绩效考核与激励机制问卷分析.doc

绩效考核及经营激励机制调查问卷分析本次调查问卷共发出 份，收回76份，回收率为 ，76份均为有效问卷，有效问卷率达100，说明公司全体员工对本次调查认真负责。本次调查主要围绕贵公司员工个人基本情况、绩效考核情况、组织授权与激励机制建设三个方面内容进行调查。下面就问卷调查情况进行具体分析，并报告如下：一、员工个人基本情况1、年龄构成分析 表1： 年龄构成情况选项20岁以下2025岁2635岁3645岁4655岁55岁以上人数13630801比例1%47%39%11%0%1% 图1 ：员工年龄构成情况调查显示，本次调查对象共有76人，年龄在2035岁间的人数为66人，占总人数的86%，说明公司的人员年轻化的，富有朝气，但是承担公司重任的3645岁段的员工只占11，从访谈知道公司处于成长期，需要年轻人拓展业务，这也跟公司的业务性质是商贸行业也有一定的关系。2、性别构成调查显示，女性员工有48人，约为总人数的63%；男性有28人，约为总人数的37%，从表面上看男女比例失调，但是这也是有商贸公司的一些特征坚定的，华尔佳有自己的店面，营业员大部分的女员工，尽管差距比较大，但是也具有一定程度的合理性。 表2：性别构成情况选项男女人数2848比例37%63% 图2：性别构成情况3、司龄表3：司龄分布分类项1年以下13年38年815年1530年30年以上人数223912210比例29%51%16%3%1%0%图3：司龄分布调查显示，员工的司龄在3年以内的占80%，其中有近13的人在公司内不到1年，这说明公司是迅速发展的公司，另一方面也需要公司积累知识和经验以便更好地发展。因此，为了今后的发展，稳定员工队伍特别是关键员工就显得尤为重要。4、岗位工作时间 表4：员工岗位规则时间情况选项1年以下13年38年8年以上人数254281比例33%55%11%1%图4：员工岗位规则时间情况与第3题的选择结果相当，从事现有本职岗位工作时间在3年以内的占88%，占有较大的比例，结合访谈情况，在今后的发展过程中需要增加各种培训特别是业务技能方面，以提高工作效率。5、学历构成情况表5：学历构成情况选项高中或中专毕业及以下大专本科硕士及以上人数521651比例70%22%7%1%图5：学历构成情况公司拥有大专以上学历的人员占30，高层次人才尚缺乏，从总体上看人才的学历结构适合公司当前的发展，结合访谈情况看，在学历的专业结构配备上尚需进一步完善。二、绩效考核情况6、人力资源绩效考核的相关内容的了解情况表6：绩效考核了解程度选项非常熟悉基本了解了解一些不大了解没有听过合计人数2273411175比例3%36%45%15%1%100%图6：绩效考核了解程度由于公司的绩效考核已经在实行，但是只有36的员工反映基本了解，3的员工非常熟悉，这部分人员可能是绩效考核制度的制定者或执行者，一般员工就了解得不多。从访谈过程中也可得知熟悉绩效考核的人不是很多，同时绩效考核的沟通与反馈也是很重要的。7、2007年年度绩效考核制度可行性表7：绩效考核制度的可行性选项可行基本可行不可行合计人数1554574比例20%73%7%100%图7：绩效考核制度的可行性对2007年度的绩效考核总体来讲，得到93%的员工的认同，一是指定方案切合企业的实际，另一方面由于组织的执行力比较高，但从访谈情况看，考核没有拉开差距，平均主义倾向，特别是对一般员工的考核还是比较严重。8、2007年度绩效考核的考核表单合理性表8：考核表单的合理性选项合理较合理，但仍需改进不合理其他原因人数1344151比例18%60%21%1% 图8：考核表单的合理性 从问卷来看，认为考核内容较合理以上的占78，但还有60的员工认为尚需要改进，还有22认为不合理。从访谈情况看，一个是考核内容的客观性与主观性的平衡问题，二是考核内容的指定员工没有参与，并且定性指标太多。9、（中层干部及以上人员做答）绩效考核对管理的意义A、为合理的薪酬建立基础 B、为建立奖金制度提供基础 C、有助于实现战略目标，使业绩期望明确化 D、加强管理者对员工的认识和了解 E、为员工的晋升和辞退提供依据 F、成为举办培训项目的依据之一 G、帮助管理者建立良好的团队 H、其他 表9：绩效考核对管理的意义选项ABCDEFGH合计人数11151817668384比例13%18%21%20%7%7%10%4%100%图9：绩效考核对管理的意义从管理层的角度看，认为绩效管理对管理的重要性依次为：有助于实现战略目标，使业绩期望明确化；加强管理者对员工的认识和了解；为建立奖金制度提供基础；为合理的薪酬建立基础.从总体上讲管理层对绩效管理的定位和认识是比较清楚，也是合理的。10、（基层员工做答）员工对绩效考核的意义认识A、使工资和奖金体现出绩效的差异 B、有效提高个人业绩 C、正确认识自己与他人 D、绩效差异促进公平竞争 E、加强自身的学习和修养 F、需要并期望得到业绩反馈 G、其他 表10：员工对绩效考核的意义认识选项ABCDEFG合计人数13181711244289比例15%20%19%12%27%4%2%100%图10：员工对绩效考核的意义认识从员工的角度看，认为绩效考核的作用的重要程度依次为：加强自身的学习和修养排在第一位，说明员工对绩效考核的认识是很清晰的，有利于改善自己的绩效；正确认识自己与他人；能有效提高个人业绩。这也反映出员工的认识符合公司要进行绩效考核的意义。 11、工资和奖金应不该与绩效考核的结果挂钩表11：工资和奖金是否与绩效考核结果相挂钩选项应该不应该无所谓合计人数5351674比例71%7%22%100%图11：工资和奖金是否与绩效考核结果相挂钩调查显示，71%的员工认为，认为应该将个人的工资和奖金与绩效考核的结果挂钩。根据绩效管理的理论来讲，挂钩能更好地促进员工改进自己的业绩，提高员工的工作效率，但是也显示还有员工对挂钩方面存在不一致的认识，原因是多方面的，可能是目前绩效考核结果的运用不是很科学。12、考核对象表12：考核对象选项个人部门整个公司合计人数393938116比例34%34%33%100%图12：考核对象从表图，公司员工对“绩效考核的对象是什么”并没有清晰的认识：在认为是公司、部门、个人三方面平分秋色。而现行公司的考核主要在部门与员工。这表明，公司现行的绩效考核制度并没有得到员工的足够重视，公司的宣传和培训工作做得不到位。13、绩效考核周期表13：公司考核周期情况选项每年一次每半年一次每季一次每月一次 每周一次按照项目周期考核合计人数31214384677比例4%16%18%49%5%8%100%图13：公司考核周期情况从访谈和问卷调查的情况来看，目前公司对员工的绩效考核周期主要月度考核，这也得到了大部分员工的认可，但是也有部分员工希望考核周期更长一些，比如一个季度或者半年，也有个别店员希望一周考核一次。而在实际的考核周期设定时，对于任务绩效考核指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。对于周边绩效考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，华尔佳可以进行一些简单的日常行为记录，以作为考核时的依据。还应该看到，每季、半年考核也占有一定比例，可能是不同岗位的员工对考核周期有自己的看法。 14、公司目前考核的形式A、考勤 B、业绩考核 C、技能考核或能力考核 D、年度评优 E、工作态度考核 F、顾客意见反馈 G、培训考核 H、上岗资格考核 I、上岗证书考核 K、专业知识考核 L、领导者个人品德考核 M、其他表14：公司目前考核的形式选项ABCDEFGHIKL合计人数434743345020151081513298比例14%16%14%11%17%7%5%3%3%5%4%100%图14：公司目前考核的形式从调查结果显示，公司的考核形式主要为：工作态度考核、业绩考核、考勤 、技能考核或能力考核 ，从绩效考核的内容上基本得到体现，也符合许多公司的考核主要要项如态度、业绩和能力。15、公司考核的具体指标A、公司总体经营业绩 B、所在部门业绩 C、个人工作业绩 D、员工工作态度 E、个人间、部门间的协作情况 F、出勤 G、技能或者能力 H、盘亏率 I、退货率 J、合理化建议被采纳情况 K、培训效果 L、供应商 M、顾客（包括个人和组织）评价 N、其他表15：考核的具体指标选项ABCDEFGHIJKLMN合计人数3140474025212361944121264比例12%15%18%15%9%8%9%2%0%3%2%2%5%0%100%图15：考核的具体指标绩效考核的内容通过各考核指标体现，从问卷结果显示，说明公司考核中主要的具体指标为公司总体业绩（12）、所在部门业绩（15）、个人工作业绩（18）、员工工作态度（15）、个人间、部门间的协作情况和出勤（9），这可以看出， 公司不仅看重员工和部门的业绩，也非常注重员工的的行为、表现和素质的因素等软性方面对绩效的影响。而这些是不容易评定的，这需要长期的观察和管理者必要的判断来决定，所以需要加强管理者的专业素质，提高管理的技能。16、谁制定业绩指标表16：绩效标准的制定人选项直接上司（本部门负责人）人力资源部公司最高领导（层）部门负责人和高层领导协商制定本人和领导协商制定不清楚没有具体指标人数20176241103比例25%21%7%30%1%12%4%图16：绩效标准的制定人问卷调查显示，76%的员工认为其工作业绩指标大部分是由直接上司（本部门负责人）、行政部或者部门负责人和高层领导协商的方式制定，而个人在工作业绩指标的制定中参与较少；选择不清楚的有10人，也就是12%的员工对工作业绩指标由谁制定并不清楚。17、考核中是否与员工沟通 表17：绩效沟通情况选项经常有时偶尔从不合计人数623232274比例8%31%31%30%100%图17：绩效沟通情况从调查结果显示，在考核过程中经常与员工进行沟通的仅占8，从不与考核的员工进行沟通的占30。绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通才是整个链条上最重要的一环，我们需要充分借助沟通的力量来保证工作协作的正常运转，使组织内部成员之间互动地把握自己与他人、与总体的动态联系，从而推动组织的发展。没有有效的信息沟通，就不利于协同工作，表达思想，也不利于共同分享信息，就可能导致无法知道该做些什么、如何才能做好。因此公司在进行绩效考核的时候，应该构建顺畅的沟通网络，建立公司内部主动的沟通意识，创造有利于沟通的良好环境。18、考核进行过程中存在的主要问题表18：考核中存在的问题选项趋中倾向近期效应宽容倾向考核不公平考核无反馈考核体系本身有障碍其他人数2538202823100比例17%26%14%19%16%7%0%图18：考核中存在的问题公司在绩效考核过程中存在的问题依次表现为：近期效应明显；考核不公平；把大多数员工的绩效判定在中等水平上；对考核结果重视不够。也有一些员工认为存在宽容倾向，考核体系本身也存在一些问题，比如指标设计和权重设计不合理。19、考核方式能否反映出业绩表19：考核方式能否反映业绩选项能够充分反映只能部分反映完全不能反映合计人数661774比例8%82%9%100%图19：考核方式能否反映业绩本题参与人数为74人，有61人认为现在的考核方式只能部分地反映自己的业绩。因此，考核方式的尚需要进一步改进和完善。20、希望2008年年度绩效考核工作表20： 对今年绩效考核工作希望选项希望企业按现有的绩效管理办法执行在现有的考核制度基础上进一步完善即可推翻原有的考核制度，重新制定其他人数948150比例13%67%21%0%图20： 对今年绩效考核工作希望调查显示，对于2008年度的绩效考核有近80的员工认为维持现有的考核办法，不过还需要对现有的考核制度进行进一步完善。21、2008年度考核实施中需要加强的环节表21：今年考核需要加强的环节选项制度培训考核评分数据统计绩效面谈考核申诉表彰奖励其他合计人数2532151710231123比例20%26%12%14%8%19%1%100%图21：今年考核需要加强的环节调查显示，在2008年的考核实施过程中，需进一步完善考核的方向，重要性依次为：考核评分、制度培训、表彰奖励、进行绩效面谈，这也反映出当前在考核过程中存在的一些突出问题。22、绩效考核必要性认知表22：绩效考核必要性认知选项迫切需要需要，但时机尚未成熟不需要难度太大，保持现状合计人数21393770比例30%56%4%10%100%图22：绩效考核必要性认知对绩效考核的认识，认为迫切需要的占30，认为需要，但时机尚未成熟的比例为56，总的来讲，需要进行考核的占86。23、您是否满意公司现行的绩效考评制度：非常满意 5 4 3 2 1 非常不满意表23：现有绩效考核制度的满意情况选项54321合计选项ABCDE合计人数69296757比例 11%16%51%11%12%100%图23：现有绩效考核制度的满意情况有78%的员工基本满意现有的考核制度，但也有23的员工不认可。总体分布情况符合正态分布，但需要对当前的制度进一步完善以达到考核的目的。24、制定绩效管理制度的人应该是表24：制定绩效考核的人员选项外部顾问高层管理人员人力资源部中层管理人员一般员工其他人例 10%28%17%23%19%3%图24：制定绩效考核的人员调查显示，公司员工认为应该有高层管理人员、行政部、中层管理人员和一般员工共同参与绩效管理制度的制定；也有13名员工选择外部顾问，说明也有一部分员工希望外部顾问参与公司绩效管理制度的制定。从本题的选择结果来看，体现出员工主体的参与绩效考核的意识，员工也希望有不同层次人员来共同制定绩效管理制度，以照顾各方的利益，增加制度设计和实施的公平性。25、制定绩效管理制度的谁表25: 参与制定绩效考核的人员选项外部顾问高层管理人员人力资源部中层管理人员一般员工其它合计人数44022129289比例4%45%25%13%10%2%100%图25: 参与制定绩效考核的人员从调查结果来看，45的员工认为高层管理者参与了绩效考核理制度的制定，25的员工认为人力资源部也参与了制度的制定，但是只有13的员工认为中层管理者和10的员工认为一般员工参与了制度的制定。从这一调查结果可以看出，华尔佳的高层管理人员和行政部都积极参与到绩效考核制度的制定中来了。但是，绩效考核能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理者对绩效考核制度的认同与理解，取决于企业制定的绩效考核制度是不是符合各个部门及员工的实际情况。从这一点来看，公司在设计绩效考核制度的时候，有必要考虑更多的让中层管理者和一般员工参与进来，让每个员工都有参与意识，能够使使绩效考核更全面、更公正。26、影响公司绩效管理成功推行的主要因素分析A、业务复杂，绩效管理指标很难设定B、业务流程、管理流程不合理，可能导致考评结果失去准确性、规范性C、组织结构不完善，导致职责界定不清D、员工对绩效管理理解不到位，导致执行的偏差和走样E、企业文化不支持 F、其它表26：影响绩效管理成功推行的主要因素选项ABCDEF合计 人数122717364096比例13%28%18%38%4%0%100% 图26：影响绩效管理成功推行的主要因素调查显示，影响公司绩效管理成功推行的主要因素依次为：员工对绩效管理理解不到位，导致执行的偏差和走样；业务流程、管理流程不合理；组织结构不完善，导致职责界定不清；绩效管理指标难以确定。这几个方面将是在推行绩效管理过程中有待改善的问题。特别关注内部管理是否存在分工不清，还是现有的考核制度的进一步完善。27、绩效管理制度需要完善的周期表27：绩效管理制度需要完善的周期选项一个月一个季度半年一年两年合计人数7152025471比例10%21%28%35%6%100%调查显示，35%的员工认为需要一年调整一次，其次是28员工认为半年需要完善，结合公司的考核周期看，最好是选择一年为周期对绩效管理制度进行完善。过短时间内和过长时间内对绩效管理制度进行完善都不可取。28、目前开展的绩效管理是否有利于提高工作绩效表28：现有的绩效管理的效果选项很有效比较有效一般无效合计人数52736472比例7%38%50%6%100%图28：现有的绩效管理的效果有一半接受调查的员工认为目前的绩效管理对提高工作绩效的作用一般；45的员工认为有效，说明也有相当一部分员工认为目前的绩效管理对于提高工作绩效比较有效，反映出员工总体上对绩效管理持主持态度。由此可见，未来的绩效管理工作的开展应该在现有绩效管理的基础上加以改进和完善。30、以下两种考核方式哪种更适合你部门表30：考核方式的选择选项公司统一组织考核方案并实施本部门单独制订考核方案并实施其他合计人数4225067比例63%37%0%100%本题选择A项的人数为42人，约占总参与人数的63%认为公司应该采取统一制定考核方案，并付诸实施；但也有37的员工认为本部门应该单独制定考核方案并付诸实施。因此，总体上支持目前的统一组织方式，但是也要注意根据岗位与部门的不同考核要有差异性。31、哪些人应该参与对您的考核表31：应该参与对你的考核人员选项本人本部门所有员工本部门与自己有密切合作的员工其他部门与自己有密切合作的员工部门经理其他人员人例13%27%27%8%22%2%图31：应该参与对你的考核人员在本题中，选择A、B、C、E的有120人次，约占总参与人次的90%，说明公司员工希望本人、本部门所有员工、本部门与自己有密切合作的员工以及部门经理都参与对自己的考核，比较符合360度考核的观点，也说明员工希望通过对自己全方位的考核已达到考核结果比较公平的效果。32、参与您的绩效考核的人员表32：参与绩效考核的人员选项自己直接上级单位领导部门同事其他部门人员行政部顾客外部合作者其他人数84329912313比例8%43%29%9%1%2%3%1%3%图32：参与绩效考核的人员公司目前参与绩效考核人员主要是直接上级、单位领导、自己部门同事。从访谈来看，有必要扩大员工个人绩效考核的人员参与范围，增加考核的全面性和公平性。33、能够做到经常性地公开绩效考核结果，并就考核结果对员工给出解释和说明能够 5 4 3 2 1 不能够表33：对考核结果向员工解释和说明选项54321合计人数4724142170比例6%10%34%20%30%100% 图33：对考核结果向员工解释和说明从图表显示，84%的员工认为公司未能经常就考核结果对员工给出解释和说明，这不利于员工了解自己工作中的不足之处并加以改进，同时也不利于提高组织管理的效率。因此，公司今后要增强绩效考核的沟通。34、是否针对不同层级的员工实施不同的绩效考核措施表34：考核措施是否因不同层级的员工而不同选项有没有有，但是差别不大合计人数15233270比例21%33%46%100%图34：考核措施是否因不同层级的员工而不同图表显示，有67%员工认为公司目前有对不同层级的员工实施不同的绩效考核措施，但绩效考核措施之间的差别不大；有33%的员工认为没有对不同层次的员工实施不同的绩效考核措施。因此，贵公司不仅要对不同层次的员工实施不同的绩效考核措施，而且这些考核措施方面还要进行一定的区分度。35、是否针对不同部门实施不同的绩效考核措施表35：不同部门不同考核措施选项有没有有，但是差别不大合计人数14331966比例21%50%29%100%图35：不同部门不同考核措施对部门的考核情况，有50%员工认为没有对不同部门实施不同的绩效考核措施，认为有差别的占50，其中差别不大的占29。根据访谈情况与资料收集来看，没有针对部门的绩效考核，并且针对性很差，但对于目标管理来讲就是完成销售目标方面部门之间确实存在差距，因此九页50员工认为是存在不同的绩效考核措施。这种情况可以看出，公司目前的平均主义现象还是较为严重，这对于调动员工的积极性，提高企业的运转效率是很不利的。因此，公司应该对不同的部门实施不同的绩效考核措施，以突出部门的特点，体现考核中的激励因素，提高员工的积极性。36、是否要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈表36：考核结果的面谈情况选项有正式的要求，并要求做书面记录有正式要求，但是没有要求书面记录暂时没有合计人数3145673比例4%19%77%100%图36：考核结果的面谈情况调查显示，77%的员工认为目前贵公司没有要求管理人员就绩效考核结果与员工进行面谈；有14人，约占总体参与人员的19%认为公司有正式要求，但没有要求书面记录。总之，公司在这方面做得还是比较欠缺的，因该加大管理人员就绩效考核结果与员工进行面谈的力度，这样对于贯彻绩效考核的作用、改进员工工作上的不足之处和完善组织管理工作都有重要意义。37、绩效反馈阶段是否实施绩效面谈表37：绩效反馈阶段是否实施绩效面谈选项实施过，很有效实施过，效果一般没有实施过合计人数0254671比例0%35%65%100%图37：绩效反馈阶段是否实施绩效面谈图表显示，有65%的员工认为在绩效反馈阶段没有实施过绩效面谈；有35%认为在绩效反馈阶段实施过绩效面谈，但效果一般。因此，公司在绩效反馈阶段的绩效面谈环节还比较薄弱，这对于加强部门之间、员工之间、层级之间的沟通协调是不够的，所以只有通过加强这方面的绩效面谈，才能更好的了解员工的优点、缺点，以及员工的一些想法，才能帮助员工更好的成长，才能更好的融洽组织间关系。38、员工绩效考核的主要目表38：员工绩效考核的主要目选项调薪奖金分配岗位调动裁员或辞退检查工作完成情况留住优秀人才作为员工培训的依据目标不明确其他合计人数83219115111092107比例7%30%18%1%14%10%9%8%2%100%图38：员工绩效考核的主要目调查结果表明，目前公司绩效考核的主要目的一次是用于奖金分配（30）、岗位调动（18）和检查工作的完成情况（14）。绩效考核的主要目的应该是用来帮助员工改善绩效进而达到提升企业业绩的目的。而把绩效考核与奖金分配、岗位调动和检查员工工作结合只应该看成是绩效考核的运用，它是使绩效考核能起到效果的重要手段，但是不应该认为是绩效考核的主要目的。从这一调查结果可以发现，华尔佳对绩效考核目的的认识和操作还只是停留在战术层面，尚希上升到战略高度。39.绩效管理各环节的满意程度评价表391 绩效考核过程的评价绩效考核的过程选项非常不满意不是很满意一般比较满意非常满意合计选项ABCDE合计人数1103810160比例2%17%63%17%2%100%图391 绩效考核过程的评价 表392 绩效考核方法的评价绩效考核的方法选项非常不满意不是很满意一般比较满意非常满意合计选项ABCDE合计人数093713160比例0%15%62%22%2%100% 图392 绩效考核方法的评价 表393 绩效考核周期的评价绩效考核的周期选项非常不满意不是很满意一般比较满意非常满意合计选项ABCDE合计人数182920260比例2%13%48%33%3%100%图393 绩效考核周期的评价表394： 绩效考核结果的运用评价绩效考核结果的运用选项非常不满意不是很满意一般比较满意非常满意合计选项ABCDE合计人数26399359比例3%10%66%15%5%100%图394： 绩效考核结果的运用评价表395： 绩效考核实施效果的评价绩效考核的实施效果选项非常不满意不是很满意一般比较满意非常满意合计选项ABCDE合计人数064011259比例0%10%68%19%3%100%图395： 绩效考核实施效果的评价 表396： 绩效考核反馈的评价绩效反馈选项非常不满意不是很满意一般比较满意非常满意合计选项ABCDE合计人数211377360比例3%18%62%12%5%100%图396： 绩效考核反馈的评价表397： 绩效考核参与人的评价绩效考核的参与人员选项非常不满意不是很满意一般比较满意非常满意合计选项ABCDE合计人数383016360比例5%13%50%27%5%100%图397： 绩效考核参与人的评价调查结果显示，从绩效管理的整个流程来看，员工对绩效考核各环节的满意度基本上都是一般水平，尚需要更进一步改进。在绩效考核的制度（51），过程（63），方法（62），周期（48），考核结果的运用(66)，实施效果(68)，绩效反馈(62)，考核参与人员(50)等环节问题的满意度，员工选择一般的比例基本上都是在50以上，可见，绩效考核各环节还存在一定的问题，尚待进一步地提高。公司应该考虑，第一建立以战略为导向的绩效管理体系；第二针对不同的对象使用不同的考核指标，我们可以采取关键绩效指标，并遵循SMART的原则；第三加强与员工的绩效沟通，对考核结果进行反馈；第四加强对各级人员的培训，让员工更为深入地理解绩效考核指标；第五要进行绩效考核反馈，针对绩效结果与员工进行面谈，让员工了解到自己的优缺点，以提高员工的工作绩效及积极性。三、组织授权与激励机制建设41、工作是否与别人的有重复部分表41：工作是否与别人的有重复部分选项有没有不清楚合计人数25271567比例37%40%22%100%图41：工作是否与别人的有重复部分调查显示，有37%的员工认为自己工作与别的员工有重复的部分，所以有必要在现有基础上对员工的工作职责作进一步的理顺，做到职责清晰，权责明确。也可能是由于员工把同一岗位员工做一样的工作也归入重复部分，这也表现为有22的员工认为不清楚，但也有40认为没有重复，从访谈情况来看，基本符合华尔佳公司的实际。42、组织结构中存在的主要问题表42：组织结构中存在的主要问题选项部门过多协调难度大部门利益驱动多头管理责权利不匹配职责不清机关定位不清管理幅度其他人数428142313172104比例3%24%12%20%11%15%2%9%3%图42：组织结构中存在的主要问题从调查结果情况来看，说明公司目前在组织结构方面问题最突出的是部门协调（24）、多头管理（20）等。从访谈情况看，这些问题的存在，是部门间沟通不畅，管理中存在越位现象，能否对这些问题进行改进和完善关键是岗位职责要落到实处，避免出现越级指挥现象的出现。43、信息沟通情况表43：了解信息的情况选项经常能偶尔能偶尔不能经常不能合计人数74813573比例10%66%18%7%100%图43：了解信息的情况图表显示，信息流畅情况角度看，有81%的员工认为还不能及时有效的接收到自己应该知道的相关信息，这反映了公司在信息和知识的转移方面确实存在一些传递渠道不通畅、传递速度不及时等问题。因此，公司一方面应该完善信息传递的渠道和机制，另一方面也应该增强对信息传递的监督和反馈工作，确保信息有效的传递。44、目前公司的激励措施是否够表44：公司的激励措施情况选项足够尚可不够合计人数3462271比例4%65%31%100%图44：公司的激励措施情况问卷结果显示，有65%的员工认为目前公司的激励措施还基本满意；但还有31%的员工认为当前公司的激励措施不够。因此，现有公司的激励措施应该在现有激励制度的基础上加以完善和改进，以最大限度的调动员工的积极性。45、最能激发员工的创造性和工作积极性内容表45：激发员工的积极性的内容 选项更大的工作授权领导的认可培训机会挑战性工作职位晋升福利改善收入提高合计人数16422918181922164比例10%26%18%11%11%12%13%100%图45：激发员工的积极性的内容调查显示，26%员工认为领导认可的激励作用大，其次依次为给予培训机会、福利待遇改善、薪酬的提高等。因此，领导的认可是很重要的激励因素。46、员工拥有的决策权情况表46：员工的决策权情况选项20%以下20-40%40-60%60-80%80%以上合计人数3119134168比例46%28%19%6%1%100%图46：员工的决策权情况从调查结果显示，有46的员工认为拥有决策权的事情还是比较少的，公司趋向于集权。而作为一个贸易型的公司，业务性质决定公司应该是一定程度上实行分权管理。这就要求公司适当增加对员工授权，以此调动员工的主动性和积极性。47、员工在哪些事情上拥有决策权表47：员工在哪些事情上拥有决策权选项重要的事情一般重要的事情不重要的事情合计人数3303467比例4%45%51%100%图47：员工在哪些事情上拥有决策权选择B和C项的有64人，约占总参与人员的96%，说明接受调查的员工通常是在一般重要的事情和不重要的事情上拥有决策权，而在重要的事情上一般没有决策权。而本题反映的问题在于：能否进一步扩大参与重要事情决策的人员范围，这样更有利于听取更多更全面的意见，有利于提高决策的科学性。49.集团总部与华尔佳公司之间关系A、集团总部负责重大投资决策和管理决策，选择本公司领导班子成员B、集团总部什么都管，可以直接介入公司日常管理C、集团董事可以介入日常管理D、本公司总经理负责对公司的日常经营管理，并对集团董事会负责E、集团总部只对关系到本公司重大的经营决策时才介入 表49：母子公司之间的关系选项ABCDE合计人数28612261688比例32%7%14%30%18%100%图49：母子公司之间的关系选择A、D、E的有70人次，约占总参与人次的80%，而选择B、C的有18人，只占总参与人数的20%,说明大部分接受调查的公司人员希望集团公司主要管理一些重大投资决策、子公司的班子成员的选择、管理决策和经营决策，而对于分公司的日常管理由分公司总经理负责就可以了，所以，集团公司很有必要在授权、分权方面作些改进和调整。501集团总部各个部门与华尔佳工作配合情况表5011：财务部与华尔佳配合情况财务部选项非常好一般不好很不好合计选项ABCD合计人数14302046比例30%65%4%0%100%图5011：财务部与华尔佳配合情况表5012：人力资源部与华尔佳配合情况人力资源部选项非常好一般不好很不好合计选项ABCD合计人数12332047比例26%70%4%0%100%图5012：人力资源部与华尔佳配合情况表5013：商贸经营部与华尔佳配合情况商贸经营部选项非常好一般不好很不好合计选项ABCD合计人数14311046比例30%67%2%0%100%图5013：商贸经营部与华尔佳配合情况表5014：投资拓展部与华尔佳配合情况投资拓展部选项非常好一般不好很不好合计选项ABCD合计人数11322045比例24%71%4%0%100%图5014：投资拓展部与华尔佳配合情况表5015：客运经营部与华尔佳配合情况客运经营部选项非常好一般不好很不好合计选项ABCD合计人数11321044比例25%73%2%0%100%图5015：客运经营部与华尔佳配合情况 调查显示，集团各部门与华尔佳配合上，认为一般占比例最大，客运经营部（73），投资拓展部（71），人力资源部（70），商贸经营部（67），财务部（65）。认为配合的非常好的依次为：财务部（30），商贸经营部（30），人力资源部（26），投资拓展部（24），客运经营部（24）。很不好的没有任何员工选择。从访谈情况来看，配合好的重要因素是与集团联系比较多的部门，或者是直接的主管部门。总体认为集团与华尔佳在管理上的配合是比较好的，一是总部领导给予了华尔佳的大力关注，另一方面，华尔佳也确实对集团的工作给予了一定程度的肯定，但是配合得更为协调尚需进一步地改善与提高。51、工资水平是否满意表51：工资水平的满意情况选项完全满意基本满意不满意合计人数0522375比例0%69%31%100%图51：工资水平