持形成團隊文化做好團隊教練 安排工作日程 日程必須可行且具有挑戰性保証團隊成員理解並認識到他們屬於一個團隊 遵守共同的日程安排授權團隊成員共同制定日程安排越多 團隊成員就越會對工作負責執行工作安排的具体方法不必規定得太細 團隊失敗的原因常常是他們的管理者不知道他們需要哪種類型的團隊 杜拉克 團隊的類型 棒球型團隊足球型團隊网球雙打型團隊 團隊的組成和結構 成員的選擇 一個團隊的實力是由它最薄弱的部分決定的應該尋找具有互補的經驗 技能和風格的成員成員相似的團隊與相異型的團隊高效創造性團隊的工作制度和運營方針 責任 作用 工作匯報關糸 工作程序關注團隊任務 成員的選擇 在工作中提供支持 避免工作過程中的損失協同效應 价值增殖 管理成本形成團隊文化做好團隊的教練 形成團隊文化 團隊文化 團隊成員無意識形成的 認為是理所當然的 共同的信仰和觀點團隊規範 慣例 價值觀團隊規範 權力和影響力的分配團隊的溝通方式哪些討論主題是合法的沖突怎樣解決 在早期的會議中控制了發言權的一個人或幾個人將成為非正式的團隊領導 那些最初保持沉默的人會發現后來很難插入討論 團隊成員將遵從那些來自組織里比較強大的職能部門的人 而不對他們的建議進行充分的評价 他們往往忽略那些代表了較為勢單力薄的職能部門的人的建議即使他們具有相應的專業知識 規範一旦形成 將具有較強的生命力 團隊規範的形成 管理者在最初接管他們團隊時 應該盡力培養有利的團隊規範 而不是順其自然 管理者不是去制定規範 只能通過對集体 組成和結構的設計以及在工作態度和行為方面以身作則方式去影響這些規範 管理者的管理風格對於團隊規範的影響 有利的團隊規範一旦建立 管理者就應該通過獎勵有建設意義的團隊行為來維護它們 團隊規範的形成 做好團隊教練 是教練而不是指揮 管理者常常過於相信團隊成員如何有效地協同工作 實際上 團隊成員可能根本不知道他們如何完成工作團隊成員可能具有完成任務必要的技術和專業知識 但是沒有人員管理和人際交往的能力管理者的目標不應該只是簡單的建立和維護團隊 而是不斷地提高它的功效 管理矛盾 個人差異與集体觀念 集体目標兼容鼓勵團隊成員之間的相互支持和相互沖突關注績效並兼顧學習和發展在管理者權威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡關注三角關糸 管理者 員工 團隊 三角關糸 管理三角關糸 你太注重你作為整個團隊管理者的角色你忽了一些成員的感受 他們認為自已的貢獻沒得到承認你過多注意和每個團隊成員的個人關系一些團隊成員認為他們可以代表你在團隊中的權威 他們是團隊真正的領導使團隊協同工作很困難你判斷他們不能協同工作的原因是樂忽略了團隊的整體性 有效的團隊不是自然形成的 管理者必須主動把團隊成員團結在一起 如果管理者無論在管理團隊外圍 還是管理團隊本身 都和團隊成員共擔責任 共享權力 團隊就會更有效 如果所有團隊成員都擔負起對成功的責任 團隊將更有可能取得有效的績效 有效團隊的形成 我最終認識到我的責任是把优秀的人員集合起來 創造良好的環境 然后制定出解決問題的方案 這個責任說起來容易 做起來難 授權是管理者應對競爭的可靠功具 授權 管理團隊的方法 好團隊帶來快樂和幸福 再見 项目团队 例 张啸被任命为一个项目的经理 他认为在所有的资源中 人力资源是最重要的资源 他认为一个良好的组织就是项目的成员 各有其位 各就其位 他先将项目的任务进行了分解 WBS 然后根据工作要求招聘员工 对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利 并有详细的文字说明材料 你清楚我说的了吗 是的 我知道我的职责了 我会努力工作的 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话 但是随着项目的进行 情况并没有预想的顺利发展 员工之间各种冲突不断出现 有些员工甚至提出退出项目组 张啸觉得自己做得没错 但为什么出现这样后果 请你帮他分析一下 项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求 项目团队的特征 共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动 开始建立 团队 的时机 从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励 团队 活动 新 团队 的建立 利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划 团队 成员的基本要求 例 假设你是一个软件开发项目经理 你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队 那么你在招聘项目组成员时有什么要求 团队 成员的基本要求 候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束 建设团队的工具与方法 团队建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训 团队 发展的不同阶段 形成阶段 Forming 疑问阶段 Storming 规范阶段 Norming 执行阶段 Performing 团队 发展不同阶段需要的领导风格 例 刘光是一个项目经理 他着意于建立项目团队 他认为既然项目团队成员有共同的目标 而且具有项目所需要的技术 关键是愿意为项目作出自己最大的贡献 那么在建立了团队后就要充分授权 让团队成员的获得最大的自主权 然而他发现在项目一开始就遇到麻烦 甚至连团队也建立不起来 小组成员各自为政 特别是当项目中间进来新成员时 更是乱上加乱 您说刘先生应该采用什么类型的领导风格 团队 发展不同阶段需要的领导风格 形成阶段 Forming 指导型的领导风格 Directivestyle 疑问阶段 Storming 影响型的领导风格 SellingorInfluencestyle 规范阶段 Norming 参与型的领导风格 Participativestyle 执行阶段 Performing 授权型领导风格 Delegativestyle 怎样才能使 团队 成员全身心投入于项目 团队 成员交流经常化 使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性 每个成员不希望成为 失败者 所有成员共享团队目标 一只老鼠坏一锅汤 使团队中的竞争减低到最小 团队成员只与其他团队的成员竞争 团队的形成期 形成立期即团队形成的初期 在形成期 1 团队成员的行为特征 2 团队组建的两个工作重点 形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系 团队组建的两个工作重点简单地说一个是对内 在内部建立什么样的框架 一个是对外 怎样跟团队之外的领导者 或其他的团队保持联系 1 团队的内部框架需要考虑的问题 团队的任务是什么 团队中应包含什么样的成员 是否该组建这样的团队 成员的角色如何分配 团队的规模多大 团队生存需要什么样的行为准则 2 团队的外部联络需要注意的问题 建立起团队与组织的联系 确立团队权限 团队考评与激励体系 团队与外部关系 3 如何帮助团队渡过第一阶段 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的愿景 提供团队明确的方向和目标 展现信心 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识 小活动 认识你真好 这个活动分成五步 第一 团队成员组合在一起 交叉进行分组练习 每五个成员一起 最多不要超过5个 第二 每个成员介绍自己有代表性的三件事情 其中有两件真的 一件假的 比如我曾经做过两年的培训经理 这是一个经历 让大家猜测一下是不是真的 岁以前一直生活贫困 这段经历对我以后的工作很有帮助等等 第三 其他成员来猜测 到底哪一个是真的 哪一个是假的 并说出理由 第四 由陈述者介绍一下 哪个真哪个假 依次进行 第五 提供足够的时间 让大家相互认识 除了这三件事之外 可以就广泛的问题进行沟通 以便加深彼此的了解 疑问期 摩擦期 1 团队在疑问期的表现 期望与现实脱节 隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感 目标能完成吗 人际关系紧张 冲突加剧 对领导权不满 尤其是出问题时 生产力遭受持续打击 3 如何帮助度过团队第二阶段 疑问期 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力 不容以权压人 鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范 以身作则 调整领导角色 鼓励团队成员参与决策 团队的规范期 稳定期 稳定期随着时间的推移 技能的提升 团队会进入稳定期 这是团队发展的第三个阶段 1 稳定期的特征 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开 相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移 工作技能提升 建立工作规范和流程 特色逐渐形成 2 如何带领规范期 稳定期 的团队 对于一个高绩效团队 维持越久越好 但怎样去维持 变革 随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展 承认个人的贡献 庆祝成就 调整期的团队可能有三种结果 第一种 团队的任务完成了 先解散 第二种 团队这一任务完成了 第二个任务又来了 所以进入了修整时期 第三种 对于表现不太好的团队 将勒令整顿 整顿的一个重要内容就是优化团队的规范 從雁行理論看CellOperation SL 02 Nov 下個秋天 當你見到雁群為過冬而朝南方 沿途以 字隊形飛行時 您也許已想到某種科學家論點已經可以說明牠們為什麼如此飛 PSK QSC CellOperationWorkingTeam 野雁每年要飛行好幾萬英里 光是一天內就可以飛越好幾百英里的距離 真是人世間的一大奇觀 而牠們就靠隨時不斷的互相鼓舞來達到目的地 野雁的叫聲不但熱情十足 而且足以給人精神鼓舞 CellPromotion 1 從雁行理論看CellOperation CellOperation 當每一隻雁鳥展翅拍打時 造成其他的雁鳥立刻跟進 整個鳥群抬升 借著 字隊形 整個雁群比每隻雁鳥單飛時 至少增加了七十一個百分比的飛行距離 過去我們的工作方式好比一隻隻單飛的雁 分工較多而合作較少 萬物之靈的我們 只要同心協力必定也有提昇71 生產力的潛能 以合作取代獨力競爭 一起創造整體的工作價值 1 CellPromotion 1 從雁行理論看CellOperation CellOperation 願意接受他人的協助 也願意協助他人 是Cell成功與否的必要條件 因此 每個Cell的成員除了本身的專長 還必須努力去學習別人會的技能 扮演多能 知能的角色 才能與隊友同心協力 互助合作 當一隻野雁脫隊時 他立刻感到獨自飛行時遲緩 拖拉與吃力 所以很快又回到隊形中 繼續利用前一隻鳥所造成的浮力 2 CellPromotion 1 從雁行理論看CellOperation CellOperation Cell的Leader並不是固定不變的 因此 每個Cell的成員都必須準備好有一天擔任Leader的職務 我們期待人人將工作的價值觀予以提昇 勿為生活而工作 要為工作而生活 成為充實 快樂 生活充滿意義的知識工作者 當領隊的野雁疲倦了 它會輪流退到側翼 另一隻野雁則接替飛在隊形的最前端 3 CellPromotion 1 從雁行理論看CellOperation CellOperation 我們必須確定的是從我們背後傳來的是鼓勵的聲音 而不是噓聲 批評讓我們調整步伐 鼓勵更能讓大家往前邁進 Cell的成員們一定要彼此鼓勵加油 主管 老闆們也是 飛行在後的野雁會利用叫聲鼓勵前面的同伴來保持整體的速度 繼續前進 當我們在後面叫喊時 傳達什麼樣的訊息 4 CellPromotion 2 從松鼠的精神看CellOperation CellOperation 當有一隻雁生病或受傷時 其他兩隻會由隊伍飛下來協助保護牠 直到牠康復或死亡為止 然後牠們自己組成隊伍開始飛行 努力去追趕上原來的雁群 當有人工作不熟練時 大家幫助他 當有人生病請假時 大家罩他 廣佈善緣 廣植善因 必可廣結善果 5 只有快樂奮發上進的員工 才有快樂奮發上進的企業 CellPromotion 1 從雁行理論看CellOperation 出處 鳥的生態圖鑑學研 日文 提供者 黃國彰 PSK賞鳥協會 當你看到長距離賽跑時大家緊跟在一起 深恐一旦落後即無法趕