商业照明品牌省级代理营销计划书.doc

LED商业照明品牌营销计划书目录：第一部分 差异化的市场定位（一）对比分析的方法（二）品类细分的方法（三）差异定位的方法（四）运用SWOT法，全面分析定位第二部分 营销队伍建设的问题（一）招聘有能力的人加盟（更多细节）（二）科学合理的激励机制（更多细节）（三）企业文化建设的重要性第三部分 营销网络渠道的建立（一）垂直与扁平化的当地市场运作及典范作用（更多细节）（二）关于二级市场的建设问题（更多细节）（三）关于二级代理商的若干问题探讨（更多细节）（四）关于县级是否需要建立第三级别的问题（五）物流合作的重要性1.统一物流合作公司2.统一物流合作方式第四部分 企业内部管理及其协助（一）建立渠道经理负责制（更多细节）（二）建立工程业务人员负责制（更多细节）（三）建立见习业务员升级制 在当前LED照明市场竞争十分激烈的形势下，在差异化战略和专业化、个性化服务日趋凸出的服务操作面前，如何保障在自己的地盘之内，后来者居上产生良好的销售业绩，是我们要考虑的头等大事。因此不能够简单地把品牌建立和销售就看成一个简单的销售过程。它必须是一个发挥奇思妙想的创意过程。只有这样，才有可能当好这个诸侯，坐稳这个地方的江山。第一部分 差异化的市场定位与专业化、个性化的服务定位（一）对比分析的方法首先我们需要做到知己知彼，要对自己的品牌和其他品牌进行一个总体的对比。对比的结果是要为我们确立一个后面要做的定位工作的依据。（二）品类细分的方法所谓品类细分，就是要我们在销售过程开始之前，知道自己所要经销的是那些品种类型，这些品种类型与竞争对手的产品，有多少功能上的或者其它方面的显著区别。再根据当地市场的需求状况，从而确定如何进行品类细分。在细分过程当中找出我们自己的强项，从强项入手。（三）差异定位的方法了解了前面两个方面之后，我们需要在前两点的基础之上，给自己一个准确的市场定位。我的强项产品是哪些？我有哪些尚存的空挡可以钻？我如何切入才好？我站在第几个弯道开始起跑？我如何一出场就能够令人瞩目？我上场的时候穿什么衣服好？所有这些问题以及答案，必须在开始之前就要调查研究。（四）运用SWOT态势分析法，对自己的品牌与其他品牌进行分析对比，得出一个更加准确的定位。其主要的内容是：和他人相比我的优势在哪里，有无转化为相反的可能性？和他人相比我的劣势在哪里，有无转化为相反的可能性？当前事业的机会有多大有多少，机会里有无风险因素？当前事业的风险有多大有多少？风险中有无机会可循？第二部分 营销队伍的建设问题（一）招聘有能力的人加入团队什么人是有能力的人？能够拉到客户作成生意的人，并且能够坚持不断的、越做越大的人，就是有能力的人。（二）科学合理的激励机制一定是能够鼓励个人奋斗的，所有政策宽松与严格相结合的，同时是十分人性化的。同时要有对外的和对内的一定区分的。所有方法必须是一定兑现的。一定是随时可以体现个人劳动成果的，比较灵活的、每个结算时间内（当月）有上有下的，不要有一劳永逸的。也不要有一个结算时间内不行，就没有希望继续努力的。激励的标准、比例要根据公司自己根据进货价、综合费用、当地消费水平等等因素来决定（三）企业文化建设的重要性其实关于企业文化建设问题，应该是在最先提出来的。因为这个问题是企业经营的首要问题，是企业经营的理念问题。按照CIS（企业形象识别系统）的要求，企业要在各个方面凸出于他人、鲜活于他人、优秀于他人，就必须建立自己企业的经营之魂经营理念。第三部分 营销网络渠道的建设 （一）垂直与扁平化的市场运作和典范作用 开业初期，针对省会城市的运作开拓，我们需要实现垂直与扁平化的操作。其实关于这一点是企业内部管理方面的议题，我们把它拉来这里说，显得文不对题。我们的主要目的是希望在最初阶段，贵公司能够在经营运作过程当中，建立一套结合总部模式的、适合自己本地的、行之有效的拓展市场的模式。为在本省的快速扩张，为很有效地快速发展二级代理商奠定基础。所以要借助一些管理方面的方法理念。（二）关于二级市场的建设问题建立二级市场，是一个省级代理的最重要的一个步骤，同时也是扩大本省市场占有率的关键所在。所以，在开业伊始就要按照先前的部署尽快地开始这一方面的工作。有关安排建议如下：开拓二级市场要有专人负责，有条件的情况下，建立一个专门的小组，负责所有的相关事宜。二级市场的代理商的选择：A.首先应该是在当地经营灯具的商家，或者相关的商家。B.目前为止没有代理其他品牌的业务。C.当前的经营规模和实力考察。D.在当地的人际关系情况摸底。E.是否与我们在经营理念方面相投。F.商业道德、老板人品的调查。G.二级代理的相关责任、义务、利益分配、文件、条款的认同。H.其他方面的条件的具备。关于二级代理商的选择，还有一些行业内的选择潜规则，这些东西我们没有办法提供更多的建议，相信贵公司自己会有相当的判别能力，在这里点到为止。（三）关于二级代理商的若干问题的探讨除了第二条列举了的相关建议参考之外，关于发展二级代理商的问题，我们想再次提醒贵公司有如下几个方面：利益分割的问题。不同行业不同产品分配比例是不同的。关于利益分割我们认为，在确定了基准的省级进货价格之后（暂时不考虑销售返点的问题，那是我们的额外收入），我们首先要考虑的是，如何确立一个黄金分割的比例，拿适合商超销售的比较耐用消费品来讲，以100元的终端销售价来计算分配比例，一般终端占的比例在30-40左右，二级代理商10左右，一级代理商5-8左右。如果按照低标准考量，所有环节相加就占去了51，下余的49大约是一级代理商的进货价。这是一个大路货例如家电之类商品的普通的分配比例，但不代表全部情况。许多时候，适合商超销售的快速消费品基本上没有二级代理。100元（终端售价）35元左右（商超）5-8元（一级）57元就是一级代理商的进货价。许多时候，二级代理商就是终端了。那么怎么分配比例呢？100元（终端售价）40元（二级）-10元（一级）50元（这50元就是一级代理商的进货价）还有一种特殊情况是二级代理商不是以终端零售为主要经营方式的，特别是像商业照明这样面对团体消费者的，就会产生如下的模式：100元15元左右（二级）5-8元左右（一级）77元（进货价）如果是包安装的产品还要考虑安装的人工及外出费用。参照几种比例模式，在上下浮动的情况下，贵公司结合总部的协议和进货价，可以考虑制定自己的对二级代理商的价位。和二级代理商的关系。一级、二级之间的关系是什么关系？除了我们在销售产品的合作关系之外，还有什么关系没有？我们建议贵公司要考虑的是，除了销售产品之间的合作关系之外，更加重要的关系是知音朋友和同舟共济的关系、互相帮助和互相扶持的关系、一荣具荣一损具损的关系。这里有一个经营理念的问题在里面，大家认同一种理念，许多事情就好处理，大家理念不相同，许多时候就会产生矛盾。在理念相同的情况下，经济问题、价格问题出现分歧会很快协商处理好。这就是我们所说的志同道合的问题。在开始选择二级代理商的时候，到今后若干年的合作过程当中，经营理念问题始终是一个核心所在的问题。只是许多时候大多数企业、公司没有注意到是这个问题在做怪。只是发生问题时就事论事，不找根本原因。到底谁为谁服务的问题？二级会说：你是一级你供货给我，你似乎就是你的客户一样，你应该为我服务。一级会说：我是你的上线，我提供货源给你，我是你的救世主，你应该替我服务。为什么提出这个问题呢？许多时候出现需要一级为二级做些付出，或者二级为一级做些付出，大家斤斤计较的时候，会提出上面那样的怨言。特别是由于物流、收发货、满足客户额外要求等等方面，出现付出或者责任的时候，大家互相推诿。优秀的一级相信会处理好这些关系和问题。还有总部的相关规定。定期的、随时的一、二级之间的沟通是最重要的事情，包括没有业务事情要谈的时候，也要有沟通，这是增进感情的沟通。在这一方面希望是一级代理商能够发挥主导作用。很重要的一点是，在长期的合作过程当中，一级代理商如何协助二级代理商深挖当地客户潜力的问题。由省级代理商组织的全省的巡回活动是很重要的一个环节（要有常年规划）。全省范围内的定期代理商的交流会也很重要。以某一个二级代理商的重点经验推广，经常建立通报制度，通报其他代理商的方法也很重要。建立网络群的做法也很重要。关于防止二级代理商倒戈的问题也很重要。A.二级代理商的区域内有什么大的建设项目，一级代理商要关心关切，要随时掌握和了解情况。当然不一定是单纯从二级代理商那里了解了。B.在重大项目的招投标过程当中，希望一级代理商要协助参与。C.在平时的经营过程当中，“多方面”的关心是十分必要的。D.建立相应的预警机制,和应对倒戈以及善后措施。（四）关于县级是否需要建立第三级别的问题我们认为，在建立了二级市场之后，关于县级的问题，我们考虑后一步再详细的推敲，因为这个距离当前的任务比较远。（五）物流合作的重要性统一物流公司。在建立了自己的诸侯王国之后，在本省之内要首先和物流公司建立固定的合作关系，这一点很重要。同时要根据自己目前的需要和将来所有计划中的需要，选择一个最合适的物流公司，与其2签订长期的合作合同，免除所有的后顾之忧。这个事情做得好，也是自己将来与二级代理商谈判的一个小小的筹码。同时要说明一点就是，这份合同必须是一份对自己十分有利的合同，要以客户的身份与物流公司讨价还价，把利益最大化。尤其是运价和结算。在发展开拓自己在本省的势力范围的过程当中，无论怎么样，都要在自己的控制范围之内，集中统一筹划物流事情。没有特殊情况的地方，不允许在物流方面，各地二级代理商各行其是。这样会给自己造成许多的麻烦。甚至会有出现纰漏的地方。第五部分 企业内部管理及其外包协作（一）建立渠道经理负责制为什么要建立渠道经理负责制？因为渠道经理是本公司的业务骨干力量，是公司销售业绩指标的主要承担者。建立销售经理负责制， 主要体现在以下方面：给于销售经理相对大的权利，让他们在不违反公司销售大原则的前提下，灵活机动掌握动态的业务沟通方式方法及手段。以期最大化的去占领本地市场。给以销售经理相应的特权，一切不违背公司明文规定的底线的前提下，可以不要提前请示汇报，现场拍板定案拿下合同。特定的关系户，有其他方面的要求的，可以允许销售经理在底线原则范围之内，满足客户的要求。超出底线原则的必须请示汇报。建立正常的客户登记制度，所有关系由谁开发谁负责跟踪善后。但是必须建立正常的客户接洽流程登记制度。凡事要对上级领导透明操作，防止客户经理跳槽带走客户。建立低底薪高提成的薪金制度，一般渠道经理的底薪不要超过每人2000元，要看贵公司所在的省份的生活水平而决定具体。建立高奖励机制，但是在分配方面要有节奏：工程总收入：50万元提成比例： 515 计7.5万元（按上线提取的原则是，客户没有要求的、或者客户经理包干制的。如果客户要求另计的，要酌情减少提成比例，同时要考虑本合同的性价比高低，如果价位很好，可以适当放宽尺度，价位不好要收缩尺度）。兑现方式： 全额收到货款之后，当月随本人工资发放50，余下的50，年终一次性发放。年终发放时，要考虑本人因为其他过失造成的需要扣减的部分。没有应扣减当然更好。其它规定：按照本人加盟本公司签订的用工合同，在许多强制性要遵守的规定面前，违反规定，甚至给公司造成损失的，跳槽的，不辞而别的，其他严重问题的，余下的50将不予发放。按照以上原则，对于渠道经理采取积极的管理政策，言而有信的兑现政策，毫不马虎的原则制度，放手大胆的任用方式，让他们去拼搏市场，取得效果。需要说明的是：关于高限15是一个假设，具体数字要根据贵公司的实际情况决定。价位浮动余地大的，可以考虑15-20以上的比例，价位浮动小的可以考虑8-15的比例。总之：要依据进入仓库的商品的实际发生的价值、以及销售费用、安装费用、综合费用（房水电、税收、办公、管理费、工资等等），在毛利水平内考量浮动的大小，来考虑制定提成比例的最低和最高线。（二）建立工程业务员负责制我们把渠道经理定位为推广销售的业务骨干，那么对工程业务员就定位为安装接洽客户以及售后服务的骨干。通常情况下我们不需要建立庞大的安装队伍，基本队伍的人数维持 在58人即可。在实施大型安装工程业务的时间，需要临时外协。每一个固定的工程业务员，在没有安装作业的时候，同时也是渠道业务员，可考虑制定少量的指标任务，因为工程人员以安装技术为主，在底薪方面相应稳定一些，一般在每人1500元。要根据贵公司当地的生活水平来决定具体。工程业务员的所谓的负责制是指，安装工程质量的好坏问题，