某呼叫中心运营模式分析与选择策略论文(PDF 55页).pdf

华中科技大学 硕士学位论文 呼叫中心运营模式分析与选择策略 姓名 杨柳 申请学位级别 硕士 专业 工商管理 指导教师 杨超 20061001 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 I 摘摘 要要 我国企业呼叫中心发展已从探索走向深入推广 基于国内较少的成功呼叫中心 运营实践 分析主流运营模式和选择适合企业自身发展战略的呼叫中心运营模式和 管理方法势在必行 本论文首先对企业客户服务相关理论基础进行简略概述 介绍目前呼叫中心发 展现状 所取得的成绩和急待解决的问题 并对国内主流呼叫中心模式从利润驱动 性和流程相关性两个重要维度进行了重新定义 分析和归类为服务支持型 渠道服 务管理型 营销利润型和外包服务型四种呼叫中心运营模式 这四种模式可以于一 家企业并行共存 相辅相成 其次在参照国内国际呼叫中心运营管理标准如国际 COPC 国家信息产业部的 CCCS 和广东省通信行业高效能客服标准对于呼叫中心管 理工作分项的基础上 从我国企业建立呼叫中心的实践出发 对企业呼叫中心运营 管理的重要内容分解为中心战略 客户满意度管理 业务流程 绩效指标 质量管 理 人员管理 业务协作 成本管理 工具使用和多媒体布署 对应于四种运营模 式 如何抓住矛盾的关键点 如何布署各项管理工作的优先级 每项细化的管理工 作应如何计划 各项管理工作的关联关系 本文给出一定的选择策略和建议 即明 确什么行业的企业 什么样的服务和业务 在什么阶段选择与其适应的呼叫中心运 营模式 需要考虑哪些重要因素和投入资源权重如何布置 最后本论文从强流程相 关性和利润驱动型的角度详细地介绍和分析了一家成功企业呼叫中心运营模式和管 理精要 关键词 关键词 呼叫中心运作模式 利益驱动型 流程相关性 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 II Abstract With the stage of CallCenter coming into widespread in our country the importance of analysis the popular CallCenter operation practice and choosing the scientific Operation Management Model becomes more obvious Owning to the scare of the period in which the enterprise created the experience and knowledge it is primate difficulty and necessary to set up the rules suitable for the enterprises and which CallCenter Operation Model to be adopted and avoid high resource wasting The text firstly summarizes foundational theory of Customer Service Management briefly and analysis the popular oversea ideas of CallCenter implemented It classified the primary model of CallCenter Operation Management and summarize the practice and facts in China Secondly refer to the foundation of the oversea basic classified models and practices of setting up the CallCenter system we conclude summarize abstract all the experience of companies already have being operated CallCenter According to criterions of domestic and oversea CallCenter Operation Management we are bring forward sort criterion of Operation Management Model innovatively baesed on both key essential factors named Profit Drived and Flow Interrelated We constructed the sort matrix of the models and put forward the idea of CallCenter originate and analysis classic successful case of a famous companies implemented CallCenter The text probe into the enterprises choosing strategy of different kind of different fields of in different development stage provide the ideas and methods as choice options Finally from both Profit Drived factor and Flow Interrelated factor the text provide the case research of the a very successful CallCenter Operation practise from a famous enterprise Keywords CallCenter Operation Model Profit Drived Flow Interrelated 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果 尽我所知 除文中已经标明引用的内容外 本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的研究成果 对本文的研究做出贡献的个人和集体 均已 在文中以明确方式标明 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担 学位论文作者签名 日期 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留 使用学位论文的规定 即 学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版 允许论文被查阅和借 阅 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进 行检索 可以采用影印 缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文 本论文属于 保密 在 年解密后适用本授权书 不保密 请在以上方框内打 学位论文作者签名 指导教师签名 日期 年 月 日 日期 年 月 日 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪绪 论论 随着企业生存与发展的竞争已由过去资金 技术 产品 销售为主要竞争格局逐 渐向人才和客户战略转变 我们再谈企业核心竞争力之时 资金已不是问题 产品 同质竞争非常激烈 同行业每家技术都不会相差太远 目前进展到最核心的堡垒 营销 在这些重要因素关注背后 同质现象越来越严重 迫切令企业越来越重视 研究客户 研究客户服务战略及企业发展的宏观蓝图 企业管理中心观念经历了如 下四个阶段 第一阶段 产值中心论 当时制造业处于鼎盛时期 市场状况为产品供不应求的 卖方市场 这一阶段企业的中心概念就是产值管理 第二阶段 销售额中心论 由现代化大生产的发展 产值不是主要矛盾 特别是 美国经历了规律性的经济危机和大萧条 产品的大量积压使企业陷入销售危机和破 产边缘 此时企业管理实际上就是销售额管理 对外强化推销观念 对内实行严格 质量管理 第三阶段 利润中心论 激烈的质量竞争使得产品的成本不断提高 促销活动使 得销售费用上升 企业销售额不断增长的同时 实际利润却在不断下降 为此 管 理的重点转向了利润的绝对值 管理中心又从市场移向了以利润为中心的成本管理 第四阶段 客户中心论 利润中心管理过分强调利润而淡化了客户需求 导致了 客户的不满和销售滑波 另一方面 随着工业经济社会向知识经济社会的过渡 经 济全球化和服务一体化成为时代的潮流 客户对产品和服务的满意与否 成为企业 发展决定性因素 客户满意就是企业效益的源泉 从客户角度来看 其采购产品和 选择服务比往更加理性 更关注能否得到良好的 具有个性的服务 美国泛美航空公司第一个呼叫中心诞生起 这个新生的事物为企业带来巨大的活 力和动力 在一系列管理体系和管理措施建立和出台后 为这个新生事物的良性运 营提供了较好的保障和带来明显的效率和效益 在短短的三十年间 全美共有近 80 企业拥有或运用了呼叫中心这一种集 IT 技术 电信技术 数据库 CRM 等技术的 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 系统平台 世界五百强几乎都在运用 CallCenter 管理理念 并作为客户联络的主要手 段 中国的企业在最近的十年间 以银行和电信业为首开始接受这一服务形态并实际 运用到企业管理中 产生良好的经济效益和社会效益 紧接着保险 制造业 物流 业 互联网服务业对集多种先进技术于一体的 CallCenter 产生了巨大的市场需求 仅 呼叫中心系统集成业务每年呈现高于 200 的速度增长 对于呼叫中心硬件和第三方 软件的需求也在高速放大 CallCenter 仅是先进的客户管理理念和服务营销战略的外在表现 而更为强大的 是隐蔽在其后端的后台支持和管理体系 而管理体现源于先竞争对手一步的客户战 略思维 本文对止前国内客户服务呼叫中心主流模式进行归纳和分类 力图从纷繁的现象 中找出呼叫中心运营模式的分类依据和选择策略 以提供有益的参考 1 1 研究起源与背景研究起源与背景 管理大师彼得 德鲁克说 企业的最终目的 在于创造客户并留住他们 实现 这一目标的最重要的方法是最大化客户价值以达到客户满意 进而实现客户忠诚 因而客户满意和客户忠诚可认为是创造并保持竞争优势的原因 呼叫中心是美国泛美航空公司从 80 年代初期开始兴起一种与大规模客户实时 交互的崭新的服务方式 美国和其它如印度 日本及欧洲国家运行呼叫中心的实践 表明 它对加速企业发展 提高企业知名度和服务效率有很大的促进作用 这主要 是由于引入呼叫中心可以减少单个服务成本 改善企业内部不适合的业务流程 从 而提升企业活力与竞争力 但是呼叫中心也可能出现水可载舟也可覆舟的结果 不 少企业盲目好大喜功 使企业呼叫中心成为公司沉重的隐形负担 并可能造成一些 偏见和失衡 不利于长远发展 因此 企业呼叫中心也是一柄 双刃剑 推行初期 必须考虑诸多的因素 如行业发展水平 公司战略 资源配备 阶段性目标 各项 目管理工作的布署等 并根据企业具体情况如业务流程整合 未来利润驱动因素 人力资源到位难易程度 成本限制等因素度身定制和选择呼叫中心运营模式 才能 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 真正构建起对企业有益的内在驱动力 1 2 当前呼叫中心发展现状当前呼叫中心发展现状 中国呼叫中心产业在 2003 年正在逐步渡过成长期走入成熟期 相关知识体系 市场规则更加明晰化 客户服务行业产业链初步形成 并不断得到丰富和完善 随 着通信技术的发展 通信成本的大幅下降 中国呼叫中心产业的行业应用成为产业 的主流 占据了呼叫中心行业规模的 70 以上 图图 1 1 呼叫中心市场规模发展走势图 呼叫中心市场规模发展走势图 2004 年提供 年提供 截止到 2004 年 11 月 中国呼叫中心产业已完成合同座席总数达到 139 860 个 市场规模达到 204 95 亿元 分别较去年同期增长 11 18 近七年高速增长呼叫 中心投资热正在回归理性 以下是各个行业呼叫中心的增长率和相对市场份额 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 表表 1 1 呼叫中心增长率和市场份额对比表呼叫中心增长率和市场份额对比表 在 2004 年由于部分企业在 客户关怀时代 理念的引领下 积极投入进行外 呼系统的升级和改造 呼叫中心的变革是一个大趋势 这一点是由市场需求决定的 未来越来越多的企业将不满足于建设一个孤岛似的电话接入中心 大部分企业已经 意识到呼叫中心可以做为整个公司运作的指挥棒和流程枢扭 从而提高企业与市场 企业与客户 企业与渠道合作商 企业与供应商等运作效率 提高运作透明度 实 现用实时信息和数据管理企业关键业务和关键流程 从而促进企业客户服务与营销 战略的精细化执行和推进 中国呼叫中心业务功能的分布如下 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 图图 1 2 呼叫中心主要业务分布图呼叫中心主要业务分布图 从业务应用的角度来看 中国的呼叫中心在继续保持以服务型为主的基础上 信息服务业务 外拨业务进一步发展 尤其值得注意的是 外拨功能在近两三年成 为呼叫中心改造和升级的热点 而与其相关的电话营销 市场调查 客户关怀和催 收等主动业务已经成为四成以上呼叫中心必备的业务能力 今后呼叫中心建设将更 加注重实际经济效益 新的市场需求向各个行业渗透 业务驱动替代技术拉动 尤 其是金融行业在 2005 年将出现新的业务创新 热潮 WTO 的到来及国家监管政 策放宽对金融企业的业务约束条件 刺激金融业的创新力 呼叫中心核心竞争力的 应用技术和业务设计能力也将在金融行业中得到最高程度的关注 其他行业呼叫中 心的价值也将逐渐提升 早期投入运营较早的部分呼叫中心已从成本中心向价值中 心转型 还有部分呼叫中心已经命名为 客户开发中心 或 营销中心 甚至有部 分企业宣称 客户就是利润 有数据就有赢利 等概念 国际及港台地区的确存在 外呼销售公司 专门从事电话销售的商务合作公司 运营管理也是一项被企业客户 以外部顾问产品输入的技术 运营管理是系统工程 其咨询涉及的范围较广 如流 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 程优化 质量管理 人力资源管理 成本效益管理等方面均受到企业的高度重视 企业对于呼叫中心参与到流程重组和赢利布局的管理咨询更为热衷 1 3 研究的意义研究的意义 面对飞速发展的市场环境 越来越多的企业处在战略转型的变革之中 从产品 为中心的到以客户为中心的企业理念的转型 从直线化 多层次化内外沟通到扁平化 网络化沟通体系的转型 从以交易为基础的销售向以关系为基础的销售转型 从大 众化营销到精准化营销的转型 从标准化服务到差异化 个性化服务的转型 从平 行市场通路到整合市场通路的转型等一系列的管理与业务转型 呼叫中心特别是更 高层次的客户互动中心作为众多企业 CRM 的门户 其运营管理需要配合企业的战略 演进 呼叫中心虽然在企业的价值得到了肯定 由于不正确的认识导致其运营状况不 理想不成功的现象非常普遍 如有的企业虽然投资了近百万级的设备 但由于定位 不明 软件功能单一 与其他部门屡屡发生利益冲突 没有实权的客服总监左右受 肋等现象使得呼叫中心无法真正发挥其价值 导致两三年内均令企业各级无法看到 呼叫中心的发展方向 思想上的缺位和资源上的缺乏导致呼叫中心运营恶性循环 更有甚者 在呼叫中心运营体系不健全 管理经验无从谈起之时 宣布将呼叫中心 转型为 利润中心 此种思想是非常有害的 另外 受企业文化影响和对客服的传 统观念影响 客服部门的经理人才得不到企业重用 客服部门总是企业的辅助部门 客服部门员工受重视程度低 加之做好做坏一个样 客服员工消极情绪直接影响客 户感受 员工的流失率必然给企业客户带来负面影响 呼叫中心价值更无从提起 问题出到哪里 针对这些问题 依据呼叫中心常规的利润型和成本型的分类 笔者 更进一步提出按流程相关性对呼叫中心运营管理的重心内容进行梳理 分为中心战 略 客户满意 业务流程 绩效指标 质量管理 人员管理 业务协作 成本管理 工具使用和多媒体布署等各项管理工作 这十个管理模块从效率和效益角度更加细 化的角度理解基于流程相关和利润驱动两大维度的呼叫中心运营管理模式 从不同 的企业战略 不同行业企业 不同发展阶段 不同的业务种类科学合理选择呼叫中 心运营方案和资源投入 以实现 客户满意 或 客户价值最大化 的服务战略与 绩效提升的推动力 真正实现高效能客服中心的核心价值 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 2 企业呼叫中心管理相关理论企业呼叫中心管理相关理论 2 1 客户让渡价值客户让渡价值 客户让渡价值 是指客户购买产品或服务所获得的总价值与客户购买该项产品 或服务付出的总成本之间的差额 是客户在购买和消费过程中所得到的全部利益 客户在购买产品或服务时 总希望把货币 时间 精力和体力等有关成本降到最低 限度 而同时又希望从中获得更多的实际利益 以使自己的需要得到最大限度的满 足 因此 客户在选购商品或服务时 往往从价值与成本两个方面进行考虑 从中 选出价值最高 成本最低 即 客户让渡价值 最大的产品或服务 根据客户价值理论 实现客户价值应是企业的主要目标 因此在价值链的组成 上 所有与实现客户价值有直接关系的活动都应该属于基本活动 原来属于辅助活 动的企业形象与文化和技术支持不再是辅助活动 而是基本活动 因为企业形象与 文化直接提供给顾客以形象价值 让顾客得到满足感 而技术支持 尤其是信息技 术 已经成为创造新价值的源泉 企业通过信息技术与顾客交流 为顾客提供信息 查询和其它各种服务 因而通过为顾客提供附加价值已经成为基本的增值活动 这 些原本并不是管理重点的活动在新的价值链中成为影响顾客价值的重要因素 因而 成为企业所要分析和关注的重点 企业要想取得竞争优势 就必须对这些客户价值 增值环节进行重点分析并进行重组 力求客户价值最大化 2 2 客户关系管理客户关系管理 客户关系管理源于 以客户为中心 的市场营销理论 是一种旨在改善企业与 客户之间关系的管理机制 其内涵是企业利用 IT 技术和因特网技术实现将企业内部 和外部所有与客户资料和数据有关的信息集成在同一系统里 以便让市场营销人员 销售人员 服务人员等所有与客户接触的一线人员或渠道都能够共享的管理体系 换个角度 也就是将企业与客户接触的一线人员前台工作导入流程管理的概念 通 过自动管理和机构监控到每一个客户需求均能通过一系列规范的流程得到快速而妥 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 善的处理 同时加强各部门间的协作 让客户体验到企业完善的服务 从而大大提 高企业绩效 客户关系和客户满意度 客户关系管理不是一种概念 也不是一项简单的计划和技术 它是一种商业战 略 确立以顾客为中心战略的企业具有与众不同的竞争优势 客户关系管理战略是 将重点放在客户上 包括三方面内容 1 客户战略 它需要解决如下基本问题 基于当前和潜在客户的需要细分客户 对于特定的 客户群体应提供独特的产品和服务 必须具有独创的战略确保客户忠诚和留住客户 企业与客户建立一种双赢关系 2 渠道和产品管理战略 它需要解决如下基本问题 了解客户获得产品的渠道 通常渠道包括因特网 传真 邮件或电话 从组织的角度考虑 确定与客户更好地交流的渠道 并核算每 个渠道的成本 对不同产品或服务应用由渠道销售给不同的客户群 对可能发生的 渠道冲突应具备有效的处理措施 3 基础设施战略 它需要解决如下基本问题 需建立企业信息系统总体技术框架 明确新的客户 关系管理规则 进程和工具 为了成功执行客户关系管理战略 必须改善组织机构 并配备合理的人力资源 从客户关系管理的定义来看 呼叫中心应当是包含在 CRM 中的一个部分 是 CRM 其中的一个子集 因为呼叫中心提供的是以电话的方式与大量的客户进行交流 的渠道 同样的 与客户进行交流的其他渠道还包括人对人的接触 网络渠道 无 线手持设备渠道等等 此外 呼叫中心仅仅提供了与客户接触的方式 但是如果没 有后台客户关系管理数据库的支持 是无法对这些客户接触提供定量分析的 因此 也无法自动识别客户并且给出过去的交往纪录 无法根据交往记录的频率分析客户 价值 对于已经安装了呼叫中心的企业可以选择与呼叫中心后台的数据库兼容的 CRM 软件 并且确定双方的信息更新的触发方式 就能够获得完整的客户关系的整 合管理了 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 2 3 客户生命周期 客户生命周期 客户生命周期管理的目的在于根据客户不同阶段的需求合理配置资源 其模型 的主要内容为 客户生命周期一般分为吸引客户 获取客户 管理客户 保持客户 四个阶段 其中 吸引客户包括感知 熟悉 考虑购买等事宜 获取客户包括选购 实际购买 首次拥有等 管理客户包括持续拥有 再次购买等 保持客户则是客户 的再次购买或客户的流失 在定义目标客户的阶段 企业需要思考的问题主要集中在以下几个方面 图 2 1 客户生命周期及管理示意图 图 2 1 客户生命周期及管理示意图 在目前的国内很少有企业是以客户生命周期作为一个市场细分的维度指标 这 样将导致我们可能以同一服务水准对待处于不同生命周期的客户 其结果是过于服 务了某类客户 而实际上需要得到超值服务的客户却并没有享受到 客户生命周期价值是指一个客户一生中为一家企业提供的价值 它是用整个生 命周期中现金流的净现值 NPV 来计算的 其中 客户生命周期价值的 5 个主要 因素包括 成本方面有认知成本 定位成本 服务成本 收入方面有产品和服务收 入 关系收入 感知 熟悉 欲购 选购 购买 首 次 拥有 持 续 拥有 再 次 欲购 再次购买 客户流失 吸引客户阶段吸引客户阶段 获取客户阶段获取客户阶段 管理客户阶段管理客户阶段 保持客户阶段保持客户阶段 谁将是目标客户 哪个客户群会产生 最大的效益 从什么渠道接触客 户 投资于新增客户的 成本是多少 我们应着重于保持 现有客户还是获得 新客户 每类客户群所期望的 服务层次是怎样的 服务客户的服务成本 是多少 是否值得 如何才能提高对客户 的保持率 客户的平均消费水 准是多少 如何使得客户购买 更多的产品和服 务 客户对新业务的接 受基于什么行为 如何能使老客户成 为推荐渠道 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 2 4 业务流程重组业务流程重组 BPR 从 20 世纪 80 年代中期开始 为了降低成本 提高效率 增强企业竞争力 许 多公司进行了业务流程重组 为了对业务流程的重组提供技术支持 很多企业采用 了企业资源计划 enterprice resource planning 即 ERP 对原有的流程进行优化 企 业完成了提高内部运作效率和质量的任务 从而可以有更多的精力关注企业与外部 相关利益者的互动 作为上帝的顾客重要性日益突出 他们在服务及时性和质量等 方面提出了更高的要求 实现业务流程重组 BPR 是应用客户关系管理的基础 业务流程按照 CRM 理 念重组充满了挑战与风险 呼叫中心是客户关系管理的外在集中表现 呼叫中心不是信息孤岛 它将与企业其他各相关部门进行业务和服务的整合 国外优秀的企业的呼叫中心普通运用呼叫中心作为商业基础流程与其他业务流程嵌 入整合 达到商业智能的目标 因呼叫中心与客户的沟通能够达到实时收集 迅速 反馈的效果 提供覆盖面广 始终如一的专业服务甚至是个性的服务 呼叫中心强 大的信息收集 分析 反馈和营销功能必须与企业内部 外部以及第三方服务供应 方在业务 信息 流程上的高效协作 以客户的观点 由外而内重新设计企业的核心流程 是 BPR 的重要原则 具体 体现为 1 以最终结果 客户满意为中心 企业需要以顾问而不是以产品或上司为 服务中心的原则 客户可以是外部的也可以是内部的 每个员工的工作质量由他的 客户做出评价 2 企业的业务以 流程 为中心 可以让后端过程的有关人员参与前端过程 将地域上分隔的资源集中化 将并行工序连接起来而不是集成其结果 将决策点下 移并将控制融入过程中等 3 流程改进后具有明显效果 改进后的流程的确提高了效率 消除了浪费 缩短了时间 提高了顾客满意度 降低了整个流程成本 企业必须评估与衡量呼叫中心是否具备完善的业务协作流程体系 包括呼叫中心 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 与业务规划部门 销售和市场部门的沟通与信息交流流程 与多元化供应商的合作 方式 以及对竞争对手信息收集的渠道和方法 以确保呼叫中心能够通过各种有效 的业务协作 利用企业内 外部的各种渠道和资源全面及时地接受和传递各种信息 同时配合企业的市场战略进行针对性的服务和营销活动 而在企业内部 呼叫中心 能够顺利运营主要得益于对各工作流程的有效监督 其中的重点就是实时监控 通 过实时监控 及时发现问题 并立即进行纠正 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 3 呼叫中心模式分类与对比分析呼叫中心模式分类与对比分析 3 1 模式分类依据和原则模式分类依据和原则 呼叫中心在国外已经演变发展 50 年 目前国内这方面尚处于初期实践阶段 对于呼叫中心的模式分类尚没有统一的标准 本课题研究根据笔者多年的培训和顾 问经验 参照国内国际上普遍易懂的利润型和成本型呼叫中心模式定义 尝试通过 呼叫中心的成本效益 流程相关性 企业提供产品和服务的特点 所处于的阶段 所处于的行业等对国内企业呼叫中心的主要模式进行多维度的归纳总结 力求清晰 描绘主要模式供企业应用时参考 主要分类维度如下 3 1 1 成本中心型成本中心型 大部分企业成立呼叫中心初期均会经历一段高成本投入期 成本期的长短视公 司对于呼叫中心的定位和战略直接影响 如果在一至两年内 企业未提出此呼叫中 心要向助销 营销和销售业绩的方向 我们定义此类呼叫中心为成本中心型 即使 定位于营销中心 最初一至两年内 它仍是担任着成本中心的角色 我们强调 呼 叫中心发展是服务为基础 只有在服务品质和建立起良好的服务形象和口碑基础 上 以服务促营销 以营销资讯 客户关系和有效数据为基础实现客户营销的过程 成本中心型最大的特点是职能单一造成运营风险高 相对成本高 管理难度小 容 易控制 服务人员专业化程度高 容易达到较高的客户满意度 质量 绩效管理可 随着实践经验的积累形成完善和稳定的 KPI 考核指标体系 遗憾的是这种功能的呼 叫中心系统大量数据资源闲置 客户价值未被深度挖掘 3 1 2 利润驱动型利润驱动型 早期的呼叫中心建设目标很多是为了建立完善的售前售后服务支持体系 而如 今赢利的呼叫中心已不在少数 尤其对于纯服务型呼叫中心 它已成为整个关键业 务流及客户生命周期价值开发不可缺少的核心部分 此类呼叫中心从成立之初 就 制定了宏伟的赢利蓝图 必然在运营管理中强调成本管理和运作效率 为后期成为 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 利润中心打好心理基础和实际管理基础 但是不能认为一个利润型呼叫中心在企业 中被作为成本中心核算就不正常 利润中心也不等同于赢利 也可以有巨大负效益 的利润中心 一个企业将其呼叫中心定义为成本中心或者利润中心应取决于其整体 战略要求与定位 成本中心一般不可能直接转向利润中心 单纯追求短期利润 可 能失去市场扩张和市场影响力的大好机遇 其中必经过价值创造和储备的阶段 即 价值中心阶段 以举例的方式解析成本效益管理的含义 如下某商旅公司第一财年 为成本中心 第二财年为价值中心 第三财年很可能投资建设后台支持系统 此时 应定义为负利润的价值中心 第四年通过价值创造和储备转型为利润中心 当然具 体实现起来 各阶段的定义和周期会大相径庭 0 20 40 60 80 100 120 140 160 第一财年第二财年第三财年第四财年 成本 收益 图图 3 1 某呼叫中心成本效益对比图某呼叫中心成本效益对比图 利润驱动型呼叫中心最大特点在于平台直接产生订单 投资收益好 业务流程 自动化程度高与效率高 服务质量的衡量变得公正而简单 更加注重服务与营销的 互动 但管理难度相对大 人员流动率高 后台支持部门庞大 需要更多的第三方 软件 数据库和商业智能支撑 3 1 3 强流程相关性强流程相关性 建设一个多功能的综合性呼叫中心 Telechannel 呼叫通路 并让之与其他面对 市场通路有机地整合是强流程相关性最大特点 呼叫中心是否选择与流程相关程度 高 首先分析服务和产品的特点 如果产品和服务不能分离由两个公司完成 如果 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 分离将会影响产品的正常交付 客户感受和客户满意度 既然不能分离 产品和服 务是相互依赖 相辅相成的 面向市场和客户的流程可以去除冗余的 方便自身的 无效的环节 压缩低效重复的环节 从而优化和整合相关资源 如何将 Web E mail 短信 传真等沟通手段的处理都有机地整合 如何将呼叫通路与实地直销通路 分 销通路 合作伙伴及零售店等通路合理的分工合作 随着 CRM 系统的实施 这种通路的可移植性更具现实性 呼叫通路的这种三方 面整合而导致的完整意义上的客户互动中心对企业的意义 与目前的单一呼叫中心 功能相比 不可同日而语 这个意义上的呼叫中心将是企业最重要的战略资产之一 呼叫中心强流程相关性还表现在它每天必须处理大量来自企业内外部数据 信 息和事件 本部门的工作必须与其他相关部门共同解决 并且很多时候需要与全国 各区域相关部门协调 由区域自行解决服务中的各种问题 如需求信息跟踪 订单 信息 客户关怀等 此种呼叫中心最大的困难在于工作涉及的面广 链条长和周期 长 并且协调工作量大 难于控制和最快时间掌握与其合作的各方工作进度和成效 3 1 4 弱流程相关性弱流程相关性 如果产品和服务可以分由两个公司完成 不影响产品的正常交付 客户感受和 客户满意度 此呼叫中心仍是独立运作的部门 可以定义其为弱流程相关性 其招 聘体系 培训体系 品管体系本身均很独立 流程设计也是按管理方便而设计的 这样的布署也具有很多尚需检视的空间 投诉部门的原则常常是息事宁人 所以常 常用另外的 好处 来安抚投诉者 而着眼点不是放在如何与相关部门共同研究问 题 获取有效支撑数据和提供解决方案 从而根本性地改进及防止类似问题再次发 生 如果屡次发生无权解决的 体制性 或结构性客诉问题 需要公司高层管理亲自 参与和决策 而不能由企业自身流程改进来解决 就需要权衡弱流程相关性带来的 利与弊 如目前大部分物流行业 家电行业 保险公司的呼叫中心处于这个阶段 这个阶段的大部分企业也会考虑外包服务模式 如客户服务外包 电话营销外包 满意度项目外包等 这种弱相关性的呼叫中心因与其他部门的协作少 它接触的客户只是一个侧 面 不能持续积累完整的客户信息 需要依赖其他部门共同完成客户服务事件 这 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 种模式的呼叫中心一旦遭遇成本压力 最容易转向外包服务模式 3 2 企业呼叫中心模式分类矩阵企业呼叫中心模式分类矩阵 根据以上分类维度 我们可以将企业呼叫中心模式分为 高成本低流程相关性 的企业服务与支持中心模式 高成本强流程相关性的渠道服务管理中心模式 低成 本强流程相关性的营销利润中心模式 低成本弱流程相关性的外包服务模式四大 类 这四种模式可以相互在一家企业并存 可以相互转化 可以相辅相成 关键视 企业的战略与定位 详细情况见图 5 1 图图 3 2 呼叫中心运营模式分类矩阵呼叫中心运营模式分类矩阵 1 服务与支持中心 在企业以上呼叫中心模式中 由于服务与支持中心在电信和金融行业起步较 早 规模庞大 经过近十年的探索和实践 已经在管理模式上形成较有针对性的企 业个性模式 服务与支持中心一般随着企业发展需要而建立 最直接的目标是追求 客户满意度 提高客户忠诚度和重复消费率 在运营的过程中 对现场管理中的质 量管理和规范是首要考虑的问题 客户服务中心与其他部门的业务协作及业务流程 整合不会涉及深入 也无法提供完备的数据和证据 而对于成本指标体系中的生产 营销利润中心营销利润中心 低 流程相关程度 高 高 成 本 水 平 服务与支持中心服务与支持中心 渠道服务管理中心渠道服务管理中心 外包式服务外包式服务 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 率 通话时长 人力安排 排班 话后处理时长 无效话务控制等需要实时关注 但大多数为了追求客户满意度 成本指标的考核和跟踪是滞后的 服务与支持中心成本高是相对于利润型呼叫中心而言 因前者未参与关键业务 流程 仅做为客服支持中心 一般是属于烧钱的部门 所以成本是独立核算 而营 销利润型呼叫中心的成本核算一般以整个公司业务营运成本 或关键业务流 分摊 给呼叫中心 相对而言 呼叫中心被列入产生增值价值的环节之中 其固定成本也 将与其他产生增值流程的部门来共同分摊 成本与产生的业绩相比就不是绝对的 了 2 渠道服务管理中心 这里的渠道包括内部渠道和外部渠道 内部渠道即指得是企业内部渠道例如内 部各独立事业部或相关机构 外部渠道指的是与企业合作的分销渠道商或代理商 呼叫中心与企业各部门的关系犹如立交桥 企业所有信息流和业务流都经过呼叫中 心传递和服务于客户 它联接了生产部 计划部 产品研发部 物流部 营销部等 各部门 除了提供客户满意度指标以外 还需要提供客户对产品反馈 客户投诉率 产品改善计划 经销商关系管理 经销商库存信息管理等报告 与传统客户服务部 门不同的是 客户服务工作不再是业务流的最后一个环节 而是所有联结企业外部 和内部业务流的核心机构 渠道服务管理中心适用于客户服务战略转型的具有一定规模的企业 其呼叫中 心的成立一定与其它核心业务部门紧密联系互动 涉及流程穿越 流程规划和流程 重组 针对传统流程中影响效率和利润的环节逐一盘点和梳理 因此人力 时间和 物质资源投入力度均非常大 一般由企业副总级高管人员亲自策划 招标和组织实 施和上线试运营 有些项目在实施前考虑基础信息管理体系尚未健全而放弃的 品牌影响力较强的企业还会通过市场客户反馈形成一套代理商管理体系和服务 监控体系 电信和金融服务行业的呼叫中心是最典型渠道服务管理中心 早在 CallCenter 成立之初 其定位于整合服务资源 统一服务形象 如今 电信运营商 普通将向国外运营商取经 如何降低服务成本 而又提高服务品质 营业厅是此项 目改革的首要部分 中国移动集团总公司今年就制定了 各省移动公司营业厅由以 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 前服务职能为主的功能转型为以营销与销售为目标的利润实体 而以前大量营业厅 人工服务项目转向呼叫中心及强大的 IVR 自助智能语音服务台 曾经投入相当长时 间统一整顿自营营业厅 减少渠道合作营业厅 1860 变革目标是整合业务流程和后 台支撑体系 并且监控渠道服务质量 为实现移动公司服务营销战略提供管理平台 和技术保障 上海大众的客户开发中心属于强流程相关性的渠道服务管理中心 上 海大众客户服务中心属于弱流程相关性的服务支持中心 在这种强流程相关性 成本高昂的呼叫中心运营的过程中 对现场管理中的流 程管理 业务协作和工具使用 系统升级与软件实现 是首要考虑的问题 质量管 理更加侧重及时响应需求和解决客户问题 而对于成本指标体系中的生产率 通话 时长 人力安排 排班 话后处理时长 无效话务控制等需要实时关注 但大多数 为了追求流程顺畅 工作秩序和信息准确无误 牺牲一定的效率和成本是权宜之选 3 营销利润中心 提供纯服务产品的企业早中期就会建立营销利润中心 并且这种服务营销中心 直接与公司内部核心流程紧密相关和嵌套 如呼叫中心与企业的 ERP CRM 或 MIS 管 理系统集成为整体业务运作与管理系统 此中心最直接的目标是追求利润最大化 他们追求客户规模和目标客户的满意度与忠诚度 并且在后续的主动式营销服务中 提升每个客户的附加价值和贡献值 在运营的过程中 现场管理中的电话生成订单 成功率和人员管理 各种工具支持是非常重要的 而对于成本指标体系中的几乎所 有指标如生产率 通话时长 人力安排 排班 话后处理时长 无效话务控制等均 需要高度关注和定期核算 营销利润型如携程和 E 龙本身提供服务产品的企业 可以通过呼叫中心和互联 网实现电子商务 而这种成本高和流程相关性强的呼叫中心对很多企业而言投资风 险都是很大的 一般企业发展到一定规模 竞争激励到一定程度 具有极高的匹配 性和品牌美誉度再考虑由服务中心转型为利润中心是明智之举 以上四种模式 很少有企业经历过全过程 而上海大众公司是其中之一 并且 仍经历着这四种模式 海尔也同时具有其中三种运营模式 当然每种模式重点和目 标有所不同 其运作体一般是独立运作分开核算的 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 18 4 外包服务中心 企业选择外包运营也由美国 印度和香港传入中国 现在中国上海同样呈现欣 欣向荣的发展格局 外包型客服中心一般是产品导向或技术导向型企业将服务整体 外包给第三方呼叫中心运营商 以图利用专业外包商的经验和客户资源管理智慧协 助企业以最佳成本 最快速度建立最优的服务品质 一是基于成本战略 二是基于 核心竞争力 三是基于外包商可靠的服务品质和精细化的科学管理 可能还有其它 因素 如获得增量客户群 向先进外包公司学习经验等次要目的 在企业外包运营 的过程中 公司内外部最佳流程协作 客户满意度及客户资料 预警应变是外包项 目的关键 由于服务外包 涉及流程整合和人员管理均外包给专业公司运作 相对 来说成本是很低的 此涉及外包方和被外包方的项目管理工具是相当强大的 通常小规模的企业或者服务利润型呼叫中心附加值低 难度不高 重复性大的 业务模块选择外包 如中国移动各省的小秘书业务基本外包给第三方 刚刚成立的 基金公司的客服外包 上海大众的客户回访等外包业务 外包业务也分为项目外包 人员外包 座席租用等形式 这些业务流程相对独立 成本较自建低 现金流状况 好很多 以下为目前企业界典型呼叫中心运营模式的归类 表表 3 1 各种呼叫中心运营模式典型案例各种呼叫中心运营模式典型案例 项目项目 模式模式 可参考案例可参考案例 模式主要特点模式主要特点 服务与支持中心 中国电信 中国银行 海 尔 中兴通讯 安利 中 信基金等 以解决客户咨询 售后服 务 产品和服务支持 解决 客户投诉为主要目的 即处 理被动 INBOUND 呼入业 务为主 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 19 续表续表 3 1 渠道服务管理中心 联想 上海大众 TCL 电 脑 创维 海尔等 以统一公司服务形象 管理 和协作改善渠道商的服务 质量 提高公司纵向服务链 效率和效益 外包型服务中心 金蝶软件 上海大众 中 国移动小秘书台等 将部分或全部业务外包给 第三方专业外包运营商 以 达到最优资源分配 营销利润中心 戴尔 携程 E 龙 招商 信诺保险等 以服务直接促进销售或以 服务本身创造业绩和利润 服务和销售互为一体 形成 新型的销售模式 3 3 呼叫中心各类运营模式的对比分析呼叫中心各类运营模式的对比分析 3 3 1 各类运营模式管理内容的对比分析各类运营模式管理内容的对比分析 我国企业呼叫中心运营模式表现形式丰富 既包括带有服务业发达的电信金融 客服平台模式 也有营销利润型的 DELL 直销模式 E 龙代理型模式 招商信诺保 险直销模式 还包括统一分销渠道服务的制造业海尔模式 产品型向服务型转型的 联想模式 润迅和易宝呼叫中心外包运营模式 比较知名的中外运敦豪 DHL 物流 服务平台等 其中按利润高低 成本高低 程度分为利润中心和成本中心 按流程 分为强流程型业务中心和弱流程型的服务中心 本章节主要是对我国呼叫中心实 践中的主流的模式进行分类对比分析 四种主呼叫中心运营模式均含有以下十个方面的管理内容 但不同的运营模式管 理的侧重点和资源投入在阶段上 优先级别上 权重方面 相互匹配度方面均会不 同 虽然是本文只列举到十个方面 实际运作还会遇到诸如 预警机制 和 变革 管理 方面等非常规管理模块 因为维度的增加 不影响分析和选择的思路 核心 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 20 思想是相通的 所以不一一列入本文陈述 如表 3 4 所示十个方面的管理 强 中 弱 分别表明相应投入的资源和重视程度较大 适中 较少 指的是优先 级排序的参考策略 图和表提供的是一种参考通常的决策思路 不考虑企业个性化 决策因素 表表 3 2 呼叫中心运营模式管理内容分解表呼叫中心运营模式管理内容分解表 管理模块 模式 中心 战略 客户 满意 业务 流程 质量 管理 绩效 指标 人员 管理 成本 管理 工具 使用 业务 协作 多媒 体业务 服务与支 持中心 中 强 弱 强 中 弱 弱 弱 弱 弱 渠道服务 管理中心 强 中 强 中 弱 中 弱 强 强 中 外包型服 务中心 弱 强 弱 弱 弱 强 强 弱 弱 弱 营销利润 中心 强 强 强 中 强 强 强 强 强 中 强 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 21 3 3 2 各类运营模式优劣势及适用性对比分析各类运营模式优劣势及适用性对比分析 各类运营模式在以上维度解释和模式分析中已经提到 现对各类模式的优劣势 和适用性再进行对比和总结 如表 3 4 所示 表表 3 3 呼叫中心四种运营模式优劣势分析表呼叫中心四种运营模式优劣势分析表 优优 势势 劣劣 势势 适用性适用性 服 务 支 持 中心 1 服务人员专业化 程度高 2 管理难度小 容 易控制 3 容易达到较高的 客户满意度 4 质量 绩效管理 可逐渐形成完善的 1 职能单一 风险高 2 相对成本高 3 数据资源闲置 4 客户价值未被深度 挖掘 低值产品生产型企业的热 线服务 高技术含量的产品生产型 企业售后服务 适用行业 适用行业 制造业 销售