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如何提升执行力作者：曹慧第一章 重视企业的执行能力 技能点1 如何正确认识执行力对企业的重要性 技能点2 如何判断企业及员工的执行能力 技能点3 如何认识影响企业执行力的主要因素 技能点4 如何进行执行障碍的成因分析 技能点5 如何避免执行力建设的误区 技能点6 如何进行执行者的角色定位 第一章 重视企业的执行能力技能点1 如何正确认识执行力对企业的重要性 主 题 词 执行力企业的执行能力执行力的重要性适用情景 当希望正确认识执行力对企业的重要性时，查看此技能。7 技能描述有人说，一家企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%是靠机遇、环境等客观因素。这样的说法不一定准确，但反映的问题却很深刻执行力对企业的成功至关重要。甚至可以说，没有执行力就没有竞争力。那么，具体来说，执行力对企业的重要性主要表现在哪些方面呢？? 执行力是实现战略的关键越来越多的企业认识到，好的战略如果不能被贯彻实施，对企业来说就毫无价值。而现实的情况是，落实战略需要企业方方面面的配合，如合理的组织结构、高效的工作流程、完善的控制体系以及优秀的执行人员等等，其过程远比制定战略困难得多。许多企业失败的教训也说明，即便企业有相似的战略，最终的结果也往往不同，原因就在于企业的执行力不同。好的执行力能保证好的战略发挥作用，而差的执行力只能让好战略失败。事实证明，战略能否落到实处就看企业的执行力，执行力是实现战略的关键。? 执行力是战胜对手的关键要在竞争中获胜，企业必须关注对手的一举一动。忽视了竞争对手，就等于将自己置于危险的境地。因此，不少企业会模仿对手的战略、战术，以防止市场丢失、利润降低。战略、战术可以被竞争对手跟进和模仿，而执行力是企业实实在在的运作过程，是无法模仿的。因此，要超越竞争对手，只能靠执行力。事实上，许多产品能够在市场上胜出，不是靠奇思妙想的策划和宣传，而是因为企业独特的执行力已经成为产品的强大竞争优势，如果有一天您的企业在某一方面输给了竞争对手，那您就要考虑是不是执行力方面出了问题。执行力对企业经营至关重要。它既可以保证战略落到实处，又是企业战胜对手的法宝。一句话，没有执行力就没有竞争力。9 牢记要点执行力对企业经营的重要性表现在：e 执行力是实现战略的关键e 执行力是战胜对手的关键沃尔玛百货有限公司是世界上最大的连锁零售商，它已在全球10个国家开设了4 900多家商场，并被多个国家评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”，其成功秘诀就是执行力。按照传统的观点，百货业的发展在美国已十分成熟，属于微利产业。但沃尔玛的创始人山姆 沃顿从农村包围城市开始，一点一滴地拉大和竞争对手的差距。仅以偷窃为例，每个连锁零售商都明白减少偷窃对超市的重要性，也都采取了类似的防范措施，但只有沃尔玛能将偷窃率降到比竞争对手低一个百分点的程度，这样的成绩和3%的净利润相比，相当可观，这就是执行力将目标、计划落到实处的贡献。另外，沃尔玛还利用集中发货仓库，提供低价商品；并配有全国卫星连网的管理资讯系统等等。沃尔玛就是以这些平淡无奇的管理手法，超越微软成为世界500强之首，而从创业至今的40年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，其成功之道就在沃尔玛的执行力是别人偷不去、学不会的。4 实践练习请您做下面的实践练习题。1请仔细回想一下，您的企业是否曾与竞争对手采用过类似的战略、战术或思路？2结果如何？是竞争对手略胜一筹，还是您的企业略胜一筹？3造成这种结果的原因是什么？在您读完本书之后能否用一句话来进行概括？技能点2 如何判断企业及员工的执行能力 主 题 词 执行力企业的执行能力判断企业和员工的执行能力适用情景 当需要考察企业和员工的执行能力时，查看此技能。7 技能描述当意识到执行力对企业的重要性后，职业经理人最想知道的恐怕就是自己的企业是否是具有执行力的企业，自己是否是合格的执行者。只要找到有执行力的企业和有执行力的人所具有的特征，就可以帮助您判断企业及自己的执行能力。1有执行力的企业的特征什么样的企业是有执行力的企业呢？一般来说，有执行力的企业在战略导向、高层管理、组织设计、组织文化等四方面都具有以下特征：（1）战略导向方面。以战略为导向的企业具有三方面的特征：第一，顾客至上。即把顾客当作最重要的利益相关者，努力开发产品和服务去满足顾客需求。第二，快速反应。有执行力的企业的一个显著特点就是对机会和挑战都能以最快的速度采取行动，能够做到应变自如。第三，重点明确。有执行力的企业会把重点放在自己最具竞争力的业务上，做自己最擅长的。（2）高层管理方面。有执行力的企业通常具有这样的特点：第一，领导有方。领导能给员工指明未来的发展方向，鼓舞大家执着追求。第二，执行第一。领导不会夸夸其谈，他们实事求是，以身作则，身体力行，积极解决执行过程中出现的问题。第三，强调核心价值观。高层领导在工作过程中，始终遵循组织的核心价值观，并鼓励大家共同奉行。（3）组织设计方面。有执行力的企业在组织结构方面都具有类似的特点：首先，形式简单、人员精干。组织中很少有人浮于事的现象。大公司经常被划分为灵活性更强的小公司。其次，充分授权。既能发挥员工积极性和主动性，又能实现创新和变革。第三，绩效考核既注重财务指标，也注重非财务指标。通常情况下，非财务指标包括顾客满意度、创新能力等等。（4）组织文化方面。有执行力的企业的组织文化有如下特征：第一，信任。信任使员工之间坦诚沟通，部门之间愉快合作。第二，参与。员工是质量与生产率的基石，鼓励员工参与生产、营销、新产品开发。第三，重视人力资源。有执行力的企业非常关注员工培训，经常采用多种措施增强员工对组织的承诺。2有执行力的人的特征什么样的人是有执行力的人呢？一般来说，有执行力的人具有以下五种特征：（1）良好的专业技能。要成为有执行力的人，首先必须具备相当的专业知识和技能、良好的业务素质等完成本职工作所必备的能力。否则，即便有高昂的工作热情，恐怕也难以顺利地完成工作。这是有执行力的人的第一个特征。（2）能够激发同事的活力。有执行力的人精神充沛、斗志昂扬，能用自己的乐观与自信感染周围的每一个人，给周围的人以勇气和力量。同时，有执行力的人关心同事，尊重每个人的意见，能够创造出一种平等和谐的工作氛围。（3）面对棘手问题，能迅速做出正确的决定。有执行力的人无论遇到什么问题，都能镇定自若，临危不惧，而且可以迅速做出正确的决定。对于不称职的员工，敢于批评和处理；对于不合适的投资项目，敢于拒绝；对于意见分歧，敢于坚持正确的主张。即使在紧要和危急关头，也表现出高度的自信心和果断的作风，能够有条不紊地开展工作。（4）能领导别人完成任务。任何人的精力和能力都是有限的，领导有很多重要的事情，不可能事无巨细，事必躬亲，而且对于一些具体业务、实际操作，一线的员工可能做得更好。所以，有执行力的人既能够分清主次，又能够指导大家一起来完成工作，达到目标。（5）能够跟踪计划。跟踪是执行的核心所在，所有善于执行的人都会关注计划的进展情况，因为在计划的实施过程中会出现许多意想不到的问题，没有及时跟踪，及时发现问题、解决问题，计划当然就不能很好地执行。了解了有执行力的企业和有执行力的人的特征之后，您可以据此评估企业或员工的执行能力，针对不足之处提出改进措施，还可以以此为依据为企业挑选有执行力的员工。9 牢记要点判断企业和员工的执行能力需要掌握：e 有执行力的企业的特征e 有执行力的人的特征4 实践练习请您对照一下自己，看看是否有这样的情况，如果“否”比较多，说明您还不是一名合格的执行者，需要继续完善自己。1.您是否具备了所在岗位的相关知识和技能？ 是 否2.您是否注意学习有利于更好完成工作的新思想、新方法？ 是 否3.您是否能在复杂且棘手的问题上迅速做出正确的决策？ 是 否4.您是否经常将一项工作放手给能够完成任务的下属独立完成？ 是 否5.您是否勇于批评、处理那些屡教不改或不称职的下属？ 是 否（续表）6.您所领导的部门或团队是否拥有和谐、进取、团结的工作氛围？ 是 否7.您是否能在下属工作失败时给予鼓励和指导？ 是 否8.您是否拥有一套对所制定的目标的执行情况进行跟踪的办法？ 是 否9.您是否定期和不定期地检查下属的工作进展？ 是 否10.当您发现工作中出现问题时，是否立即着手查找原因，并尽快拿出解决方案？ 是 否关于这方面的学习资源有很多，例如：?企业管理杂志，2004年第6期。?增长的痛苦，美厄威克弗来姆兹著，李剑锋译，中国经济出版社，1998年。技能点3 如何认识影响企业执行力的主要因素 主 题 词 执行力企业的执行能力影响因素适用情景 当需要认识影响企业执行力的主要因素，以便能够有针对性的强化时，查看此技能。7 技能描述执行力是一个系统工程，是一个完整的体系。在企业的实际操作中，执行力的问题每时每刻都存在，每件工作都和执行力息息相关。只有了解了影响企业执行力的主要因素是什么，才有助于发现薄弱点，然后再据此有针对性地进行调整、加强。一般情况下，您可以着重考察以下几个方面：? 领导优秀的执行型领导是提升企业执行力的最基本的前提条件。因为有效执行是领导亲自参与的系统工程，只有在领导的倡导下，才能培育、选拔出善于执行的员工，“执行”精神才能成为企业的基因，并在战略、组织、计划、控制等各个环节中落实下去，才能将执行力融入企业文化。所以，企业是否具备执行力，首先要考察企业是否有优秀的执行领导。? 员工企业中的所有活动都是由人来完成的，没有员工的工作，企业的战略目标永远只是美好的愿望。而且，员工完成任务的好坏也决定了战略落实的好坏。有执行力的员工是高效的、富有激情的、善于合作的员工，他们能成功地完成运营计划、实现战略目标。相反，即便有可执行的战略、有效的运营计划，如果缺乏有执行力的员工，企业的战略也无法实施。所以，员工的执行力是影响企业执行力的重要因素。? 组织“有什么样的战略就应该有什么样的组织结构”，即组织结构的形成应该基于企业的战略目标；而且，只有当组织结构与企业的生产经营情况相匹配时，员工之间的合作才最有效率，部门之间的冲突才最小。这样的组织结构是合理、高效的组织结构，是确保组织执行力的关键。所以，企业是否具备执行力，还要考察企业是否构建了合理的组织结构。? 战略如果没有执行力，战略最终是一句空话；如果战略本身不符合实际或是缺乏可行性，执行力也无从谈起。因此，可行的战略是提高执行力的前提和基础。另外，换一个角度看，战略和执行本身又是一体的。因为制定战略本身应该包涵实现战略的执行方案，如果知、行分离，战略体系就不具备任何意义。 所以，战略也是影响执行力的重要因素。? 计划有效的运营计划也是确保执行力的一个基本要素。通过编制运营计划，可以将战略在时间和空间上进行分解，细化成可执行性的任务，并将任务层层落实到各个部门，各个人员。另外，编制运营计划还是精简工作流程、提高工作效率的有效手段，也是避免执行出现偏差的重要方法。可见，是否编制了有效的运营计划是影响企业执行力的主要环节。? 控制控制是企业执行力的重要组成部分，控制是为了对员工的业务活动进行衡量和纠正，确保企业战略目标和为实现战略而拟订计划的顺利执行。而且，控制体系越是完善，组织的目标就越容易实现。可见，是否建立了完善的控制体系对提高企业的执行力也非常关键。? 文化“有文化的企业未必成功，没有文化的企业一定不会成功。”这句话道出了企业文化的重要性。要谈执行力的实现和提升，不能不考虑文化的作用。执行力文化的目的就在于使提高执行能力的理念融入每个员工的日常工作，使提升执行力成为每个员工的自觉行为。只有用文化来熏陶、引导员工，才能使执行力长久保持并不断加强。事实证明，世界上最优秀的企业都建立了以提升执行力为核心的企业文化。所以，文化也是影响执行力的重要环节。执行力是一个系统化流程，它贯穿于企业日常生产经营的全过程，一点一滴的工作都能体现执行力的好坏。具体如何从这几个环节提升企业的执行力，本书将在后面的各个章节详细论述。9 牢记要点影响企业执行力的主要因素是：e 领导e 人员e 组织e 战略e 计划e 控制e 文化4 实践练习请您完成下面的实践练习题。请您针对您所在的企业谈谈目前以下各个环节的工作情况。在看完本书后面的每一章之后，再按照提升执行力的要求，将您的改进措施填入该表。影响企业执行力的环节 目前的情况 您的改进措施领导 人员 组织 战略 计划 控制 文化技能点4 如何进行执行障碍的成因分析 主 题 词 执行力企业的执行能力执行障碍适用情景 当需要尽快找到执行障碍的原因时，查看此技能。7 技能描述当企业的战略落实出了问题，或是被竞争对手超越，企业首先要诊断自己到底是哪些方面出了差错，哪些环节需要加强执行力。一般来说，执行力不好的原因可能是多方面的，但我们可以找到最常见的几种情况。如果希望尽快找到执行障碍的成因，可以参考以下要点：? 人的执行力不强首先，员工的执行力不强表现在许多方面，大的方面诸如对政策的执行不能始终如一地坚持；小的方面如工作能力有限（包括欠缺相关的专业知识和技能，业务水平和处理问题的能力不高等等），责任心不强，工作态度不端正，做事拖沓，缺乏必要的控制、检查意识等等。其次，对领导来说，在工作中不能实事求是，以身作则，只制定策略，而不关心执行情况，也是执行力不够的表现。? 管理制度不完善有的企业制定的管理制度不严谨，朝令夕改，让员工无所适从，渐渐使制度丧失了权威性，结果不管制定出什么样的制度，员工都依然故我；还有的企业制定的管理制度缺乏合理性，针对性和可行性不强，比如一些管理制度本身缺乏对员工的激励和关怀，员工自然不愿意遵守；还有的制度过于繁琐，不利于执行。显然，这样的制度也不能起到约束作用。? 工作流程不科学工作流程不科学表现在两个方面，一是工作流程过于繁琐。如果处理一个文件本身只需要10分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达4天，这样的企业显然缺乏执行力。二是作业的过程中缺少科学的方法。这种情况下会导致工作效率低下，一个人一天就能完成的工作，可能需要几个人花几天的时间才能完成。不科学的工作流程还会打击员工的积极性，使执行人员失去耐心而影响最终的执行效果。? 缺少科学的监督考核机制缺乏科学的监督考核机制有两层含义。一是没人监督考核。没人监督考核导致的后果是工作做好与做坏都一样。还有就是有些工作没有明确规定负责的部门，职责不明确，当然无法考核。二是监督考核的方法不科学。不科学的监督考核方法不仅不能对员工产生激励作用，还会影响员工的工作热情。? 没有有效的信息流通渠道许多企业缺乏执行力都是因为企业没有建立有效的信息流通渠道。所以，信息在从上到下或从下到上的传输过程中常常失真或减损，导致的结果就是出现的问题既不能及时反映到相关部门，也不能及时纠正。这样不仅使效率降低，还有可能导致更严重的后果。? 文化没有凝聚力如果企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能取得大家的认同，那么，就很难在企业中产生合力，也很难使大家为共同的目标而努力。其实，企业文化的作用就是力图通过影响执行者的意识进而改变其心态，最终使提升执行力的思想转变成员工的自觉行为。事实上，这是实现和提升企业执行力的非常有效的手段。当企业的经营管理出现问题时，要认真查找真正的原因，如果确是执行力的问题，那么，您可以首先从上面的原因进行检查。需要说明的是，上面列出的只是企业经营过程中最常见的几种执行障碍，在实际工作中还需要根据实际情况认真判断、分析。9 牢记要点最常见的执行障碍成因：e 人的执行力不强e 管理制度不完善e 工作流程不科学e 缺少科学的监督考核机制e 没有有效的信息沟通渠道e 文化没有凝聚力4 实践练习请您根据下面的案例回答问题。某公司的售后部门已经成了一个老大难部门。售后部除了部门经理之外有三名员工，小张、小赵和老李。老李是老员工，技术过硬，可是工作没有积极性，只要出门搞维修，这一天就见不到人影了。用老李的话说，“反正干多干少一个样”。售后部以前还有几名老员工，也说工作没意思，现在都跳槽到其他公司去了。小张和小赵是新招聘来的员工，工作热情还有，可是技术水平不高，没法独当一面。1您认为老李的执行力如何？表现在哪些方面？2您认为小张和小赵的执行力如何？表现在哪些方面？3您认为该部门的执行力如何？如果执行力不强，请试着分析一下执行障碍的成因。参考答案：1老李的执行力很差，主要表现在他没有工作热情，经常偷懒。2小张和小赵的执行力也不强，虽然他们有工作热情，但是专业技术能力不够，不能很好的完成工作。3该部门的执行力很差。造成这种情况的主要原因可能有以下几个方面：人的执行力不强，像小张、小赵和老李；没有完善的规章制度来约束，所以老李才能一出门就不见人影；缺少激励机制，使员工感到干多干少都一样。关于这方面的学习资源有很多，例如：?企业研究杂志，2004年第5期。?智囊财经报道杂志，2004年第6期。技能点5 如何避免执行力建设的误区 主 题 词 执行力企业的执行能力走出误区适用情景 当希望避免在建设执行力的过程中走入误区时，查看此技能。7 技能描述提升执行力，已成为许多企业的一项重要工作。在进行执行力建设的过程中，要避免步入一些误区。现实中，常见的误区有以下几种：? 执行误区企业的一切问题都是执行力的问题许多经理人在失败之后，都感叹“缺乏执行力”，事实果真如此吗？其实未必，仅以战略为例。在制定战略时领导必须认真思考，经过具有前瞻性的思考后，选择一个能实现可持续发展的战略，并尽可能防止被对手模仿。这是一个艰巨的过程，如果战略本身就有缺陷，或是缺乏可行性，那么即使有再好的执行力也一样导致最终的失败。所以，不要把所有失败的原因都归结为“缺乏执行力”，这是不客观的，也不能真正找出失败的原因，对企业来说有百害而无一利。? 工具误区实现执行力就是移植执行工具执行工具就是企业的执行语言，其目的是让企业员工按统一的方式来处理工作中出现的问题，用统一的语言来进行沟通。以GE（通用电气公司）为例，该公司拥有非常完善、高效的执行工具。如QMI（快速市场信息），主要用于检测计划实施进度，并且是让企业各部门分享其他部门信息的工具；Work-out（群策群力），是GE重视变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具；六西格玛，是GE的重要管理语言，是保证从客户的需求出发、提高生产力和产品质量、降低成本的工具等等。这些执行工具在GE提升执行力的过程中，在解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时都起到了至关重要的作用。但是，需要注意的是，千万不要以为把这些执行工具移植到自己的企业，就等于实现和提升了执行力。事实证明，很多公司的成功经验无法在其他公司再现，即便是先进的工具，也要针对企业的实际情况有选择的使用。所以，构建企业的执行力，要避免走入工具误区。? 培训误区搞好培训就能提升执行力为提升企业的执行力，不少企业选择了培训的方式。于是从管理到技术，从技能到心态，培训无所不包。这一方面反映了企业对提高员工执行力的重视，另一方面也反映出了企业培训中的形式主义。不少企业认为只要对员工进行足够的培训就能提高企业的执行力。事实上，根据员工的需要有针对性的进行培训，才是提升员工执行力的有效途径。而要使整个企业的执行力获得提升，仅培训一项工作是远远不够的。防止走入培训误区，就是千万不要误认为培训是万能的。另外，在培训中要坚持四个步骤：讲解、示范、演练、巩固。既要讲解如何做；示范怎样做；还要在培训老师的指导下不断演练，熟能生巧；最后，在真正的工作中，企业还应该用相关的制度，固化员工的行为，使他们在培训中获得的知识和技能在工作中发挥出来。避免出现培训是一套，实际工作又是一套的现象。? 文化误区有了执行力文化就有了执行力要想在企业里实现和提升执行力，必须建立起一种执行力文化。这样的说法，已得到多数人的认同。因此，不少企业家就鼓吹要在企业里建立执行力文化，认为执行力文化建成之后就可以为企业带来强有力的执行力，殊不知忽视了领导、员工执行力的提升，轻视组织、计划和控制的作用，执行力文化的建设简直就是空中楼阁。事实上，执行力文化是组织执行能力提升的自然结果。即使在GE这种最具执行力文化的公司里，“执行力文化”一词也没有在GE的字典里出现过。其实，文化首先是个结果，然后才是手段。执行力文化更是如此！在企业实现提升执行力是一件艰巨的工作，在建设的过程中要避免走入执行误区、工具误区、培训误区和文化误区。9 牢记要点避免在执行力建设过程中走入的误区有：e 执行误区企业的一切问题都是执行力的问题e 工具误区实现执行力就是移植执行工具e 培训误区搞好培训就能提升执行力e 文化误区有了执行力文化就有了执行力4 实践练习请您做下面的实践练习题。请您判断下面的四个情景分别属于哪一个误区，在正确选项后面的内打“”：情景一：执行误区 工具误区 培训误区 文化误区情景二：执行误区 工具误区 培训误区 文化误区情景三：执行误区 工具误区 培训误区 文化误区情景四：执行误区 工具误区 培训误区 文化误区参考答案：情景一：培训误区情景二：文化误区情景三：执行误区情景四：工具误区关于这方面的学习资源有很多，例如：?管理其实很简单，美Peter Stemp著，派力译，企业管理出版社，2002年。技能点6 如何进行执行者的角色定位 主 题 词 执行力企业的执行能力角色定位适用情景 当需要让最高领导层、中层和基层执行人明确自己的角色定位时，查看此技能。7 技能描述谁是企业的执行者？这个问题也许让您感到困惑，其实企业中的每个人都是执行者。基层员工是执行者，中层经理人和最高领导者也是执行者，只是他们的角色定位不同。那么，在实际工作中，应该如何认识他们作为执行者所扮演的角色呢？您需要了解以下内容：1最高领导者的角色企业中的领导可以分为两种类型：一是宏观领导，即战略领导；二是微观领导，也就是业务领导。要使自己成为成功的执行者，最高领导者必须做好这两类领导的工作，扮演好双重角色。（1）战略领导。战略领导的工作主要包括为公司制定一个战略规划、指导和管理企业的发展进程、管理企业文化等。 制定战略规划。战略领导的首要任务就是为企业制定一个战略规划，用这个规划说明企业的目标和发展方向。 引导组织发展。战略领导要把握组织的发展进程，保持企业的生命力和活力。当战略规划明确之后，领导就要根据这一规划，选择企业的市场、产品或服务、资源、经营体制、管理体制等等。 管理企业文化。战略领导还要进行文化管理。因为，在文化的建设过程中，最高领导发挥着关键的、不可替代的作用。（2）业务领导。业务领导的工作涵盖了所有日常的指导活动，它有五项主要任务。也就是说，要想成为一个有效的业务领导，必须做好以下工作： 对目标的高度关注。业务领导应该强调制定目标的过程，通过集中精力执行计划和跟踪目标的落实状况，来保证目标的实现。 促进合作。业务领导除了善于与员工亲密合作之外，还应该有效的促进员工之间的合作。 为员工的工作提供便利。业务领导应该善于对员工进行指导，提出建议，提供必需的资源、参考资料和各种信息。总之，要为员工的工作提供各种可能的便利，使他们顺利完成任务。 及时反馈。及时反馈要求业务领导对员工的工作表现及时给予肯定或否定。肯定可以激励员工继续努力，而否定可以避免员工在错误的道路上越走越远。 帮助员工发展。帮助员工发展既符合员工自己的要求，也符合企业发展的要求，这同样是业务领导必须做好的工作。2中层经理人的角色中层经理人既担负着具体的执行工作，又是一名领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。所以中层经理人员必须了解自己的角色定位。其实，只要中层经理能处理好下面的四种角色，就能成为一个出色的执行者。首先是作为一名管理者，中层经理人要把自己部门的员工管好，把方方面面的工作安排好，使日常工作能够顺利开展。其次，作为一名领导者，中层经理人应该改变原有工作程序中的不合理的地方，使工作程序、组织结构、人员组合发挥最大潜能，使每个员工都能在宽松愉快的环境中工作，提高效率，发挥积极性和创造性。再次，作为一个被管理者，中层经理人应该处理好与其他部门之间的合作和沟通，使整个组织有效运转，共同完成组织的目标。最后，作为一个被领导者，中层经理人应该接受上一级领导的指挥，并以下属的身份主动配合领导的工作，朝领导希望的方向去努力，积极完成领导下达的任务。3基层执行人的角色基层的执行人也就是基层员工，他们是最终完成工作和任务的人员，也是真正使战略目标一步步落到实处的人。所以，他们应该认真完成上级领导指派的工作。除此之外，直接执行人还应该了解自己的工作与部门目标的关系，以及与企业战略之间的关系，使自己的工作是真正为部门和企业服务的。再有，直接执行人员最了解基层的情况，最有可能发现执行过程中一些问题，所以，当上级领导的命令与实际脱节时，直接执行人员应该及时反映这一情况，使上级及时对计划作出调整。也就是说，真正执行人员的角色是贯彻好企业的经营方针，而不是完成哪个领导的一句话。组织的领导是执行者，组织的普通成员也是执行者。实现企业的执行力是每一个员工的责任和义务，不同的只是各层次员工的角色。所以，要认清自己的角色，以便更好地工作。9 牢记要点了解执行者的角色需要掌握：e 最高领导者的角色e 中层经理人的角色e 基层执行人的角色4 实践练习请您根据执行者的角色定位，判断下列工作是由哪个级别的人员完成的，并完成下面的连线题。参考答案：1C、D；2B、E；3A。第二章 锤炼优秀的执行型领导 技能点1 如何坚持实事求是的原则 技能点2 如何给企业设定工作目标 技能点3 如何建立执行团队 技能点4 如何了解企业和员工 技能点5 如何带动每个员工共同负责 技能点6 如何对员工的工作进行指导 技能点7 如何激励员工和下属 技能点8 如何调节员工的压力 第二章 锤炼优秀的执行型领导技能点1 如何坚持实事求是的原则 主 题 词 执行力执行型领导实事求是适用情景 当希望坚持实事求是的原则面对企业的内外情况时，查看此技能。7 技能描述有时现实是残酷的，令人沮丧、令人尴尬，因此许多领导缺乏面对现实和困难的勇气，他们往往避重就轻或掩盖真相。有时现实又是美好的，让人兴奋，让人陶醉，因此许多领导沉浸在欣喜中难以自拔。事实上，认清现实，面对现实，然后依据这个现实果断采取行动才是真正执行力的核心。要成为一个执行领导，必须培养实事求是的工作作风。下面的要点将帮助您做到实事求是：? 从实际出发领导不要自欺欺人，应该根据事物的本来面貌去看待事物，而不是按照自己的意愿去看待事物。要把从实际出发作为分析问题、解决问题的根本点。许多领导总是假定事情会好转，那很可能是一个陷阱，千万不要一厢情愿地设置剧情。? 快速行动快速行动要求领导在认清现实之后，根据事实快速、果断地采取行动，避免延误时机，造成更大的损失。只有以事实为依托，制定出正确的方案，继而积极落实，才能让情况越来越好。事实上，认清现实，有所行动，就是管理的精髓所在，也是执行力的精髓所在。? 扎根基层领导不能高高在上，难以接近，应该平易近人，能够与员工面对面接触。务实的、深入基层的领导者，才是优秀的执行领导。通过扎根基层，与一线员工真诚的交流、对话，领导可以了解更多真实的情况，做到有的放矢。? 以身作则执行领导除了自己要坚持实事求是的原则，还要培养下属和员工实事求是的作风，创造一个敢于面对现实的文化氛围。所以在日常的工作中必须做到：首先自己坚持用实事求是的态度来看待问题；其次，在企业中的任何谈话都以事实为依据，绝不想当然地发表任何意见。这样才能真正起到表率作用。世上无难事，只怕有心人。只要您肯扎根基层，坚持根据事物的本来面貌去看待事物，坚持认清现实，有所行动，就一定可以培养出实事求是的工作作风。9 牢记要点坚持实事求是的原则就是要做到：e 从实际出发e 快速行动e 扎根基层e 以身作则杰克韦尔奇成为GE（美国通用电气公司）的CEO时，大多数人觉得GE状态正佳。尽管它被评为美国顶尖的公司，但韦尔奇见到的却是一个困难重重的公司。尽管大多数人认为韦尔奇应当尊重公司的一贯做法，但是他却决定开始一场革命，从上到下彻底改造公司。他从成为CEO的第一天起，就努力做到从实际出发，按照事物本来的面貌去认识它。他从不自欺欺人地相信事情会自行好转起来。当他发现GE机构臃肿、等级森严、官僚主义盛行、对市场反应迟钝时，就大刀阔斧进行改革，创造了一个无边界的新公司； 当他发现GE的许多业务经营状况不佳时，就果断采取行动，将没有发展潜力的一百多项业务出售，并裁掉了十五万多名员工。一旦认清现实，就着手实施有助于事情好转的战略和创意。这就是韦尔奇的“面对现实，有所行动”。从实际出发通常意味着不受欢迎。但是，只有认真面对现实才能使事情好转。所以，假如下一次有个上司或同事说，只要我们坚持到底不放弃，事情一定会好转，那您就应该告诉他一定要直面现实。4 实践练习请您对照一下自己，看看是否有这样的情况，如果“否”比较多，说明您还不能做到实事求是，需要继续完善自己。1您是否能避免不受灵感或内心想法的影响，而一定等有了充分的事实资料之后，才作决定？ 是 否2您的下属在采取行动的时候，也能同样客观吗？ 是 否3您能采取您个人并不喜欢，但却有事实根据的一项行动吗？ 是 否4您做判断时，能容忍别人的意见吗？ 是 否5您在针对看起来只是一个表面现象而要采取行动之前，会先确定什么才是问题的本质吗？ 是 否（续表）6当下属用正确，但并不是您喜欢的方法去做某事时，您不会让您的成见去阻止他，是吗？ 是 否7您是否能为了公司的好处，不计较您个人的好恶，而采取管理行动？ 是 否8下属在观察您制定决策的时候，能否意识到您是按客观实际办事，并且愿意学习？ 是 否9您在处理人事问题时，是否能不掺杂个人的成见和好恶？ 是 否10您在做事时，是否都能实事求是，而非根据猜测或期望？ 是 否关于这方面的学习资源有很多，例如：?韦尔奇24戒律，美杰弗里A克拉姆斯著，中信出版社，2002年。?跟杰克韦尔奇学管理，闫寒编译，中国商业出版社，2002年。技能点2 如何给企业设定工作目标 主 题 词 执行力执行型领导设定目标适用情景 当需要给企业设定目标，并对实施的目标进行跟踪时，查看此技能。7 技能描述有的企业或部门缺乏执行力，是因为这个企业或部门的领导设定的工作目标不够清晰，难以贯彻执行。企业需要这样的目标：每一个员工都能清楚地描述出他们的工作目标，对目标的重要性也有共同的认识，知道达成目标的具体计划和有效途径，明白自己在实现目标的过程中所承担的责任。这就是执行型领导设定的目标：一个可以转化为各项工作的具体、清晰、明确、可测度的目标，只有这样的目标才能被贯彻实施。那么，应该如何设定目标呢？您可以采取以下措施：1精简目标的数量过多的目标、方针、政策会让员工无所适从，搞不清楚目标到底是什么，也不知道应该先干什么，最后的结果往往导致目标不能达到。所以执行型领导在设定目标时，要对各个目标进行细致、全面的区别和考察，取消根本无法实现的目标，合并类似的目标。当把精力集中到三个或四个目标时，才能最有效地利用资源，使目标达成。2设定现实的目标现实的目标是以企业的实际情况为基础设定的，它具有以下特征：（1）具体。目标的内容必须是具体、明确的，而不是抽象、模糊的。既要保证每个任务都有具体的人来负责，又要保证每个人都要承担具体的任务。而且具体的目标还可以用简捷、明了的文字来表达。（2）可达到。目标必须合理、可行。而且每个员工都应该具备保证目标实现的相关的技术、知识和能力。另外，目标本身仍必须具备某种程度的挑战性，太困难和太容易的目标都无法激起员工的斗志。（3）可衡量。尽可能量化目标，包括设立的各项标准。含糊、笼统的目标难以作为行动的指南，而且，如果目标可以量化，那么对目标完成的程度也比较容易认定。（4）有时限。目标必须包含完成的日期。如果完成目标需要较长的期限，那么就应该将目标进行分解，规定每一目标的具体期限。总之，要明确规定目标何时必须达到何种成果，千万不要让目标遥遥无期。3目标排序在设定目标之后，执行型领导还要对目标按照优先顺序进行排序。因为任何一个组织的资源都是有限的，不可能同时实现多个目标，也不可能把它们全都做好。而且在复杂的竞争环境里，过多的目标会令人束手无策。因此，必须将目标的重要性和紧迫性加以权衡，分清主次，按照重要程度排列，设定先后次序，然后集中力量，一步一步达成各个目标。4解释目标制定好的目标必须由下属来完成，所以执行型领导要在开始实施之前向下属解释目标。领导先向下属说明目标建立的依据和主要内容，然后就具体的实施方案和下属进行讨论，明确实现目标的途径，需要克服的困难等等。在讨论结束的时候，领导和下属应该对目标的各种情况达成共识，而且，下属应该清楚自己所要承担的责任和具体的工作计划。其实，衡量目标是否具体、清晰的最简单的方法就是看下属是否能够真正明白、理解企业的目标和他的任务。5跟踪目标制定好明确、清晰的目标并不意味着领导可以高枕无忧，万事大吉。事实证明，许多公司由于没有做好目标实施后的跟踪工作而失去了很多很好的机会。要使目标真正有效地组织实施，必须对目标进行跟踪，这是增强企业执行力的重要方面，也是执行型领导不可推卸的责任。对目标进行跟踪的主要工作包括以下几个方面：（1）制定跟踪计划。执行型领导在设定目标之后，要建立一份详细的跟踪计划。跟踪计划中应该制定出具体的目标跟踪标准，制定相应的跟踪时间表，建立目标跟踪体系，并合理使用一些目标跟踪工具，来提高目标跟踪的准确性。一份好的跟踪计划既可以衡量工作进度，也可以评价执行结果。（2）查找问题根源。计划的执行过程中难免会出意外，许多不确定因素都会影响目标按时完成。在跟踪的过程中，要不断收集信息，一旦发现问题或出现偏差，要迅速查找问题的根源，分析问题的成因。（3）拿出解决方案。快速反应是执行力的内在要求。在目标执行过程中，要随时追踪和收集计划实行过程中内、外部的各种信息，根据信息来判断计划执行情况，当发现问题时，执行型领导必须迅速采取可行的解决方案、纠正措施，把偏差和损失降到最低。（4）及时修订执行计划。执行计划是机动的，可以随着情况的变化随时检查与修正。所以，要密切关注目标是否始终切合实际，挑战是否太困难或太容易，若情况发生了变化，要及时修订执行计划。另一方面，如果目标达成，便应加派新的任务。在任何一个时间点上，执行型领导都必须掌握计划的实施进度和成效，并使每一个下属非常清楚自己的执行计划和目标。给企业设定目标是非常重要的工作，执行型领导在具体操作中要能制定出具体、清晰、明确、可测度的目标。而且特别注意目标实施过程中的跟踪工作，因为这是确保目标落到实处的重要手段。9 牢记要点给企业设定目标的方法包括：e 精简目标的数量e 设立现实的目标e 目标排序e 解释目标e 跟踪目标4 实践练习请您做下面的实践练习题。1请思考下面的目标是具体、清晰、明确、可测度的目标吗？如果不是，请作出修改。（1）A公司2000年制定的目标：到明年1月份，必须降低本公司的次品率。（2）B公司制定的目标：将本公司的员工流动率由55%减至25%。（3）C公司2000年制定的目标：到2010年，使公司的销售收入翻两番，进入世界500强。（4） D公司2000年制定的目标：到2001年，使公司的销售收入增加20%，利润额增加5%。2下列说法正确的是：（ ）A目标设定好之后，不得更改。B目标设定好之后，可以更改。C执行计划制定好之后，不得更改。D执行计划制定好之后，可以更改。3您认为下面的说法正确吗？并说明理由。因为对目标实施跟踪是执行型领导的主要职责之一，所以，在对目标实施跟踪的过程中，执行型领导只要自己认真对待，认真了解目标的落实情况就可以了，至于下属可以做其他次要的工作。参考答案：1（1）不是。因为缺少了量化的标准。可改成：“到明年1月份，必须将本公司的次品率由5%降至1%。”（2）不是。因为缺少了完成的期限。可改成：“在1年内将本公司的员工流动率由55%减至25%。”（3）不是。 因为10年属于长期目标，应尽量将其分解成较短的目标。可改成：“到2010年，使公司的销售收入翻两番，达到世界500强。具体来说，2005年的目标是销售收入翻一番，到2010年再翻一番。”（4）是。2B、D。3该说法不正确。执行型领导除了自己要对目标进行跟踪，还要让下属认识到目标跟踪的重要性，并使他们主动参与目标跟踪工作，这样才能保证目标的执行效果。技能点3 如何建立执行团队 主 题 词 执行力执行型领导建立执行团队适用情景 当希望组建强有力的执行团队时，查看此技能。7 技能描述一滴水的力量是微不足道的，但是许多滴水集聚在一起就能滴水穿石，这就是团队的力量。今天，许多企业都采用以团队为单位的工作方式，所以在创造组织的执行力上，团队扮演了相当重要的角色。领导要建立强有力的执行团队，需要做好以下几方面的工作：1制定清晰的目标执行团队必须对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含的价值和意义。而且，这种目标还激励着团队成员把个人目标升华到集体目标中去。在执行团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道他们应该做什么，以及他们怎样共同工作完成任务。领导最主要的工作就是制定好这样的目标。2找到合适的人执行团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必需的技术和能力，相互之间能够良好的合作，可以出色地完成任务。一般来说，一个执行团队需要三种不同技能类型的人：（1）技术型成员。具备完成团队任务所必需的专业知识和技能。（2）决策型成员。能够发现问题，提出解决方案，并能够加以权衡作出理智的选择。（3）公关型成员。善于聆听、反馈、解决冲突以及具备处理人际关系的技能。如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能发挥其组合效能。所以，领导应该为团队配备合适的人员。另外，对具备不同技能的人进行合理搭配也非常重要。3保证相互信任成员之间相互信任、彼此尊重是执行团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品性和能力都深信不疑。信任会产生有效率的集体行动，成员会朝同一个目标努力。组织文化和领导的行为对形成相互信任的氛围非常重要，如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事作风，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。4形成强烈的归属感执行团队的成员必须对团队表现出高度的忠诚和奉献精神，为了使团队的目标获得成功，愿意调动和发挥自己最大的潜能。归属感还表现为成员喜欢他们的团队，有一种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队，如果离开会依依不舍。在有归属感的团队里，成员之间可以分享成就，愿意帮助别人克服困难，能够自觉自愿地多做工作。要想让员工有归属感，一方面要建立团队精神；另一方面领导要真诚地关心下属。5良好的沟通毋庸置疑，这也是有执行力的团队的一个必不可少的特征。通过畅通的沟通渠道，执行团队中的成员能迅速准确地了解彼此的想法和感情，也能积极主动地听取别人的意见。而领导与团队成员之间的良好沟通，有助于领导指导团队成员行动，消除误解。6迅速调整自己的角色由于团队的目标和关系时常变化，在执行团队中，成员的角色具有灵活多变性，也就是说，成员可能会在不同的时间或不同的场合，负责不同的工作，这就需要他们不断调整自己。执行团队的成员必须具备迅速调整自己的能力来面对变化了的情况。7恰当的领导执行团队的领导在团队中充当的是教练员和后盾的角色，他对团队提供指导和支持，不刻意去控制团队。执行型团队的领导能够让团队跟随自己度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在，并且善于鼓舞团队成员，帮助他们更充分地了解自己的潜力。8良好的内、外部支持成为有执行力的团队的最后一个必要条件就是它需要支持环境。从内部条件来看，团队应该有一个合理的组织结构，这包括：适当的培训，一套易于理解的员工绩效评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能支持并强化成员行为以取得高绩效。从外部条件