卓越主管8大基本教練(PPT 46页).ppt

1 主管的特質與內涵2 主管的角色與功能3 主管應具備的能力與條件4 主管應有的涵養與職責5 主管應如何支配時間6 主管應如何建立團隊7 主管應如何做好授權8 主管應如何主持會議 卓越主管8大基本教練 主管的特質與內涵 主管的人性特質 主管是勞心而非勞力者主管是人才而非人手主管不是主官主管是既管又理的人主管是負責單位績效成敗的人主管是綜合各方關係的人 唯命是從型的主管干預部屬型主管專權獨斷型主管鴨子幹部型主管外科醫生型主管 主管的特質與內涵 主管的類別 主管的特質與內涵 主管工作的內涵 工作進度異常緊湊工作特點為簡短 片段與多變主管都是行動導向者 且特別偏愛口語溝通主管工作最大的危險就是不能深入主管的工作仍以藝術成分居多 主管的角色與功能 主管的角色 人際關係角色頭臉人物 領導者 聯繫者資訊角色偵測者 傳播者 發言人決策角色創新者 解決紛爭者 資源分配者 談判者 主管的角色與功能 主管的管理功能 規劃 知己知彼 百戰百勝的功夫組織 團隊合作 建立共識用人 知人善任 適才適所指揮 建立共識 培養使命感控制 追蹤考核 確保成果 主管應具備的能力與條件 主管應具備的管理技巧 技術性技巧高唱專業化的時代 技術性專長越多 越能與他人協調和合作人際性技巧真正的人際性技巧 是一種時時刻刻自然流動的表現概念性技巧主管的宏觀角度與跨部門間之配合與協調診斷性技巧即站在整體眼光去探討 描述 解釋 分析 歸納 進而提出解決之道 主管應具備的能力與條件 主管應具備的管理能力 創造性洞察力 提出正確的問題敏感力 對待別人遠視力 開創未來應變力 預料變化集中力 執行改變忍耐力 活在遠景裡 主管應有的涵養與職責 主管的做人涵養 心存感謝之心 感謝上級 同事 部屬之三謝心要有胸襟與氣度 不要得理不饒人 予人下台階不要吝給部屬機會 設法使部屬的人格發展成熟欣賞別人的才華 誠心祝福別人的升遷責人先責己 多讚揚別人必不吃虧 主管應有的涵養與職責 主管的做人涵養 與部屬分享資訊與成果洞悉部屬的需求 激勵它發揮潛力識人與識巧 Know who Know how 並重走動管理最有效 主管應有的涵養與職責 主管的做事態度 不要怕事與推事 並以多做小事為榮凡事全力以赴 找事做而不等事做虛心學習 一切事物皆為吾師使命感的自我期許 我若不做 誰來做 主管是現場的經營者 應隨時站在第一線 主管應有的涵養與職責 主管的做事態度 主管是帶兵官 應隨時切記部門出事時 自己身處何處 建立專家的風範 必要時要露幾手給部屬看重視學 力 而非學 歷 以務實的態度來做事 主管應有的涵養與職責 主管的職責 職司各方利害關係的調和對上 輔弼上司 分憂解勞 要站在上司的角度行事對下 要領導與培養部屬 尤其是對部屬潛力的開發同事 對平行的單位 不應有本位主義 只誇自己瓜甜提高企業經營績效經營績效的圓滿達成 有賴前述各環節的配合 包含主管類別 管理能力與技巧 管理功能 角色等之密切配合 主管如何支配時間 主管的時間常被誤用 每天都在救火 解決燃眉之急的事務小事花冗長時間討論 大事卻草草了事由於忙碌 反而重視當前短期方案 未有長期規劃工作時間常被打擾 可控制時間大多零散不整辦公時間常無創意或良好的工作改善對策開會經常拖延 天馬行空 不易按時散會 主管如何支配時間 時間管理的原則 一 二 三 四 重要 緊急 主管如何支配時間 時間管理的原則 1 重要又緊急 今日不做 明日會後悔 2 重要不緊急 深入研究 不要衝動 3 緊急不重要 請他稍等又何放妨 4 不重要 不緊急 你理他做什麼 主管如何支配時間 時間管理的要訣 每個單位應有年度計畫 作為行事的最高準則主管不要窮忙 瞎忙 無心的忙 主管一亂 部屬跟著亂 結果就會天下大亂將可控制的時間先行掌握 集中辦理事務養成建立優先順序的習慣 除非必要 不要變動適度的學習 拒絕 以避免過多的干擾 主管如何支配時間 時間管理的要訣 訂立完成期限 然後嚴加考核學會當機立斷 迅速做決策掌握並限制開會時間 不要過於冗長在一段時間內要專注的解決一件事學習做好授權工作 這是最困難 但卻最重要的事 主管如何建立團隊 主管不是明星 而是企業團隊的設計與執行人主管是否有團隊精神 常是企業績效高低之關鍵所在拆字論團隊 將具專長 才華的人聚在一起共事合作 多人成一口 要大家有共識的邁向一致的目標 主管如何建立團隊 團隊合作困難的因素 傳統跑單幫 寧為雞首不為馬尾的民族習性作祟三家烤肉一家香的麻將哲學作祟大家都是諸葛亮 沒人要當臭皮匠信任自己人 講求緣與同的關係 族群意識強烈分而治之的封建觀念盛行 先分很難後合 主管如何建立團隊 團隊合作困難的因素 缺乏長期的眼光 只求眼前的利害得失 彼此自然不易合作權威主義盛行 但誰都不服誰界面不清 含糊地帶各不相涉 形成本位主義個人自掃門前雪 別管他人瓦上霜的傳統觀念 主管如何建立團隊 中國象棋式的合作團隊 創業期 老闆應站在第一線與員工一起奮鬥 扮演 兵 的角色成長期 要分工 老闆居中間 擔任分工協調角色 扮演 車 馬 炮 的角色穩定期 老闆退居最後 扮演類似 教主 的角色 其角色類似 將 士 相 主管如何建立團隊 中國象棋式的合作團隊 由上述可看出一個公司的組織 頗類似象棋一般基層主管 要採取人釘人的方式 屬於人治中層主管 主要的任務是分工協調 建立制度 扮演法治的執行者高階主管 制定公司的決策與方向 提高公司的形象 係部門穩定的重心與船長的角色 主管如何建立團隊 主管建立團隊之道 主管要無私心 才能建立永久性的團隊之效鼓勵大家要通情 互通情報 交換意見是促進團隊合作的基礎尋求共同的利害 提升目標 追求大同 不計小異鼓勵 溝結 部門間要多多溝通 才能增進結合主管要有三公精神 公平 公正 公開 主管如何建立團隊 主管建立團隊之道 提倡三和音 要部屬了解起音 專業音 及團隊音三者密切配合的重要四毋音是團隊實施的軟體基礎 主管凡事毋意 毋必 毋固 毋我 才能由小圈圈擴大為大團隊 主管如何建立團隊 主管建立團隊之道 力行五C哲學 溝通 Communication協調 Compromise融和 Conciliation共識 Consentience合作 Co work為部屬建立可求高薪 又有新發展的 雙新 環境 讓部屬分享成果與成就 才是真團隊 主管如何建立團隊 主管建立團隊之道 要建立 全員經營 的觀念與行動 日本的子彈列車之所以快速 主要在於每節車廂都有火車頭 且步調一致企業經營之道其實也是一樣 每個部門 員工都是火車頭 大家同一步調 就能發揮威力 達到 全員經營 的境界 主管如何做好授權 擅用授權 功用無窮 授權不是零和競賽 而是你行我也行的制度設計 故主管如能善用授權 好處多多 主管可專心於重要事項培養企業未來所需的人才有機會發現部屬的能力與潛力借重部屬專長 提升其工作情緒因有職務代理人 工作的安排與設計更有彈性 主管如何做好授權 授權有其實際的困難 授權的好處甚多 但實際執行時也面臨些困難 這些困難同時來自於主管與部屬二方面開始授權前 應將權責如何區分 讓部屬充分了解授權並不等於棄權 主管應確實認清授權的真義 所有成敗仍應由主管承擔 才不會與部屬間因事情的失敗而產生彼此諉過的事情發生 主管如何做好授權 授權有其實際的困難 主管篇 自認自己最能幹 認為部屬能力 尚不足以擔當更大的責任主管怕授權太多 威脅自己在企業的地位權力慾望大 被人請示有種虛榮式的成就感有些工作帶有機密性 必須由主管親自辦理主管工作方式僵化而少變化 而不知如何授權 主管如何做好授權 授權有其實際的困難 部屬篇 部屬不願自冒風險 承擔責任怕因事情做不好 而遭受批評缺乏必要的資料和可資運用的資源缺乏自信 而事事上呈請示主管本人的來者不拒感 造成部屬的依賴感 主管如何做好授權 授權之基本觀念 授權是基於對部屬的信任 即 你辦事我放心 授權是循序漸進 逐級擴大的 當部屬表現好時 才有擴大與延伸的可能授權的基礎在於共信 共識 如權責不分會礙事授權並不授責 主管仍負部屬做事成敗的責任 主管如何做好授權 授權之基本觀念 授權可使主管有時間實施重點與例外管理授權要充分與明確化授權之監督是放在決策過程上 而非成果之上授權可由部屬之工作成熟度 而逐漸減少對其監督的程度 主管如何做好授權 有效授權的要領 授權之前 應先決定好授權工作的範圍與權責需物色適當人選 並給予必要的訓練 支持與鼓勵要協助部屬克服工作過程的障礙先設計好授權後如何進行追蹤考核授權應公開而非私相授受避免反授權 需培養部屬接受授權的能力與意願 主管如何主持會議 會議的目的 資訊與技術的交流 並傳授給部屬或受影響的人為解決特定的問題 並隨之產生或協助他人訂定決策會議是從事管理工作必經的媒介 你絕對無法避免開會 但你能讓會議更有效率 主管如何主持會議 對會議的評判 國人對會議常有 會而不議 議而不決 決而不行 行而不果的惡評管理大師彼得 杜拉克 主管花在會議的時間如果超過25 以上 便是管理不良的徵兆管攬大師威廉 懷特 會議是主管必須忍受的 無絲毫貢獻的勞力工作 主管如何主持會議 會議的類型 過程導向會議 乃為共同研討知識和交換訊息 通常是定期而有規律的舉行任務導向會議乃為因應突發事件或某些特殊問題而舉行 主管如何主持會議 過程導向會議 一對一 幕僚會議及作業評估等 一對一式的會議乃是主管與部屬對談 主要在主管教導部屬工作技巧與專業技能 而部屬也要向主管說明工作進度 業務近況與潛在的問題 以獲得主管的支持與協助會議的議程與形式都由部屬準備 時間約一小時內 多久談一次乃視部屬工作或職務的成熟度而定 主管如何主持會議 過程導向會議 幕僚會議 部門會議 乃是主管與所有部屬共同討論的會議 每月最少有一次 應由主管事先準備好議程 以供部屬早日思考與準備 但應含自由發言的項目會議旨在集思廣益與交換意見 故主管不應以權威或專家身份在會議上做武斷的致詞 以避免破壞腦力激盪的氣氛 必要時可運用反語式的發問 以激發大家的思考創意 主管如何主持會議 過程導向會議 作業評估會議 營運檢討會議 乃是部門間的業務交流 由某部門向其他部門簡報該部門的現況其他部門主管一方面可了解公司整體狀況 一方面可評估或詢問其他部門問題彼此交換意見 增加接觸 亦是增加團隊合作不可或缺的途徑 主管如何主持會議 任務導向會議 乃是因應重大事故或突發事件要迅速做決定而召開 故沒有固定主席 視發起單位是誰而定此種會議的功能乃看會議主席的籌劃與溝通能力 成果是否符合預定目標 視其努力而定召開此種會議一定要做好打底工作 事先要自行規劃會議欲達成的決議事項為那些 然後才決定如何召開 主管如何主持會議 有效會議應遵行的準則 會議前 研究是否有不必要開會或取代開會的辦法主管限制或減少自己的出席減少出席人數 通常以7 12人為最佳配合大家的時間 選擇最適當的開會時間 主管如何主持會議 有效會議應遵行的準則 會議前 選擇最適當的地點開會會議目的應公開 且要有明確的議程估計會議成果 培養與會者的成本意識限制開會時間與各議題的討論時間 主管如何主持會議 有效會議應遵行的準則 會議中 準時開會指定專人計時和記錄可考慮站