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100m钢筋混凝土烟囱筒壁移置法施工技术中煤七十二处淮北清荷圆项目部 丁才喜摘要：本文通过对烟囱筒壁施工中采用的移置模板方法进行阐述，介绍一种简便的施工方法关键词 模板制作 模板移置 砌内衬1、工程概况皖北煤电公司任楼矿电厂100m烟囱筒壁为钢筋混凝土结构，0.00内径为7.84m，外径为9.52m，出口内径为2.5m，外径为2.88m，外设镀锌爬梯，90m处设信号钢平台，内衬为耐酸砖、珍珠岩混凝土块保温层。2、施工方案2.1、筒身施工筒身采用移置模板工艺施工，外模板选用1后镀锌白铁皮，用内衬代替内模板。2.2、垂直运输筒壁内搭设1.61.6m井字架作垂直提升用,绞车采用1台3小绞车，井字架安装在烟囱内随烟囱分节升高。2.3、人员上下利用烟囱外随筒壁施工安装的爬梯上下，爬梯外围满挂安全网。3、施工方法3.1、施工顺序搭设内井字架及操作平台绑轧钢筋移置模板砌内衬浇筑混凝土3.2、内井字架的搭设采用不断增高的方法，始终让井字架的高度高于混凝土浇筑面510m。立杆间距为1.2m，排距为1.2m,步距为根据模板要求每次设置为1.25m，囱身混凝土施工时每5m在井架的四角方向埋设8块予埋件，用L758角钢连接井架以起稳固井架的作用。井架的操作平台上满铺厚为50的木跳板，木跳板与脚手架之间用铁线绑牢。3.3、外壁模板外壁模板选用1厚的白铁皮制作，每节高度为1.25m，加固采用13道6钢丝绳配置一个紧线钳，用于紧固钢丝绳，其具体方法是：3.3.1、模板的制作首先将镀锌铁皮裁成0.81.25m宽的小块，再按照烟囱的锥度在每小块白铁皮上进行收分，制作成的白铁皮呈上口窄、下口宽的形状，然后在把各小块白铁皮拼装在一起，窄口对窄口，宽口对宽口。每外模制作成两大块整体的模板，每小块铁皮之间的连接用直径3的螺栓，搭接长度为15，螺栓间距为50。在整块模板的上口每隔1m用双层白铁皮做成吊鼻，作为提升模板之用。模板每10上下相隔6钻2个小孔穿上20#镀锌铁丝，用于固定紧固模板的钢丝绳 。3.3.2、模板的移置首先用钢筋制作外模悬挂架，挂架的高度为1.5m，将提升模板用的紧线钳挂在支架的端部，紧线钳用6的钢丝绳，混凝土浇筑完毕后，需要提模板时将拉线器支架绑扎在外层的钢筋上，挂上紧线钳，将拉线器的下端挂钩挂在模板留设的吊鼻上。每一个挂耳设置一个紧线钳，然后每个紧线钳均匀地向上提升。提升模板时应当注意，开始提升时应当从模板的两端、中间同时拉动拉线器上的紧线钳，模板脱模，然后应当逐个提升，但提升高度每次为200，调平后再提升，防止升差过大使模板变形。模板提升完工后要刷脱模剂。3.3.3、模板的安装 模板提升刷好油等一切准备工作完成后，就要对白铁皮模板进行加固安装。首先紧固模板的下口，模板的下口应压住浇筑好的混凝土50，在此范围内设钢丝绳，以上部分每100设置一道钢丝强，钢丝绳的紧固用紧线钳，紧固钳应全部设置在爬梯的位置处，模板的下口用紧线钳将钢丝绳紧固到不能在有弹性为止，然后在对模板的上口进行定位。上口模板的定位尤为重要，它是保证烟囱垂直、不发生位移的关键。步骤是：首先利用激光铅垂仪找出中点，利用中点用钢尺量出同截面混凝土外侧的直径（混凝土的垂径是根据烟囱的锥度计算出每1.25高度的收分），用事先准备好斜口的3030长度为200的木条，用斜口夹住白铁皮，再把木条绑扎在竖向钢筋上，木条一定要扎牢，决不能在混凝土浇筑时发生位移。模板上口定位后，然后由下至上逐道对钢丝绳进行紧固，紧固时，每隔两道一定要紧固在绑扎好的混凝土保护层的垫块上。3.3.4、砌内衬内衬的主要材料是耐酸砖，保温材料是珍珠岩混凝土块，粘合材料是耐酸胶泥，内掺速凝剂。砌筑前首先用C30细石混凝土或同比例的水泥砂浆将环行牛腿的上表面找平，将耐酸胶泥用耐酸胶掺速凝剂调制均匀，开始砌筑。砌筑时同样用激光铅垂仪找好中点，用钢心往周边找好半径，然后砌筑，每砌两层酸砖，要周边找一次中，以保证机时酸砖表面平整，锥度准确。内衬应分层砌筑，耐酸胶泥因有速凝剂要少调快砌，砖缝要均匀，水平饱满，内衬外表面的泥浆要刮净。保温珍珠岩板在内衬砌好后开始砌筑。珍珠岩板的规格为500300（长宽），砌筑同样用耐酸胶泥。由于珍珠岩板的自身强度较弱，在砌筑完后，用12#铁丝上下各捆扎一道，以免受碰撞等其他影响，使保温板胶落等现象发生。4、结束语该施工方法的优点是操作简单，易于掌握，斜度易于控制，整个筒壁只用了75天就施工到顶，施工质量易于得到保证。浅谈施工企业的技术管理中煤七十二处技术科 曾思慧 施工企业的技术管理是以工程项目的技术管理为出发点和落脚点，在组织体系上实行从总工程师到施工班组逐级负责的垂直管理体系，横向围绕项目的技术质量实施管理。管理得好，对降低施工成本、保证施工质量、开拓企业市场起着举足轻重的作用。怎样才能搞好施工企业的技术管理呢?本文主要从以下六个方面谈谈。 一、优化方案 在工程施工中，施工企业应严格贯彻技术方案先行且必须进行优化的原则。技术方案包括施工组织设计、重要部位施工措施、技术责任制度、技术质量事故处理方案等。技术方案的编制、审批很容易走形式，有的工程部位已经施工完毕，方案还没有编制，这样很容易造成施工管理的无序。技术方案先行且应优化的原则必须形成一种制度。项目负责技术方案的编制、落实，并在施工过程中将有关重要信息及时反馈到技术管理部门；总工程师组织技术管理部门及其他相关部门编制施工组织总设计和结构复杂、施工难度较大的工程部位的技术方案，同时审核项目部编制的技术方案。技术管理部门通过对现场自然条件、技术经济条件的分析比较，结合本企业材料状况、劳动力和技术水平，综合考虑成本、质量、安全、工期等因素选择合理的施工方案，从而达到优化技术方案、合理降低成本的目的。平时，技术管理部门根据项目反馈的信息及时对方案进行调整，让技术方案真正成为“优化”了的方案，从而有效地指导施工。 二、现场指导 技术管理的主要任务就是指导现场、服务现场，及时处理现场出现的一系列技术问题。技术部门到现场进行技术指导可以使项目技术人员理解企业在优化方案时的意图，为新技术或难度较大工程的施工提供帮助，为一般工程施工提供较好的经验，从而使企业各项目都站在一个比较高的技术平台上管理，这对企业的整个管理水平提高起到很好的促进作用。项目技术人员应认真熟悉施工图纸和技术方案，通过书面或口头交底让班组基本掌握各分项施工的要领，为了更确切的向班组贯彻技术要领，特别是一些新技术施工，可直接在操作面上通过示范、领着干、一边教、一边干等方法进行技术指导。这样，企业的一系列技术质量管理意图就可能得以顺利实现。 三、检查落实 方案是优化过的，又进行了现场技术指导，技术管理的下一级实施的效果怎么控制?检查落实就是行之有效的一种方法。检查的方式是技术部门对项目的检查、项目部对项目技术人员的检查、技术人员对施工班组的检查；检查的目的是为了提高检查对象的实施效果，检查不能走形式，要有策划、有针对性、有效果。技术部门对项目部的检查宜每个季度进行12次，项目部对项目技术人员宜每个月进行12次。检查的内容主要有：(1)有没有违反国家制定的技术质量法规、强制性标准等；(2)企业制定有关技术质量方面的规章制度、企业与项目签订的技术质量目标责任书落实情况；(3)技术方案、施工组织、季节性施工落实情况；(4)检验批、分项、分部质量检查验收情况；(5)技术资料整理情况；(6)新技术应用情况；(7)技术人员的技术能力、责任心、综合素质；(8)技术开发创新情况等等。根据检查的对象不同，检查的内容各有侧重，要求前者检查具有完整性，以检验批、分项、分部为主线；要求后者具有代表性，针对项目的施工特点，从本季度施工的内容进行抽样检查。技术人员对班组的检查每天都得进行，通过班组自检、工序交接检、平时跟班检查进行控制，紧紧抓住每一道工序、每一个检验批。 检查应有制度，有检查记录，有整改措施、时间、责任人、检查的结果应及时向相关部门进行通报。 四、培训交流 培训和交流是技术人员自身技术水平和综合素质得以提高的一个很好的途径，也是施工企业技术管理的一项重要内容。培训可分为外部培训和内部培训。企业对新规范标准实施、新工艺、新设备使用、获取专业技术执业资格证书等均应组织部分技术人员进行外部培训，当然条件允许，先进的技术管理方法也是外部培训的内容之一。外部培训的内容应及时进行内部培训，以扩大外部培训的战果。技术质量管理部门对技术管理经验不足和技术水平不强的技术人员应及时进行内部培训，帮助他们不断提高不断成熟。 技术管理部门可不定时组织召开各种技术会议，参加人员可以是全体技术人员，可以分专业，可以是主要技术骨干，也可以是刚毕业的技术人员，会议时间可长可短，会议的形式可根据需要象座淡、讨论、介绍经验等等。总之，目的只有一个，相互交流、相互提高。另外，项目之间相互参观、到其他公司好的项目进行参观，也是技术交流的一种好方法。 五、考核业绩 对技术人员进行业绩考核是为了给技术人员工作一个客观的评价，它为技术人员收入的合理分配提供参考，为优秀技术人员的提拔提供依据，为企业建立完善的竞争机制创造条件。 业绩考核在各个行业、部门都是一个比较敏感的问题，处理得不好，可能会造成消极的影响。谁对技术人员进行考核？我想可以分三类：技术管理部门、项目领导班子及其他管理人员、施工班组。这三者的考核结果应采用一个比较合理的权数综合考虑，比如：技术管理部门占30、项目管理人员占40、施工班组占30；考核的次数每年可进行23次。考核的内容根据职称和工作经历有所区别，基本内容为技术理论知识、方案优化能力、现场指导能力、责任心、技术创新能力、现场实体质量、管理协调能力等方面。 考核必须具有严肃性，应由专人负责考核事宜，应有详细的技术人员考核档案。考核应保持公平公正，更不能走过场、怕麻烦，同时要作好考核的宣传和解释工作。考核是为更大程度上发挥技术人员的主观能动性和潜力，为企业营造一种不断改进、积极向上的良好气氛。 六、积累创新 技术积累和创新是企业技术管理水平持续发展的保证，没有技术积累，就很难有技术创新，没有技术创新，企业的技术管理就会停滞不前。技术积累既有技术人员自身的积累，又有企业宏观技术力量的积累。技术人员通过书本理论知识学习、向技术经验丰富的老技术人员、工人师傅学习、自己不断参与技术管理、参加技术培训交流、查阅各种技术资料等各种途径不断积累。企业技术积累包括技术类仪器设备、施工工艺、技术类书籍、科技成果(包括技术论文)、技术人员、优秀的技术管理经验等等积累。搞好技术积累必须通过适当的方式来完成，比如技术管理部门平时注意收集整理，年底牵头对企业的技术力量盘盘点，收集来的技术成果分分类，让技术人员自己总结总结。这样可以大致了解企业技术力量的优势和不足，会使以后的工作有的放矢，对企业的技术管理也会大有裨益。 技术创新既体现在具体的施工中，也体现在对拄术管理模式的创新上。在实际施工中，对每一道工序施工都要动动脑筋，根据现场实际因地制宜、不断改进；选择方案时不能局限于传统的施工工艺、应认真作好技术经济分析，大胆采用新技术。管理上给予技术创新提供好的政策，比如：不断改善技术人员生活环境，提高技术人员待遇；设立专项技术创新资金，对合理的技术建议给予适当奖励，购买技术类新仪器新设备；组织优秀技术人员进行技术开发；与各工程院校、大型试验室、建筑公司合作等等。 总之，技术方案先行且必须优化是技术管理的基本原则，现场指导是主要任务。检查落实是重要手段，培训交流、考核业绩、积累创新更是提高施工企业技术管理的好方法。当然，技术管理工作因施工企业的规模、项目的特点而不尽相同，以上六个方面只是从技术管理的一个侧面进行阐述，管中窥豹，略见一斑，希望对当前施工企业的管理有所启发。浅析建筑施工企业项目管理中的“材料采购和劳务采购”中煤七十二处郑州项目部 陈 博随着市场经济环境的不断变化，我们面临的市场竞争越来越残酷。商丘项目部作为一个有着十多年历史的老项目部，年施工能力虽均在1000万元以上，但仍然不能承受较大的“负担”。由于建筑市场的不规范，一方面建设单位片面追求低造价，但又不是“合理低价”，另一方面是“僧多粥少”，私营企业或个人打企业队伍的不断“加盟”，使本已岌岌可危的中小国有建筑施工企业更是“雪上加霜”。如何在市场竞争中杀出一条“血路”，是我们各层次的管理者必须直面和深思的问题。“开源节流”是企业时刻关注的事情，我想基层项目部应更多地关注“节流”。近年来，商丘项目部在市场竞争中借力、借脑、借智，大胆探索企业经营管理的新模式，充分借鉴“零库存”、“物流”的经营理念，在材料采购和劳务采购方面做出一些新的尝试，取得了较好的效果。自建筑施工企业全面推行“项目法施工”以来，已有十多年的经验积累，“项目法施工”的内涵包括两个方面：一是转换建筑企业的经营机制，以项目管理进行企业生产方式的变革和内部配套改革；二是加强项目管理，在项目上按照建筑产品的特性及其内在规律组织施工。在全面推行“项目法施工”中，各施工企业各显其能，使项目法施工的内容异彩纷呈。但归根到底，应以加强项目管理为核心，搞好“二制”建设，即：一是完善“项目经理责任制”，解决好项目经理和企业法人之间、项目层次和企业层次之间的职责和责任关系；二是完善“项目成本核算制”，切实把企业的成本核算的重心落到工程项目上。我国加入WTO后，建筑施工企业处于激烈的竞争之中，如何在同等的竞争环境中，以最低的消耗、最佳的质量获取最大的经济效益是所有建筑施工企业的共同目标，因此建筑施工企业经营管理工作如何在市场经济条件下顺应市场发展，搞好项目成本核算就显得尤为重要。项目管理中，其成本核算有着基本的程序和方法，且其核算的内容和对象也有明确的要求，因项目的不同而略有不同，但一切都必须从管理要求出发，在满足管理需要的前提下，分清主次和轻重缓急，采取既合理合法又简便易行的方法，正确及时地核算企业生产耗费，计算工程成本，充分发挥成本核算在施工企业管理中的耳目作用。材料采购和劳务采购工作是项目生产经营工作中的两大突出环节，这两项工作以其相对应的总费用在工程成本中所占费用比例大而引起项目管理者的高度重视。一般材料费、人工费分别占工程造价的比例为：5660%和1720%，因项目管理不善，出现材料费、人工费超支现象比比皆是，如何才能有效地遏制这类看似正常但又不正常的现象，使项目成本费用在这两个方面实现有效预控、成本总费用实现节约呢？笔者根据自己在项目上采取的实际做法，仅就两类采购中的成本而引发的问题予以简单阐述，与同行们商榷。在材料采购中，按以往企业的管理模式为“安排一名或数名外采人员负责采购，由库房保管人员验收，交由供应主管签字后，再按一定的管理程序报销。在此过程中，企业设置了种种监督监管的环节以图降低采购成本，但整体运作效果并不理想。针对这种情况，按照人力资源管理的精神，单纯用道德规范来约束人是相当脆弱的，必须辅之相应的经济杠杆和法律制度手段来控制。实践证明，上述的旧管理模式失衡，有的企业监督监管形同虚设，造成大量的资产隐性流失，形成企业中的种种“黑洞”，对一些品行端正的人员同样面临着难以洗刷的冤屈。笔者根据以往项目管理的经验，分门别类地解决此类问题，取得了一定的效果。材料按其类别简单地分为主材和零星材料两大类，尤其是零星材料采购，涉及到现金支出频繁，什么能买什么不能买，控制起来不方便；主材涉及的数额大，相对而言合同签订后支出较明朗，但恰恰在订购中同样存在问题，诸如价高质次，以次充好等等，笔者根据对已完工程项目，进行分析对比并经市场调研发现，零星材料采购采用“零库存”管理模式，即少采购甚至不采购，而集中“优势兵力”（人力、财力）重点解决主材采购的难点，会取得意想不到的效果。因此，在项目管理中，我们确定按照“限价竞标采购、比价验收节约、宏观总量控制”作为主材采购管理工作的基本指导原则，以利用经济杠杆调动每位施工人员的积极性为根本，走全员承包节约之路。一、零星材料采购通过对已完工程项目对比分析，可以得出各类零星材料的使用范围、数量、金额、分配比例等等，以几种常用的零星材料为例：绑线（钢筋绑扎中的必需品），按照项目所在地的定额规定，一般梁、板每吨钢筋需绑线约4.33公斤，实际使用中用量为6.2公斤，超额比例为48%，按照当地采购价格每吨绑线价格为3600元，超额折现为7.52元；圆钉（木工常用）：定额规定每平方米的模板含量约为0.031公斤，实际使用为0.16公斤，当地采购价格为每吨为3600元，超额折现为0.46元，同样的道理铁线超额折现为1.36元；抹灰工在粘贴墙地砖时使用的棉纱、钢丝刷等零星材料在实际情况为每平方米增加投入为0.2-0.45元，由此可以看出零星材料在实际施工中所占的额度是相当可观的，如果实现节约开支必然给企业带来可观的效益。因此我们按照各方面的实际，综合考虑将零星材料的市值金额变为人工费的形式，在签订各单项分部工程承包协议时单独写进合同书中，例如木工在每平米支拆人工单价的基础上加1-1.5元零星材料费，实行费用包干，不再提供任何的零料；钢筋工在每吨加工绑扎人工单位的基础上加1015元的绑线材料费，实行包干，以此类推，在各单项工序上均实行此种办法，通过这种方式把施工人员的经济利益和材料节约紧密联系起来，达到如下的几个目的：1、使零星材料的使用实现预控，在施工之前对零星材料费的超额幅度就控制在一定的比例之下，力求实现整体节约；2、材料使用直接和施工人员经济利益挂钩，使每个人对节约的概念理解更直观，积极性提高；3、把现场的零料库房减掉，变现有条件下的“工地超市”为跟施工者有直接经济利益关系的利益共同体；4、减少外派采购人员，降低采购成本，变被动监管为自己主动实现节约，免除了采购人员的“苦恼”。通过上述方式，取得了良好的经济效益，过去的那种随意领用料、随意浪费的现象已基本杜绝。二、主材采购项目工程的主材一般包括钢筋、水泥、木材以及其它数量较多金额较大的材料，这一类材料在工程中所占的比例相对较大，如果实现节约，其效果将相当可观。在项目资金周转比较困难的情况下，按项目资金的使用原则，应优先保证主材供应，这样做的目的，一是便于选择资信良好的供货商，保证供给；二是便于降低主材的采购成本，即好“好钢用在刀刃上”，因此，我们采取如下做法：1、限价竞标采购项目工程开始时，我们按照市场行情的调研情况，结合当地相关部门颁布的季度限价等相关资料，并结合中标的施工预算，再编制具体的能直接指导项目施工的施工图预算，将相关的费用全部核算清晰，将本项目工程能够承受的各种主材的最低单价统计出来，直接作为竞标的控制底线，然后再按照一定的竞标规则引进供货商，充分利用我们的优势吸引对方，以达到双方精诚合作的目的，如：1、我们是国有企业，订下合同后，具备承担风险的能力；2、集中有限的资金保证履行合同，并在互利互惠的基础上达成互谅互让；利用供货商不同的供货渠道，有着不同的利润来源，如钢筋存在厂家按照销售返利，即达到一定的销售额后降低对经销商的出厂价格；另外有的是经销商按出厂价格加上一定的利润销售，其心态是急于实现资金回笼，我们充分考虑上述种种因素，在实际中另以区分和判断。以项目部采购的钢筋为例：2001年第二季度工程所在地钢材的平均限价为2490元/T，市场的实际销售价格为：现金交易价为2200元/T，赊欠每吨每月按照现金交易价另加价100200元，最长的赊欠时间为12个月，而实际签定的采购合同为：1、每吨按照现金交易价供货，送货上门；2、货款一个月内付清。按照本项目承担的工程实际使用量来计算，2001-2002年累计节约开支为500T*290=145000元，其间的效益是不言而喻的。因此按照市场成本观念的要求，项目中必须以合同进行价为依据，进行成本倒推，达到节约费用的目的。2、比价验收节约材料采购价格节约必须注意适时地运用资金等经济杠杆，对一些资信好的，供货能力强的单位应建立良好的供货关系，按照货比三家的采购原则，调整价格降幅应对方案，以求价格最低，质量最优。同时注意变通各种验收把关的方式，在验收上实现节约，如：1、砂、碎石改量方为过磅，减少人为的计量误差；2、有包装的材料，按照其注明的重量抽检，对实际重量不足的要和代货商交涉并索赔；3、易损的装饰材料要抽检，按抽检损球的比例折算总的损耗，要求供货商补供。3、宏观总量控制对于项目工程应建立按月核算制度，应有总的材料费台帐，以求及时地对工程用料实现动态管理，每月及时认真地清点库存，把整个费用实现总量把握好，同时在主材上对现场实行包干，节约按照比例分成。劳务采购是目的许多施工企业弥补自身劳动力不足完成施工任务不可或缺的手段和渠道，这是企业在走劳务和管理两层分离，从劳务密集型向智力密集型发展的必经之路（从广义上讲，这里所指的劳务不仅局限于劳动者，而指全部人员，也包括借智借脑这一类的人才引进工程），本文仅就劳务层采购作一简要阐述。目前施工企业的劳务层采购多指从市场上招收农村富余劳动力中分离出来的民工，对劳务市场不健全的中小城市来讲，劳务层具有流动性大，季节性强等突出特点，并且在实际采购中，诸如价格分配、即有利就图，无利就溜；急用时讨价还价；结算时死磨硬缠；夏收、秋收季节必须回家，丝毫不顾工程进度，如何在实际中加强劳务采购管理，是目前企业必须直面的一个问题，笔者建议采取以下方法，以求在劳务采购中降低成本、干好工程。1、调整计价方式，利用经济杠杆，推行严格的计划管理目前市场中的劳务层其双向选择面广，方式上灵活，且大多数是看企业的信誉或承包的计价方式等等方能签订合同。由于市场的不规范竞争，尤其是个人承包或个体打企业牌子的工程，由于其相对的“利润”空间大，为达到用工的目的，便提高人工单价，且高于当地的定额人工单价水平，这样一来就迫使国有建筑企业处于两难境地。因此，面对这种市场环境，我们必须改变管理策略，针对各个不同的施工阶段需求的劳动力不同，如主体阶段以木工、钢筋工为主；装饰阶段以抹灰工为主等等，分别采取能与市场相抗衡的人工单价，以项目所在地的定额为例：定额人工单价为16.14元，人工费附加为4.86元，合计为21元，而市场中人工单价已达2428元，我们通过具体测算：部分提高人工单价，但必须建立在工期短、质量好的前提下，降低其它费用的支出，为争实现总费用节约的目的。例如：在某外墙面砖的粘贴施工中，定额单价为15.6元，市场价为20元左右，相当于超支4.4元，以10000M2外墙为例，相当于超支44000元，如果工期缩短15天，带来的实际费用降低额为：周转材料费约15000元；机械费约6000元；现场管理费约1500元；其它费用约30005000元，由分析可以看出，能否给出市场价格已经很明显。此外因速度快、质量好而带来的企业的社会效益不容置疑的。因此我们在采取措施的同时，要注意提高计划的科学性、连贯性和强制性，同时要紧紧抓好“过程控制”，要把“三检制度”很好地利用起来，否则费用的节约将成纸上谈兵。所以必须严格按照施工作业计划推行强制性的计划管理，即什么时间完成什么部位，在工作链中环环相扣，将合同书中按照平米单价等方式将工期、质量、安全、文明施工四大项形成约束，变“死单价”为“活单价”，产在实际运用中严格执行。2、建立全面动态管理的台帐，包括费用台帐和信誉台帐随着用工制度的改革，企业内部管理和劳务两层分离，企业在市场中选择劳务应在统一管理前提下，优先选择那些有着良好信誉，能建立起精诚合作关系的队伍，逐渐淘汰那些“乌合之众”，以达到净化企业内部环境，走规范化管理的道路。在实际管理中，要建立起各类动态管理台帐，以费用台帐为例：项目部按照结算单位、施工部位、每月工程量、施工质量认定等内容建立台帐，对随意用工、随意结量的现象从源头上把住，并注意杜绝“黑洞”现象的发生；在信誉台帐中，分别以工期、质量、安全、文明施工四大项为控制方向，优先推荐使用综合评价高的队伍，对各类队伍实施动态管理，坚决防止走多而滥、少而杂的道路。3、建立暖心工程降低内耗，用“热情报务”来履行“硬性管理”的职能项目部要给外部劳务队伍创造一个良好、和谐的施工环境，要放下施工企业对外部施工队伍“我是主人”的架子，要努力做到：1、自身廉洁自律，不“以主欺客”，不索贿受贿；2、及时解决外部劳务队伍的困难，发现问题及时派人解决；3、检查评比要统一标准，教育培训要统一教材，开展活动要统一组织，各种奖罚要统一兑现，节日慰问要统一看望，增强双方相互之间的互谅和互助，共同巩固双方合作的基础。4、利用法律手段双向约束，实现有效合法控制项目在正常签订合同时，必要时可以实行公证。不管是起草的协议或是格式合同，通常有一种心态，即总想用更多的“枷锁”锁住对方，签合同的过程是“斗智斗勇”的过程，但是合同法中明确规定：采用格式条款订立合同时，提供格式条款一方免除其责任、加重对方责任、排除对方主要权利的，视为无效条款，同时对格式条款有两种以上解释的，应当做出不利于提供格式条款一方的解释。因此，在日趋规范的市场条件下，我们必须充分利用和发挥“智力工程”的作用，集思广益，用法律手段来维护自身利益，必将实现有效合法的控制。美国著名的管理专家杰克韦尔奇说过：“最有希望成功者，不是那些才干出众的人，而是那些善于利用别人的经验和知识去开拓的人”。在市场经济条件下，国企改革相当困难，在一定的时期内，我认为要坚定不移地按照“新体制下的国有企业性质，私营企业的灵活管理”这种有效的经营管理模式，按照市场经济规律的要求来重新塑造国有企业的新形象，愿这一天早一点到来！浅谈住宅电气安装存在的质量通病及对策中煤七十二处技术科 陈新文 住宅电气安装是住宅工程的一个重要组成部分，安装质量的好坏直接影响到居民的日常生活及人身安全。笔者多年从事建筑电气施工技术质量管理工作，通过对所负责的电气安装工程的检查结果来看，安装质量虽有所提高，但施工中存在的质量通病依然存在，归纳起来主要有以下几点。 一、存在质量通病 1、管路敷设存在的质量通病：民用住宅电气管路多为塑料管暗设，在管路敷设时存在着与土建配合不同步，电管不能及时随墙而立，预留管槽不规则，宽大且深，电管暗设保护层小于15mm；管路弯曲半径小于规定值，弯扁度大于管外径的10，弯曲处有折皱、凹穴及裂缝等现象；进入箱盒的线管不顺直且进入长度超出5mm，引至配电箱内的多根管线不成一字排列，长短不一或不到位，预埋箱盒安装不牢、不正、与墙面不平或凹入墙内及位置标高不符合设计要求等，板下圈梁内预留引至灯位接线盒高低不一且不做引至灯位预留管，往往造成剔凿圈梁现象，上述问题均为结构配合阶段存在的质量通病。 2、管内穿线存在的质量通病：穿线前不扫管，管内有积水或杂物；管内导线总载面积超过管子总载面积的40；随意减少导致截面的规格型号或减少保护地线截面或根数；线盒内预留长度不够，导线在管内接头，导线接头包缠绝缘带不匀，不严密，未达到原有的绝缘强度等质量通病。 3、器具安装存在的质量通病：灯具安装固定不牢或灯位偏移，双链吊链不垂直、不平行、灯头相线接反；开关不控制相线，安装位置不当，距门框距离大于20cm，插座没按左零右相上地进行接线，标高不一致，超允许偏差；配电箱内无回路编号，零线绞接而不用汇流排，器具引入导线压接接触面不够且不牢等质量通病。 4、避雷安装存在的质量通病：避雷带(网)支持件采用焊接而没有采用卡固，每米一处焊接点造成镀锌层破坏；避雷线连接时焊接质量不好，焊接倍数不够，只焊单面；高出避雷带的金属管路或构筑物没采取防雷保护措施；利用结构主筋做引下线时只用单根筋或非对角双根筋，且中途位置变换，焊接质量不好或不焊，结构上露出引上线截面不符规定；断接卡连接开孔不规范，用电气焊开孔，造成镀锌层破坏及面接触不密实；按地母线与接地体搭接长度不够及不进行有效防腐处理等。 二、对策措施 1、管路敷设是建筑电气安装工程重要组成部分，管路敷设质量的好坏直接影响到后期安装质量，管路敷设一般应随土建砌墙时暗设于墙内尽量避免后期在墙体开槽敷设管路，如后期在墙体开槽敷设，应用切割机先沿管路两边切割后再用扁鐾剔槽，槽深以管路敷设后保护层大于15mm为准；引入配电箱内多根管路，一定要一字排列，一管一孔，避免无序或成束进入箱内；敷设于圈梁内管盒，管路要敷设于圈筋内，以防跑模管路外露；圈梁内接线盒应敷设于圈梁上皮，以利于管路上引至板缝灯位，避免剔凿圈梁现象发生；预埋于墙上开关、插座盒在抹灰之前一次安装完毕，达到端正、平墙、不偏移；总之在抹灰之前管路、箱盒要全部安装到位，并进行扫管，以免出现剔凿、打洞破坏成品现象发生。 2、管内穿线首先在保证导线质量的前提下，严格按照图纸设计要求的规格型号进行安装，导线在箱盒内的预留长度、导线接头缠绕圈数及接头绝缘的恢复等，要严格按规范要求去做，杜绝管内出观接头及降低导线规格型号偷工减料现象的发生，并保证导线间及相地间的绝缘电阻值大于05M。 3、器具安装是住宅电气安装关键一环，安装质量如何，直接影响到观感及用户的正常使用。灯具安装最好固定是在预埋梯形木砖上，确保固定牢固、端正、美观；开关、插座安装时面板要垂直，紧贴墙面，四周无缝隙，开关切断相线，插座安装面对插座要保证左零右相上地接线；配电箱安装要端正，平墙不凹陷，箱体接地保护良好，箱内接线整齐，零线要经汇流排压接，避免绞接，回路编号齐全、正确，导线进人器具要压接牢固保证接触良好，防止松动造成接触不良而引起事故。 4、屋面避雷是保护建筑物免遭雷击的有效措施之一，避雷系统安装质量至关重要。首先要根据图纸设计，按照施工验收规范要求严格施工，避雷网支持件要采用卡子固定，圆钢搭接焊长度应6D，并施行双面焊，焊接处要进行有效防腐；引下线如利用柱主筋，要采用双根且主筋连接中途不得位置变换，结构上露出引线载面要符合设计要求，引下线断接卡螺栓连接孔要用电钻开孔，禁止电气焊开孔，紧固螺栓要加弹簧防松垫圈，接地母线与接地极搭接焊时要考虑搭接接触面符合规范要求，且焊接边数不少于3边，焊接要饱满，焊接处要防腐等。 结束浯：如何解决建筑电气安装质量通病，提高安装质量，首先要弄清质量通病的成因，制定切实可行的预防措施，治理质量通病的关键是技术人员及施工工人，每道工序每个环节都以质量为中心，把好每道关，把质量通病消除在萌芽状态，以达到减少或消除电气安装存在的质量通病。论企业经营以效益为中心中煤七十二处淮北万金项目部 吴春杰效益是企业经营活动的目的，也是衡量一个企业经营活动成效如何的标准，利润的大小，经营的盈亏也在很大程度上决定着企业生存和发展的能力，利润的简单公式我们可以这样确定：利润=企业收入企业项目成本企业管理费用。从这个公式我们可以粗略得出影响企业利润的几个重要方面，企业项目成本好坏影响到效益，企业管理费用高低影响到企业效益，企业收入（产值）影响到企业效益。同时，我可以把项目成本和企业管理费用称为企业成本，在企业成本中，企业管理费用包括医疗、企业管服人员工资、退休金、办公费用等。在相对时间内，在相对稳定的职工人数下，企业管理费用是相对固定的，与企业产值的多少关系不是很大，随时间增加费用也在增加；另外，项目成本是随着工程任务的承揽而相对固定，对一个成熟的企业、在一定的人、料、机的情况下，成本节约率是保持在一个相对稳定的数据上，我们怎样才能提高企业经营活动的质量、降低企业成本、增加利润呢？我感觉应该从以下几方面加强工作。第一是努力开拓市场，增加市场份额，提高生产产值，保证产值处于一个较高的程度；第二是加强项目成本管理，提高职工素质，加强技术装备，提高机械化程度，发挥集团优势，努力降低项目成本；第三是按照现代企业管理的理念，根据市场情况，调整机构，大幅度降低企业管理费用支出；第四是采取多元化经营方式，提高企业承担风险的能力。现就如何细化来谈谈我的看法。一、加强职工思想教育，转变职工意识，提高职工素质，为企业顺利改革夯实基础国家在进入市场经济之前，在一段时间内的特定环境下造成了大部份企业特别是国营企业机构雍肿，职工配置不合理，人浮于事等多种现象存在。进入市场经济后，发现许多明显严重影响到企业发展的情况，因此，改革势在必行。国家为此提出了国企深化改革的政策方针，先后提出了承包、打破铁饭碗、股份制等多种方式。先进的企业管理模式和管理方法不是没有，而是不能很好的在企业管理上得到应用，最主要的因素是人的意识观念无法跟上时代发展而直接影响到企业改革深化，多次破釜沉舟、背水一战的方法在有些企业也没有得到彻底推广下去。可见，要想使企业管理走上正路，必须首先转变企业职工的思想意识。在新的市场经济条件下，现代企业管理要求我们的许多管理方法和模式将与原计划经济的模式和观念有根本性转变，在用工、用人、分配、福利、核算等多方面都将有根本转变，如果职工观念跟不上或根本无此观念，改革深化和推进将会遇到很大的阻力，所有改革要靠人来完成，同时也必须得到广大职工的理解和支持。加强现代企业管理知识培训，给职工分析市场，展望未来，转变职工观念是企业深化改革的头等重要大事。面对市场，企业必须改革，要改革必须先改人，然后再改制。在国家市场经济各方面逐渐完善的过程中尽管发现和纠正了许多不适合新形势、新模式的地方，然而仍然还有未完善的方面，而正是这些未完因素对现有职工产生了一定的负面影响，致使部份职工出现眼高手低、不安心工作、不务实、不专心、过于“现实”的多种心态，这直接影响到其个人发展和在企业工作的效果。纠正观点，提高职工素质，企业需要一批有责任感、使命感的职工来发展，更需要一批有远大理想，对未来有信心，有美好憧憬，在事业上有激情、讲奉献、爱岗敬业的职工来振兴，用他们的智慧和力量发展和壮大企业。二、努力开拓市场，扩大市场份额，增加收入企业在相对稳定的情况下，每年发生的费用无论有无产值都会发生一个固定数；另外，现有情况下，也会发生项目管理中的管理人员和工人即使在没有产值的情况下，也会发生一定的费用。可见，企业每年承揽工程的多少和每个项目除项目成本以外的余额大小直接影响到企业经营。对于一个企业来说，在一定的情况下都会有一个基本保本产值点（原称之为企业管理和利润费率，企业应根据历年市场情况进行预测，计入产值）。如何扩大市场份额，目前情况下就是多找工程，多找好工程。如何来找，应成立专门的部门，建立信息网，选定一些代理商，实行激励政策，并按现有市场规律的要求，按部就班，对症下药，逐步形成企业自己的市场开发能力。因企业属国家直属企业，市场开发的基础条件相对较差，但只要稳扎稳打，由点成线，由线成面，逐步蚕食，就能打开市场。三、加强职工技能培训，提高企业职工技能，提高劳动生产率在相当长的一段时间内，我国的劳动力市场还基本处于一个廉价的劳动力市场，这一基本状况也决定了现在或今后相当长的一段时间内还将存在恶性竞争，压级压价等情况，使国有企业自有职工不能迅速脱离企业。在多数中小城市内，劳动力市场不完善，这就决定了企业自有职工要长期存在，施工企业在一段时间内还是劳务密集型企业，项目成本好坏还主要取决于项目人工费、机械费、周转材料费。企业在每个项目上除直接费以外的取费还会很低，那么人工费也就成了企业创造良好效益的一个重要方面。本企业职工长期培训，在福利方面要多方面照顾，从常理分析，使用自有职工支付的费用远低于定额人工费、外委人工费。但企业现实往往并不是这样，其原因是从煤矿建筑市场走向城市基础设施建筑市场，许多职工无法迅速完成技术转型。同时，这几年职工技术也出现断层、滑坡的现象，造成了劳动生产率低下等情况，为了照顾他们收入，反而倒补贴，本应该节约的人工费反而超支。如果，每年每个工人补贴定额工资数千元，全处累计，数额惊人。迅速提高自有职工劳动技能、提高劳动生产率、降低人工费、挖出成本节约的另一增长点，将为企业创造好的经济效益提供有力保证。四、发挥集团优势，从企业角度加强项目成本管理企业对项目部负有管理责任，对项目有组织、控制、协调的责任。施工企业的每个项目成本的好坏与企业的实力有直接关系，即职工素质、机械设备、技术水平、管理水平、资金实力。项目成本不应该因人而出现大的浮动和偏差，也就是当项目成本出现了较大偏差时，首先是企业管理机构出现了问题。对现有项目成本节约的途径分析，排除人为因素。其成本节约主要来源于人工费、机械费、周转材料费、辅材费以及“四新”技术应用所能带来的节约。人工费的节约主要靠提高企业职工素质，提高劳动生产率，从而达到节约。企业职工素质的培训。无疑只有企业才能完成此项工作，各项目部对此收效不大；机械费、周转材料费的节约主要是靠最短、最合理的进度时间。时间的合理，施工进度快，无疑是看现场机械化程度以及现场机械性能维修和保养；“四新技术”应用更是依靠企业的实力和能力。综合上述情况我们可以看出，无论哪条项目成本的节约都离不开企业的支持和实力。同时，企业在实行项目管理时。充分灵活有效的组织各项目资源共享、优势互补、依托企业是保证全处综合项目成本好坏的有力行为，孤立地对待或人为的分离各项目部之间的联系，或说企业放弃对项目部中有效组织，也许独立评价单个项目成本是节余的，但从企业的角度来审视，会发现有许多浪费之处，从企业总体项目成本来说、综合来看是亏损的。因此，从企业角度对项目成本的管理还有许多的责任和工作要做，统一全处各项目部在生产、质量、文明安全施工中的各种行为，有利于全处管理通畅，有利于各项目部在管理中磨合期的缩短；资源共享，优势互补这无异都会降低整个工程处综合项目成本。五、完善和敞开内部市场，加快融于外部市场的步骤理想的施工环境是国家五大市场的成型，即劳务、机械、资金等市场。为了加快施工企业发展步伐，在外部市场还没有建立健全之际，部份企业内部建立五大市场，开始现代施工企业模拟运转，但最终是要迈入社会。为了提高设备利用率，为了迅速提高企业职工素质，为了解决劳动力过剩的问题，迫切需要企业融入整个大高市场，与国内各种市场建立广泛联系，互利互惠，灵活调动，使自己的资产不断增值，不出现闲置情况，同时，又因为工程处劳务、设备、材料不足而耽误工程。特别对于劳务和人才市场，大开大门，引进来送出去，来去自由，包括项目经理都可以外雇，签订短期合同，给企业的管理增加新的内容，但企业的改革进展速度缓慢时，遇到阻力时，外力的刺激和推动，往往是一种加速剂，迅速带动企业的发展。就像我国入世，改革的前提是开放，不能闭关自守，要换一种新风格、换一个新的思路，换一次新鲜血液，换一个全新管理的企业，同时，享有外部市场的人才资源，还能节省工程处培养人才的费用和缩短时间，更引来竞争，加剧竞争，加快提高全员素质。六、采用多种经营形式，抗御经营风