优秀民营集团公司管理制度汇编(修订版).doc

优秀民营集团公司管理制度汇编(修订版) 集团建立了一套严谨完善的体系和制度，对地区公司进行强有力的管理，包括土地购买、项目规划设计、招投标、材料采购、开发建设、营销策划、财务管理、档案管理等各个重要环节。 第二部分管理制度 一、综合管理类X XX地产集团总部管理办法第一章人事管理第一条员工的入职、转正定级、调薪、调动、离职解聘等经集团主管领导审核后，每月1日再报集团董事局主席或授权人审批后实施。 第二条年度工资晋级、降级、调整由集团公司领导班子会议决定，奖惩按集团公司相关制度文件规定执行；中层干部月度奖金发放系数须由集团总裁每月主持召开公司领导班子会议研究确定。 第三条员工请假、出差10个工作日以内的（含10个工作日），一般员工由部门负责人审批，部门副职、助理由集团主管领导审批，部门正职及以上员工由集团董事局分管领导审批;员工请假、出差超过10个工作日的，一般员工由集团主管领导审批，部门中层干部由集团董事局分管领导审批，总裁助理及以上干部由集团董事局主席审批。 第四条每月员工考勤须交财务中心复核，员工薪资核计须交人力资源中心复核，每月薪资发放汇总表须报集团董事局主席审批。 第二章财务管理第五条资金计划及运作管理 1、资金由集团统一计划管理。 集团总部相关部门在每月25日前申报下月资金使用计划，资金中心必须在每月1日前报相关领导审批并下发。 财务必须严格按资金计划支付。 2、贷款计划与方案以及因贷款需要对外提供的报表须报集团财务中心、材料须报集团资金中心审核批准后，再报集团董事局分管领导审批。 3、向银行贷款、还款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团董事局分管领导审批。 4、各公司的涂销、利息支付由各公司董事长审批。 第六条借款按制度规定权限内的借款，由主管公司领导审批后执行，已报未批的总额不得超过10万元。 超过权限的借款，报集团董事局分管领导审批。 第七条费用报销和非经营性支出的审批 1、集团总部各单位接待费用原则上不设限额。 单笔1万元以下、月总额10万元以下的（含10万元），由公司主管领导审批后执行。 单笔1万元以上或月总额10万元以上的，报集团董事局分管领导审批。 2、特殊事项报销和非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励、工伤赔偿等，不含固定资产购置）的审批，报集团董事局分管领导审批。 3、总裁助理和副总裁的费用报销由董事局分管领导审批，董事局副主席及其秘书、司机的费用报销由财务中心按月汇总报集团董事局主席审批。 第八条对外付款 1、除了权限内的借款、利息支出、银行手续费以外，集团总部金额10万元以下（含10万元）付款，由集团主管领导审批；10万元以上、2000万元以下（含2000万元）的，报集团董事局分管领导审批；2000万元以上的，再报集团董事局主席审批。 2、特殊情况付款，30万元以下（含30万元）的，报集团董事局分管领导审批；30万元以上的再报董事局主席审批。 3、超计划付款，单笔超计划10以内（含10%）、金额10万元以内（含10万元），集团总部累计支付超计划1以内（含1%）、总金额在200万元以内（含200万元）的，由集团主管领导审批；单笔超过计划在1020以内（含20%），单笔金额在10万元以上、200万元以下（含200万元），集团总部累计支付超计划12之间（含2%）、总额200万元500万元之间（含500万元），报集团董事局分管领导审批；超过以上权限须再报集团董事局主席审批。 第九条固定资产购置、报废、处理的审批权限 1、集团总部各单位固定资产购置20万元以下（车辆除外）的由集团董事局主管领导审批；超过20万元的，再报集团董事局主席审批。 所有车辆（包括运输车辆、工程车辆、商务车辆和小轿车）的购置、报废、处理须报董事局主席审批。 已完成立项审批程序的固定资产支付，按对外付款审批程序执行。 2、固定资产的报废、处理由主管总裁办的公司领导审批。 第十条其它重大事项集团系统对外单位财产抵押、经济担保、赞助事项，涉及公司股权转让、对外单位股权抵押或担保等事项，以及法人、董事、监事、注册资金变更等相关重大事项，报董事局主席审批。 第三章招投标管理第十一条集团总部招投标工作由集团招投标中心组织相关部门进行招标、评标、定标。 预算金额300万元以下（含300万元）的项目报集团董事局分管领导审批；预算金额300万元以上的项目经集团预决算审计部审核后，报董事局分管领导及董事局主席审批。 第十二条预算金额300万元以上的项目（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等工程除外）由集团招投标中心会同有关部门及当地公司组织招标、评标、定标，经集团预决算审计部审核后报董事局分管领导及董事局主席审批。 第四章合同管理第十三条集团总部各中心或部门负责立项的合同，按董事局领导分工直接报批，金额2000万元以下（含2000万元）报集团董事局分管领导审批，金额超过2000万元须再报董事局主席审批。 第十四条合同发生变更，按董事局领导分工直接报批，变更金额增加60万元以下（含60万元）合同，报集团董事局分管领导审批，超过60万元须再报董事局主席审批。 第十五条非正常生产经营活动的合同及正常生产经营中非正常合同一律报集团董事局主席审批。 第十六条300万元以上主体、精装修、园建、智能化施工合同，销售代理合同、物业代理合同、园林设计合同、酒店经营代理合同及六大中心经营代理合同由集团签订，各地公司盖章。 第十七条各类赔偿、补偿、奖励及固定资产转让或处理合同、合同解除协议，20万元以下（含20万元）报集团董事局分管领导审批，20万元以上一律报集团董事局主席审批。 第十八条集团已签订战略合作合同，各地区公司签订具体合同时必须与战略合作单位签订，如确有实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，战略合作单位须为其子公司提供担保，并报集团董事局主席审批。 第十九条集团采购配送中心立项的合同，金额100万元以下（含100万元）的，由其自行审批，金额100万元以上、2000万元以下（含2000万元）的合同报集团董事局分管领导审批；合同金额2000万元以上的合同再报集团董事局主席审批。 第五章土地合同管理第二十条新项目的论证、谈判、决策、土地合同（含土地出让或转让合同及其补充协议、拆迁合同）签订由集团企业发展中心统一管理，并经集团企业发展中心报董事局分管领导审批后，再报董事局主席审批。 土地合同履行过程中的款项支付，报集团企业发展中心审核后，再按付款审批权限上报审批。 第六章法律事务管理第二十一条一般性法律事务，由集团法律事务中心向集团董事局分管领导汇报；重大法律事务须同时向董事局主席汇报。 第二十二条法律事务中心参与集团重大项目（包括项目收购、土地转让等）的前期尽职调查。 第七章品牌管理第二十三条集团品牌建设、推广及维护的方案，由营销品牌中心报董事局主席审批后执行。 第八章计划管理第二十四条集团对总部各部门实施年度、月度工作计划管理与考核。 年度计划每年年底前制定，每年年中修订一次，经董事局主席审批后下发执行；月度计划每月月底前制定，并于每月1日前经董事局分管领导审批后下发。 计划考核经董事局分管领导审批后执行。 第九章设计管理第二十五条各地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案、园林方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 第二十六条各地区项目有关成本控制的重大技术方案由设计成本质量控制中心审核后执行。 第十章其它规定第二十七条本办法从发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。 X XX地产集团地区公司管理办法第一章人事管理第一条各地区公司组织机构设置及定岗定编方案由集团公司统一制定并发文执行。 第二条各地区公司制定、调整本单位薪资结构体系以及工资调整方案，须经集团人力资源中心审核，报集团董事局主席审批后实施。 第三条各地区公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩、解聘以及领导分工安排等须报集团董事局主席审批后实施。 第四条各地区公司中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩及离职等由各地区公司决定并按章办理，不符合公司入职及提拔晋升条件的须报集团董事局主席审批。 第五条各地区公司与集团系统各单位之间的人事调动须报集团董事局主席审批，并由集团人力资源中心办理。 第六条凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，各地区公司一律不得录用，特殊情况报集团董事局主席审批。 第七条各地区公司社会保险和住房公积金缴纳方案须经集团人力资源中心审核，报集团董事局主席审批后执行。 第八条各地区公司须及时与员工签订劳动合同，其合同版本须报集团人力资源中心审定后方可使用。 第九条各地区公司均须按照集团规定由专人负责管理人事档案及编制花名册，并于每月28日前将花名册报集团人力资源中心备案。 第十条各地区公司员工入职、离职办理时间及转正时间原则上统一安排在每月1日。 第十一条集团公司外派员工的人事关系由当地公司负责，确需申请继续在xx购买社保的由集团人力资源中心统一安排。 第十二条集团驻地直管人员由集团公司统一管理，其考勤由当地公司负责，每月30日中午12:00前报集团人力资源中心。 第二章财务管理第十三条财务管理模式财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度，对外提供财务报表须经集团财务中心审核批准。 第十四条资金管理模式 1、资金由集团统一计划管理。 各公司在每月20日前申报下月资金使用计划，资金中心必须在每月月末前五天报相关领导审批并下发。 财务必须严格执行资金计划。 2、贷款计划、方案、报表及相关材料须报集团董事局主管领导审批。 3、向银行贷款、还款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团董事局主管领导审批。 4、各公司的涂销、利息支付由各公司负责人审批；xx公司由集团主管资金的副总裁审批。 第十五条对外付款审批 1、各地区公司除权限内个人借款、涂销、利息支出、银行手续费以外的对外付款，1000万元以下（含1000万元）的，由各公司负责人审批；1000万元以上的，再报集团董事局主席审批。 2、特殊情况的付款，10万元及以下由地区公司董事长审批；10万元以上必须报集团董事局相关领导审批。 3、超计划付款，单笔超计划10以内，金额100万元以内，累计超计划1以内，总额200万元以内，由地区公司董事长审批；超过以上权限必须再报集团董事局主席审批。 第十六条费用报销和非经营性支出的审批 1、所有日常费用报销由地区公司负责人审批。 2、特殊事项报销和非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励、工伤赔偿等）的审批，单笔10万元及以下，由各公司负责人审批，按月汇总报集团董事局主管领导审批；单笔10万元以上，报集团董事局主管领导审批后执行。 3、业务招待费的开支（不含特殊费用），只有一个项目的公司，年度招待费不超过80万元，每增加一个项目增加年度招待费30万元，按季度考核。 xx公司每月的业务招待费总额不超过15万元。 4、各地区公司负责人及其秘书、司机的费用报销报集团董事局主管领导审批。 第十七条借款各公司借支备用金必须由公司负责人审批，公司所有员工已经审批尚未报销的借款，每一个项目累计余额不得超过30万元（含30万元）。 各项目合计不得超过60万元（含60万元）。 第十八条固定资产购置、报废、处理的审批权限 1、购置固定资产金额在10万元以内（含10万元）的，由各公司负责人审批；10万元以上的，报集团董事局主席审批。 所有车辆（包括运输车辆、工程车辆、商务车辆和小轿车）的购置、报废、处理必须报董事局主席审批。 已完成立项审批程序的固定资产支付，按对外付款审批程序执行。 2、固定资产的报废（车辆除外）、处理由各地区公司负责人审批。 第十九条地区公司对外捐赠、投资、抵押、股权转让、担保等相关重大事项，报集团董事局主席审批后执行。 第三章档案印章管理第二十条各地区公司监察分室归属集团监察室直管，负责当地公司档案、印章事务管理。 第二十一条地区公司监察分室负责当地公司综合档案的直接管理，并根据集团档案管理制度，对当地公司设计、招标、工程、预决算等部门资料的管理及归档工作进行指导、监督和考核。 各地区公司监察分室负责当地公司所有公司级印章（不含财务印章）及行政人事、招投标、工程部等部门印章的直接管理，并依据集团印章管理制度，对当地公司其它印章的使用与管理进行监督检查。 第四章合同及法律事务管理第二十二条审批权限 1、单项累计签证金额在10万元以上（含10万元）的，必须按审批权限签订合同。 2、金额300万元以下（含300万元）的合同，由各地区公司独立审批；金额300万元以上的工程类合同报集团主管招投标中心的总裁助理及集团主管工程建设的副总裁审批后，再报集团董事局主席审批；金额300万元以上的其它类合同报集团董事局主席审批。 3、各地区公司与集团系统相关单位签订的金额300万元以下（含300万元）的合同，由各地区公司独立审批；300万元以上的合同，报集团董事局主席审批。 4、集团公司已签订年度设备合同的，由各地区公司自行审批后报集团招投标中心及法律事务中心审核后实施。 5、各地报建类合同，由各地区公司自行审批。 6、金额300万元以上主体、精装修、园建、智能化施工合同，销售代理合同、物业代理合同、园林设计合同、酒店经营代理合同、六大中心经营代理合同由集团签订，各地公司盖章。 7、各地区公司销售合同范本报集团营销品牌中心及法律事务中心审核后，再报集团主管营销策划的副总裁审批。 8、合同发生变更，增加金额20万元以下（含20万元）的由各地区公司自行审批。 金额增加超过20万元（含单项累计金额20万元以上）的工程类合同报集团主管招投标中心的总裁助理及集团主管工程建设的副总裁审批后，再报集团董事局主席审批；金额增加超过20万元（含单项累计金额20万元以上）的其它类合同报集团董事局主席审批。 9、集团已签订战略合作合同，各地区公司签订具体合同时必须与战略合作单位签订，如确有实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，战略合作单位须为其子公司提供担保，并报集团董事局主席审批。 10、各种赔偿、补偿、奖励及固定资产转让或处理合同金额10万元以下（含10万元）由各地区公司自行审批；金额10万元以上的（含单项累计金额10万元以上）再报集团董事局主席审批。 严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿、奖励及上调价格（董事局主席批准的除外）。 第二十三条合同备案各地区公司于每月5日前须集中将上月签订的300万元以上的所有合同（复印件）报送集团法律事务中心备案。 第二十四条合同标准化各地区公司原则上应当按照集团公司制定的合同范本签订合同。 确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，标的额300万元以下（含300万元）的，由各地区公司合同管理部在维护公司利益的前提下自行修改；标的额300万元以上的，各地区公司在报集团审批时须作出书面说明，并按相关权限进行审批。 施工类合同通用条款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。 第二十五条合同履约监督 1、集团法律事务中心对各地区公司合同履约监督工作进行业务指导和监督管理；地区公司合同管理部需设专职合同履约监督人员，对本单位所有经营类合同进行履约监督、维权取证。 2、集团法律事务中心可根据各地区公司合同履行情况，派专人对各地区公司合同履约监督管理工作进行检查，并将检查情况报集团公司领导。 3、各地区公司合同履行过程中如对方出现严重违约或收到对方索赔申请时，应及时报送集团法律事务中心。 第二十六条各地区公司须于每月2日前将上月合同重要信息台帐与合同履约监督维权取证汇总表报集团法律事务中心，集团法律事务中心于每月5日前汇总完成并上报集团董事局领导。 第二十七条非正常生产经营活动中的合同及正常生产经营中的非正常合同一律报集团董事局主席审批。 严禁各地公司及属下公司变相以合同形式为不合格单位提供挂靠，使违规经营活动合法化。 第二十八条各地区公司上报合同时直接报集团法律事务中心（土地合同除外）,经集团法律事务中心审核后按程序报批。 第二十九条各地区公司的合同管理工作统一按集团的合同管理办法执行。 第三十条法律事务中心对各地区公司合同管理部的法律事务工作进行指导、检查和监督管理。 第三十一条各地区公司合同管理部实行重大法律事务及时报告制度。 具体内容包括涉及土地收购或者开发项目收购等事项、可能存在风险或隐患的重大合同；案件标的超过100万元或标的虽未达到100万元但案情复杂、争议较大的重大诉讼案件；遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件；其他未尽的重大事项。 以上事项必须先向法律事务中心报告，由法律事务中心审核并协助处理。 第三十二条各地区公司合同管理部法律事务工作实行月报制度，每月2日前向法律事务中心报告；法律事务中心每月5日前汇总完成并上报集团董事局领导。 第三十三条xx公司的诉讼和非诉讼业务由法律事务中心统一管理。 第五章土地合同管理第三十四条各地区公司新项目的论证、谈判、决策、土地合同（含土地出让或转让合同及其补充协议、拆迁合同等）的签订由集团开发中心统一管理，经集团开发中心审核，报集团主管领导及董事局分管领导审批后，再报董事局主席审批。 土地合同、土地招拍挂方案须经集团开发中心审核，报集团主管领导及董事局分管领导审批后，再报董事局主席审批。 第三十五条各地区公司土地合同履行过程中的款项支付工作统一由集团开发中心管理，按对外付款的审批权限报批。 需上报集团审批的，经集团开发中心审核后，按集团对外付款审批权限报批。 第三十六条集团开发中心负责对各地区公司土地合同履约工作进行监督。 各地区公司应于每月25日前，将各项目土地合同的履约情况以书面形式报集团开发中心，由集团开发中心进行复核、汇总后，报集团公司领导。 第三十七条所有土地合同及其补充协议均须在集团监察室备案一份原件、开发中心备案一份复印件；各地区公司须及时将土地合同履约过程中所取得的节点性证明资料(复印件)报集团开发中心备案。 第六章设计管理第三十八条总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批。 审批通过后方可进行单体施工图设计。 集团设计院可根据报审的单体扩初设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。 第三十九条总工室应在单体施工图下发前，组织当地设计院完成单体施工图，初步审核通过后，上报集团设计院审批，审批通过后方可下发。 第四十条地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案和单体外立面方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司负责人报董事局主席批准后实施。 第四十一条地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出变更，须由地区公司负责人同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管领导审批，属优化调整的，报集团董事局主席审批；其余设计变更由地区公司自行审批。 第四十二条各地区公司必须报集团设计成本质量控制中心审批的方案有钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV以上供配电方案、小区采暖方案、小区水源方案、小区水池水泵房布置方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、新技术新产品方案、单独进行设计招标的基坑方案和高边坡方案。 第七章招投标管理第四十三条招标审批权限 1、设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等项目及预算金额300万元以下（含300万元）的工程项目由各地区公司自行招标（金额在20万元以下的项目可选择议标）。 预算金额100万元以下的项目由各地区公司自行定标；100万元以上的经集团预决算审计部审核，报集团主管招投标的总裁助理和集团主管工程建设的副总裁审批后，再报董事局主席审批。 2、预算金额300万元以上的工程项目（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）由集团招投标中心组织有关部门及当地公司进行招标、评标、定标，经集团预决算审计部审核，报集团主管工程建设的副总裁审批后，再报集团董事局主席审批。 3、地区公司在每月5日前，将上月完成的工程招标项目填写月报表报集团招投标中心并提供相关的招标资料。 第四十四条合格单位的征召 1、预算金额300万元以上（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）项目合格单位的征召由集团公司和地区公司分别负责。 地区公司必须提供3家以上合格单位。 地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责。 2、地区公司负责人汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，由地区公司负责人独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况，邀请有合作意愿单位的第一负责人见面，或根据需要由地区公司负责人带队对最终入围单位进行考察，最终决定5家以上（含5家）的合格投标单位。 第四十五条地区公司监察分室监督本公司项目的开标过程。 第四十六条对能够大幅节省成本的工程如桥梁、水利、基坑支护、外电、给水、消防等，进行设计和施工捆绑招标。 第四十七条集团招投标中心对地区公司的工程招投标进行管理、监督、检查，每季度对每个地区公司工程招投标项目的10%进行抽检。 第八章预决算管理第四十八条预决算审计部定期对地区公司预决算工作进行检查，内容包括工程进度款的审核与支付、工程结算、工程定标价格、增补合同价格、工程签证及委托等。 第四十九条工程结算审批 1、金额100万元以下（含100万元）的工程结算，由地区公司负责人审批后执行。 预决算审计部每月抽审一次。 2、金额100万元以上的工程结算，经预决算审计分部审核后，报预决算审计部审核；500万元以下（含500万元）的由地区公司负责人审批后执行，500万元以上的再报董事局主席审批。 第九章采购配送管理第五十条按全国性材料物资采购供应管理制度执行。 第十章营销管理第五十一条项目定位由集团营销品牌中心牵头组织集团设计院、地区公司及代理公司进行市场调研并出具调研报告，由集团设计院统一报集团董事局主席审批。 第五十二条集团为各地区公司统筹安排销售代理公司，销售代理合同上报董事局主席审批。 第五十三条各地区公司选定全案广告代理公司，经集团营销品牌中心审批后，报集团主管副总裁审批。 第五十四条项目开工前，各地区公司营销部会同销售代理公司与总工室、工程部及工程技术部共同研究销售中心、样板房方案，经集团营销品牌中心审批后，报集团主管副总裁审批。 第五十五条项目外展点方案、项目模型制作方案、3D或影视宣传片、参加各类房展会等，须单独立项，经集团营销品牌中心审批后，报集团主管副总裁审批。 第五十六条各地区公司必须按照开盘前重点营销策划及准备工作要求，完成开盘前营销策划方案，经集团营销品牌中心审批后，报集团主管副总裁审批。 第五十七条各项目原则上须具备以下条件后，方可宣传及开盘。 1、样板房装修完成并配置齐全。 2、售楼部装修完成，并按已批复的营销方案完成展示工作。 3、中心花园园林及销售区域周边环境完工。 4、配套工程完工。 开盘前的准备工作及上述四项，经集团营销品牌中心按照开盘前重点营销策划及准备工作的要求验收合格后方可开盘。 第五十八条项目开盘前宣传投放计划，必须按照开盘前媒体投放计划模板的要求，报集团营销品牌中心审核，经集团主管副总裁审批后，再报董事局主席审批。 第五十九条项目定价必须按照XX地产集团项目定价管理办法，报集团营销品牌中心审核，经集团主管副总裁审批后，再报董事局主席审批。 第六十条各项目日常涉及营销宣传的各类媒体（包括户外、网络、杂志、电台等辅助媒体）投放，须严格按照关于进一步规范销售广告策划及媒体投放审批的通知要求，经集团主管副总裁审批后，再报董事局主席审批。 第十一章计划管理第六十一条集团对各地区公司实施年度计划、经营指标、月工作计划管理与考核。 第六十二条每年年底前，各地区公司制定、上报后三年的三年计划，经董事局主席审批后发文执行；三年计划每年年中修订一次。 第六十三条每月初或每季度初，管理中心会同有关部门制订各地区公司当月或当季度的经营考核指标，经董事局主席审批后执行。 第六十四条每月初，管理中心会同有关部门及各地区公司制订各公司当月工作计划，并于每月5日前经董事局主席审批后执行。 第六十五条各地区公司经营指标与工作计划考核经董事局主席审批后执行。 第六十六条各地区公司须参考集团的计划管理模式实施内部计划管理与考核。 第十二章综合管理第六十七条各地区公司须参照集团各项管理办法，制定行政后勤管理制度，包括行政办公、信息化、资产、车辆、宿舍等管理制度，并报集团总裁办备案。 第六十八条集团财务中心、监察室、预决算审计部等驻各地区公司常设机构对各地区公司经营管理工作进行监督检查。 第六十九条地区公司所有涉及法人、董事、监事、注册资金、章程、注册地等的变更事项，必须报集团董事局主席审批。 第七十条没有集团公司发文或董事局主席批示，集团任何部门无权要求各地区公司上报书面报告、汇总数据资料等。 第七十一条董事局领导到地区公司视察、检查工作，地区公司负责安排接送、住宿、就餐等事宜；集团副总裁（含副总裁）以下人员出差到地区公司，地区公司不得安排接送、住宿、就餐等事宜。 第七十二条集团公司各有关部门人员到地区公司检查工作，任何人不得安排或接受宴请、旅游观光、健身娱乐和礼品。 第七十三条各地区公司如有发生重大事件须及时上报集团董事局。 第七十四条监察室会同相关部门负责对本制度的实施情况进行检查与考核。 第七十五条集团相关部门到地区公司检查工作，需经董事局分管领导批准。 第十三章附则第七十六条本办法适用于集团对各地区公司的管理，各地区公司对下属公司的管理参照本制度制定相应的管理办法并报集团监察室备案。 第七十七条本办法自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。 X XX地产集团下属公司管理办法第一章人事管理第一条各下属公司组织机构设置原则上由集团公司统一制定，如需调整，其调整方案须报集团人力资源中心审核，经集团董事局分管领导签署意见后，报集团董事局主席审批后实施。 第二条各下属公司定岗定编方案须报集团人力资源中心审核，经集团董事局分管领导签署意见后，报集团董事局主席审批后实施（原则上每年进行一次定岗定编，定岗定编方案须在每年12月上报审批）。 第三条各下属公司须参照集团公司薪资结构体系制定或调整本公司薪资结构体系，经集团人力资源中心审核后，报集团董事局分管领导签署意见后，报集团董事局主席审批后实施。 第四条各下属公司工资调整方案须报集团人力资源中心审核，经集团董事局分管领导签署意见后，报集团董事局主席审批后实施。 第五条各下属公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等须报集团董事局分管领导审批后执行，总经理须再报集团董事局主席审批后执行。 第六条各下属公司中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩及离职等由各下属公司决定并办理，不符合公司入职条件的须报集团董事局主席审批。 第七条各下属公司与集团系统各单位之间的人事调动须报集团董事局主席审批，并由集团人力资源中心办理调动手续。 第八条凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，各下属公司一律不得录用，特殊情况报集团董事局主席审批。 第九条各下属公司均须与员工签订劳动合同，其劳动合同版本须报集团人力资源中心审定后方可使用。 第十条各下属公司社会保险和住房公积金缴纳方案须经集团人力资源中心审核后，最终报集团董事局主席审批后实施。 第十一条各下属公司花名册须于每月28日前报集团人力资源中心备案。 第十二条各下属公司均须按照集团公司档案管理规定统一建立人事档案，并由专人管理。 第十三条各下属公司员工