国有商业银行薪酬体系.doc

谈国有商业银行薪酬体系再设计作者：邱真肖惠海商场现代化 年32期 字数：3739 字体： 【大 中 小】 我国国有商业银行目前的薪酬体系还存在一定的缺陷，主要表现在:第一，国有商业银行薪酬水平缺乏外部竞争力。在我国，国有商业银行的工资总额的基数完全由银行的主管政府、劳动保障部门和财政部门来核定，导致其薪酬水平与市场相脱节，丧失了市场竞争力。然而薪酬的外部竞争力是分配激励机制实现的重要保障之一，在精神鼓励体系的作用大不如前、行政职位晋升的激励效果不如过去明显的情况下，拥有具有竞争力的薪酬水平对于吸纳和稳定优秀的人才是至关重要的。第二，薪酬体系内部不公平。我国国有商业银行内部没有建立起体现不同岗位特点的分配制度。根据亚当斯的公平理论，每个人更关心的不是他的绝对薪酬，而是与他人相比的相对薪酬。当某一员工的所得与所付出的比值小于另一员工所得与所付出的比值时，前者就会产生不公平感。这种不公平就会导致员工产生紧张和焦虑的情绪，进而会导致员工采取心理和行为上的手段以求重建公平：要么改变自己的投入要么选择离开。由此可见，薪酬体系若缺乏公平性，就会使国有商业银行的优秀人才流失，而能力相对差的职员却留下来，从而产生“劣币驱逐良币” 的现象。第三，薪酬结构不尽合理。员工的薪酬般分为基本工资、绩效奖金、福利和长期薪酬。这四部分所占的比重不同，即使薪酬总量一样，也会对员工产生不同的激励效果。其中基本工资在短期中保持不变，最具有刚性；而绩效奖金与员工绩效挂钩，能够最大限度地激励员工实现银行目标。尽管近几年来，国有商业银行实行了年度考核与晋升工资、奖励晋级相结合的工资制度，然而这部分“活工资”在工资总额中所占的比例仍然很低，难以调动广大员工的积极性。因而，有必要对目前的薪酬体系进 行再设计。 一、薪酬设计的总体思路和薪酬分配体系的设置 将市场竞争规则引入薪酬分配，按照“计件计价、按绩取酬”的思路，整合分配资源，建立精细化考核体系，构建适应现代商业银行要求的内部激励机制。“计件计价”是薪酬分配的基本形式，凡是可以进行计件的业务全面量化计算，并根据薪酬总额确定当年每项业务品种的薪酬单价，在业务与薪酬之间形成直观的明码标价关系；“按绩取酬” 是确定员工收入的核算方式，考核员工在工作中实现的业务量和业绩，按量化业绩直接计价领取报酬，业绩多的多得，业绩少的少得，无业绩的不得；不能量化的实施综合考评。 薪酬分配实行薪酬总额控制，切块使用。薪酬总量分配体现银行经营管理指标完成，薪酬个量分配体现员工个人岗位职责履行程度及质量。在全年薪酬总额内，把薪酬总额切分为岗位薪酬、客户维护薪酬和客户拓展薪酬。 即：薪酬总额=岗位薪酬+客户维护薪酬+客户拓展薪酬 1.岗位薪酬是保证员工基本生活的薪酬，占薪酬总额的比重可自行确定，即先确定最低薪酬底数(不同地域银行基准值可有不同)，再按行政职务、职称、客户经理级别、岗位划分不同岗位或职务，分别核定岗位职务系数。 岗位薪酬=岗位职务系数基准值。 岗位不同，其岗位薪酬也不同，岗位薪酬的最大差距应视银行差异而定。 2.客户维护薪酬是与存量存贷款业务和柜台业务挂钩计价分配的薪酬，占薪酬总额的比重应在原有的基础上有相应的提高，各银行视具体情况而定。按员工的不同类别(分客户经理、柜台员工、管理人员、派驻人员、资产风险经营人员等5类)分块使用，并按业务品种进一步切分。 客户经理客户维护薪酬=存量贷款收息薪酬+存量对公存款薪酬+存量储蓄存款薪酬+约期上存资金利息薪酬 柜台员工客户维护薪酬=存量对公存款薪酬+存量储蓄存款薪酬+记账业务量计价薪酬+现金收付量计价薪酬 管理人员、派驻人员、资产风险管理人员的客户维护薪酬可以不细分，在客户经理客户维护薪酬平均数基础上按岗位考评业绩确定。 3.客户拓展薪酬是与客户增量业务拓展业绩挂钩计价分配的薪酬，占薪酬总额比重自行确定。 客户拓展薪酬=增量存款薪酬+增量贷款收息薪酬+中间业务薪酬 客户维护薪酬和客户拓展薪酬，是鼓励员工在做好存量业务的同时，积极创造增量业务。增量业务薪酬价格远高于存量业务薪酬价格，目的是激励全行员工将业务个量规模做大。客户维护薪酬和客户拓展薪酬靠业务竞争取得。若要扩大个人的经济权利，就必须做出艰苦努力，任何偷懒、“搭便车” 等机会主义行为在这里将完全失去市场并最终淘汰出局。 二、计价指标的确定 按照员工的不同类别，分不同业务品种设置薪酬计价指标，包括共性指标和个性指标。 1.共性指标。共性指标指普遍适用于全行客户经理和柜台人员的计价指标。按共性指标对应设置各项薪酬价格，直接计算所得薪酬，具体如下： 客户经理共性计价指标，包括：存量储蓄存款计价指标、存量对公存款计价指标、增量存款指标、存量贷款利息收入计价指标、增量贷款利息收入计价指标、约期上存资金利息收入计价指标和中间业务收入计价指标。 柜台员工共性计价指标，包括：存量储蓄存款计价指标、存量对公存款计价指标、增量存款指标、增量贷款利息指标、中间业务计价指标、记账笔数计价指标、现金收付量计价指标。 2.个性指标。为确保全行性经营管理指标的完成，除共性指标之外，还针对各业务部门职能分工的不同特点，设置各部门对口管理的个性指标，把全行性经营管理指标落实到各个业务部门人员(包括：公司业务、国际业务、个人业务、机构业务等部门的客户经理及资产风险经营管理人员)。个性指标不设置薪酬价格计价，实行限制性综合考核。例如:国际业务部客户经理考核指标，除普通客户经理共性指标之外，还设立国际业务利润指标、外币存款增量指标、中间业务收入指标、国际结算量指标、不良贷款控制指标等5项个性指标。 鉴于我国国有商业银行二级分行存在管理人员和派驻人员工作难以量化的特点，可暂不设置计价指标，在客户经理薪酬平均数基础上综合考评计算确定。 三、薪酬价格的确定、考核与分配 银行在薪酬分配改革中引入计件工资制，对各项业务品种和业务工作量按件定价，对应共性指标要确定一系列薪酬价格。例如：万元存量对公存款客户维护薪酬价格代表员工当月每维护1万元存量对公存款所得到的薪酬收入，根据当年对公存款客户维护薪酬挂钩总额与上年底全行对公存款余额相除的结果确定。按照客户经理、柜台员工在维护存量对公存款中的不同贡献，分别设定不同的薪酬价格。 对银行各营业网点人员客户维护薪酬和客户拓展薪酬均按照对应的薪酬价格，先按单位业绩计算到单位，再按个人实际业绩分配到员工个人。 对各业务部门人员，客户维护薪酬和客户拓展薪酬的考核分配，除按照营业网点的分配办法计价外，还应对口设置全行性经营管理指标和个人拓展业务指标进行个性化限制和规定，即各业务部门人员必须在确保本部门对口的全行性经营管理指标和个人拓展业务指标完成的前提下，方能足额领取客户维护薪酬和客户拓展薪酬，否则，按未完成的综合比例扣减其薪酬。 对管理人员和派驻人员,由于工作难以量化,其客户维护薪酬和客户拓展薪酬的考核分配在客户经理相应薪酬平均数基础上按其综合考评得分以及个人拓展任务完成情况确定,即管理人员和派驻人员必须在完成个人拓展任务后才能足额领取按客户经理相应薪酬平均数考核所得的薪酬，未完成者按未完成任务比例扣减其薪酬,超额完成部分按增量业务薪酬价格计算其客户拓展薪酬。 四、实施薪酬改革应注意的问题 1.进一步规范操作程序，加强费用的考核与管理，夯实薪酬改革的政策基础。 2.完善客户经理考核，减少人为因素影响。客户经理收入的差距主要来源于客户维护薪酬和客户拓展薪酬。维护薪酬和拓展薪酬考核中涉及存量客户分配和增量客户利益分成等基础性工作。 第一，信贷存量客户的划分问题。由于信贷客户群体众多，单个信贷客户间贷款量差异很大，贷款的质量也不尽相同，如不能科学划分，势必会形成客户经理之间利益上的差异，有必要探索更科学的方法。 第二，增量大客户拓展的利益界定问题。根据“哑铃型”信贷营销策略要求，各行都千方百计地运用各种资源营销大的信贷优良客户，在营销过程中，各级客户经理付出了很多的劳动，但如何界定客户经理的应得利益还没有较好的办法，要进一步完善，探索建立起规范的客户拓展分成机制。 3.提高数据采集自动化程度。新的薪酬分配办法，实际上是一种精细化考核分配制度，要对各类别、各岗位员工在存款、贷款、中间业务、柜台工作量等业绩进行准确登记统计，考核工作十分复杂，没有相应的科技、会计支撑将难以执行下去。因而要探索开发计算机业绩管理系统，实现基础考核数据的登记、统计和采集真实性、准确性、及时性。对中国商业银行薪酬激励机制的探究作者：王翠娟王倩商场现代化 年12期 字数：3241 字体： 【大 中 小】 摘要 随着我国银行业的全面开放，中资银行正面临着外资银行的强大的竞争压力，竞争的最大威胁是专业人才的大量流失。本文试图通过对中外银行的薪酬激励机制的比较，从薪酬激励方面探索中资银行人才流失的原因，以期通过薪酬结构的调整留住人才、最大限度地挖掘人才的潜能，提高中资银行的竞争力。 关键词 商业银行 人才流失 薪酬激励 引言 根据2001年中国加入世界贸易组织时所签署的协议,中国已于2006年12月11日起全面开放银行业，自此中国银行业进入了跨时代的全面竞争时期。根据银监会的统计，截至2006年12月底，在中国注册的外资独资和合资法人银行业机构共14家，下设19家分支及附属机构；22个国家和地区的74家外资银行在我国设立了200家分行和79家支行；42个国家和地区的186家外资银行在我国设立了242家代表处。 如此众多的外资银行机构的设立必然需要大量的人才，但由于他们对于我国国情、民情和金融业现状、法规的不甚了解，要想尽快在中国取得事业的发展和经营业务的开拓，最好的办法莫过于吸纳一批我们的从业人员，目前，在华设立的外资商业银行中60%的高级管理者和骨干力量来自国有商业银行，而且这个比例还在不断扩大。 国内商业银行人才流失现象我们有目共睹。据中国人民银行统计，1999年2000年，四大国有商业银行共有41300人辞职，其中绝大部分流往外资金融机构。入世刚过半年，中国银行主管人事的副行长孙昌基就披露，中行近3年辞职的员工4403人中有62.4%的优秀人才被外资银行及其他金融机构挖走。 是什么原因促成了人才流失的严峻形势？本文拟通过对中外银行的薪酬激励机制的比较分析，探索中资银行人才流失的原因，并给出一些建议。 一、外资银行高管薪酬激励机制的特点 他山之石可以攻玉，通过对外资银行薪酬激励机制的比较分析，可以为我国商业银行的薪酬激励机制的建立和完善提供有价值的借鉴和参考。西方发达国家的商业银行普遍采用年薪制，就各国年薪制的实践来看，也存在着较大的差别，大致可以将其归结为以英、美为代表和以德、日为代表的两类模式。 1.英、美等国商业银行的薪酬机制 英、美等国的商业银行经理层的薪酬主要上由基本年薪、养老金计划、年度奖金和长期激励五部分组成。基本年薪占比在45%左右；美国的商业银行薪酬结构中长期激励占比最高，在30%左右，英国在15%左右；年度奖金占比在13%左右；福利国家的养老金计划、津贴的占比较高，英国为26%，美国不到10%。 基本年薪是银行高管人员的年度基本收入，无论其工作业绩如何，通常都可获得的与岗位挂钩的固定报酬。根据赫兹伯格的双因素理论，基本年薪只属于保健因素，不会引起被激励者内心的积极性。所以，45%左右的年薪对高管并不能起到激励作用，相反还是一个“约束因素”。真正起激励作用的是长期激励，主要是指股票期权。陈学彬认为，当商业银行经理层的薪酬全部来源于风险收入时，激励作用达到最大，薪酬完全成为激励因素，经理层的行为也就会是真正的“企业家”行为。美国商业银行的长期激励占比在30%左右，把高管的薪酬与责任和风险紧密联系在一起，高管们为了巨额薪酬不得不努力工作。 因此，美英模式具有注重商业银行高管的长期激励，给予高管高额年薪的两大特点。 2.德、日等国商业银行的薪酬机制 德国商业银行高管薪酬的结构大致包括基本年薪、养老金计划、津贴和浮动收入。固定年薪的占比在65%左右，浮动收入在17%左右，养老金计划、津贴在17%左右，几乎不存在长期激励项目。也就是说并不像英美模式所倡导的高风险（股票期权）高收入（红利），起到激励作用的是巨额年薪和优厚的福利待遇。年薪占比在65%左右，比英、美模式的这个比例要多出二十个百分点，另外福利待遇也相当诱惑人。如高管病休后100%薪金照付的时间，经理层为一年，中、初级经理层为半年。最重要的一项是养老基金，经理层基本上全部享受商业银行养老基金，如果退休后再加上社会保险机构支付的退休金，经理层在晚年会得到可观的收入。 日本商业银行在进入20世纪90年代后，也开始实行年薪制，奖金收入丰厚，退休金也比一般员工高得多，虽然持有本商业银行的一定数量的股票，但不准出售，主要体现经营者对银行的责任感。 二、我国商业银行薪酬激励机制现状 中国现阶段的商业银行基本上己经从传统的固定工资制向基本工资加效益工资制转变，开始注重薪酬机制的激励约束作用。中国商业银行现阶段的薪酬制度具有以下基本特点: 1.国有商业银行高管薪酬水平的非市场化 就国有商业银行而言，其高管人员是组织部门任命的，没有任何市场性，其收入也不可能完全市场化，因此不能完全按照成熟市场的标准来给国有银行经营者的人力资本定价。另外，在国有银行不是通过充分的市场竞争，而主要靠行政垄断和政策扶持来经营的情况下，这些由组织任命的经营者也不可能把薪酬与银行绩效挂钩的提成比例定得过大，即无法制定一个具有激励作用的高薪计划。由于国有银行行长、副行长往往是有级别的官员，这使得在给银行经营者定价时要考虑同级别的官员的心理接受性，还要考虑员工的接受性、社会的接受性;更要考虑国企领导人存在着大量的“职务消费”以及灰色收入。因此，国有银行行长薪酬水平长期偏低就有了一个“合理”的解释不是市场合理，而是包括市场考虑与非市场考虑在内的合理。虽然国有商业银行高管们的薪酬也实行了年薪制，但由于带有行政级别，总体薪酬仍处于较低水平。 2股份制商业银行间高管人员薪酬差异大,基本与其经营业绩联系 2006年,在上市的6家股份制商业银行中,前3名高管人员平均薪酬最高的为深圳发展银行(471.67万元),其余依次为招商银行(312.76万元)、民生银行(227.55万元)、兴业银行(89.07万元)、华夏银行(80.85万元)和浦东发展银行(64万元)。前3名高管人员平均年薪酬最高的深发展银行是最低的浦发银行的7.37倍。除深发展之外，另5家股份制商业银行前3名高管人员平均年薪酬基本上是与其经营规模、经济效益和资产质量相联系的,如招商银行2006年的总资产规模，净利润都居于前列，说明银行的经营业绩较好，而资本充足率较高说明银行面临的风险较小。而深发展属于特例，虽然经营业绩一般，7.98%的不良货款率及3.71%的资本充足率意味其面临着较高的风险，但前三名高管的平均薪酬却是6家银行中最高的，高管的薪酬与银行的经营状况联系不大。 因此从总体上来看股份制商业银行间高管人员薪酬存在着较大的差异,高管人员的薪酬水平基本与其经营业绩联系，但仍无法与外资高管的高薪相比。 3.薪酬形式单一，缺乏长期激励机制 不同的薪酬结构产生不同的激励作用。以现金支付为主的薪酬结构更注重短期激励，有可能导致被激励者的行为短期化。而限制性股份奖励、延期股份奖励和股票期权奖励等业绩薪酬形式既激励被激励者追求长期利益，又将他们的利益与所有者利益紧密联系在一起，可以激励其为增加所有股东利益而增加自己的收益。 在美国，固定年薪并不是银行高管收入的主要来源，激励报酬部分(短期激励和长期激励)在银行业高级管理人员全部薪酬中所占比重通常达80%甚至更多。与外资银行相比，多数中资商业银行高级管理人员薪酬形式比较单一，基本上以年薪制(基薪加绩效年薪)为主，长期的激励几乎没有。这样一种薪酬结构，导致了高管们往往重视短期收益，自然缺乏推动公司长期持续发展的动力。 三、中外银行薪酬激励机制的比较的结论 银行业全面开放以后，人才竞争必将成为中外银行竞争的重要领域。通过上文对中外资银行高层管理人员的薪酬结构的比较分析，很容易得出结论：中资银行在人才竞争中将会处于“培训基地”的地位。外资银行进入中国金融市场后，实行的是本土化战略，首要任务是凭借其灵活的激励机制和丰厚的福利待遇，从中资银行挖走本已稀缺的优秀人才，同时带走业务和客户，使我国商业银行获利空间和能力降低，不可能再通过大幅度提高待遇来挽留人才，在人才竞争方面继续处于竞争者培训基地的地位，其结果是新一轮业务骨干大量流失，成为银行业中的海外兵团。 在如此严峻的形势下，探讨怎样利用薪酬激励机制及合理的薪酬结构，留住人才、最大限度的挖掘人的潜能是我国商业银行应对目前局势和提高自身竞争力的关键。 四、对国内商业银行薪酬机制重构的建议 外资银行的薪酬一般包括年度薪酬、长期性激励薪酬及福利。其中年薪具有短期激励效应，股权收入与公司长期的发展业绩挂钩，有长期激励效应;福利计划一般是在职高管人员所享有的固定性福利安排，属于岗位性激励。如此薪酬结构的设置是否适合我国商业银行呢？ 首先，目前高管年薪已引发争议，继续上幅的空间有限。8家A股上市银行2006年年报披露,银行高管年薪均在百万元以上，马蔚华以年薪446.18万元位居榜首，如此高薪是否合理立即引起争议。持反对意见的人认为上市银行高管不当高薪是在窃取股东财富。易宪容说，不能说国有银行是业绩好了才给高管这么高的薪水，目前国有银行利润还是利差收入和政策扶持，所以给高薪不合理。 赞成的一方认为“衡量上市公司高管的薪酬是高是低，主要应看他的经营业绩好坏，给公司带来了多大效益。吴春波说，拿上市银行高管薪酬与普通员工比，进而得出高管薪酬过高的做法是没有道理的。高管要承担高风险、高责任、高压力，要为公司和股东创造价值，当然也应该获得高回报。如果和国外同行比，国内上市银行高管的薪酬也许只是他们的零头。 另外收入分配差距的不断扩大已经引起了低收入者的不满，如果在争议的背景下仍“明目张胆”的提高银行高管的年薪，必然会引发更强的社会不安情绪。因此，我们认为高管年薪上幅空间有限。 其次，2006年以来我国股市大幅上涨推迟了上市银行股权激励机制的实施。随着股指的不断攀升和公司股价的高企，股权激励的可行性减弱。股权激励的标的股票或者是股票期权存在一个初始价格，管理层的受益空间来自于由公司经营业绩支撑的股价与初始价格的差额。初始价格的确定不能过分偏离股价，股价不断攀升意味着激励对象的受益空间不断萎缩。因此目前过高的估值水平有严重透支企业业绩的可能性，股权激励的受益空间很小，其实施效果可能只相当于稍微涨了点工资。对于已经上市的商业银行来说，即使实施股权激励机制，高管们的受益空间也有限，不能达到激励的目的。况且还存在一个严格的限制：根据国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法规定国有上市公司的高管每年通过股权激励实现的收益不得超过年薪总额的30%，这样的规定在客观上已经先天性的抑制了股权激励的效果。 前车之鉴，后车之师，对于还未上市的农业银行，光大银行，广东发展银行以及众多的城市商业银行来说，最佳的办法是在上市前确定高管的股权。上市前股权激励能很好的利用股票市场高估值的放大作用，实现股东，公司与激励对象的三方共赢。 第三，因地制宜地选择合适的福利形式。与年薪和股权激励相比，福利同样具有很大的诱惑性，对高管们也具有较强的激励性。弹性福利计划作为目前福利设计的新趋势，一方面可通过福利差别化彰显企业优势，另一方面更加强调从员工需求出发设计福利项目，从而使企业提供的福利项目能最大限度帖合员工的需求，降低员工流失的可能性。商业银行高管们由于个人情况的不同，他们的需求也是不同的,因此在银行内部实行大一统的福利模式必然无法达到最好的激励效果。如果在充分调查的基础上能够根据每位高管的个性化需求设计福利，既有效控制了企业福利成本，又起到了激励作用，可以说这是一个双赢的管理模式。然而实行弹性福利计划还需要众多的前提条件，并非只要是高管的需求都要满足，还必须结合其他的因素进行综合分析，使之更加合理。 参考文献： 1莫海云:国有商业银行经营者薪酬激励研究C暨南大学硕士论文，2006 2陈学彬等:论金融机构激励约束机制M南京：复旦大学出版社，2006 3罗中王:高估值下的股权激励路在何方J.资本市场，2007，（9） 4兴业银行、招商银行、华夏银行、深发展、浦发银行、民生银行2006年相关年报 5中国经济网银行高管年薪均在百万元以上,高薪酬引发争议 我国商业银行薪酬激励机制研究作者：王丹商场现代化 年21期 字数：3706 字体： 【大 中 小】 摘要 在当前银行业竞争激烈的情况下，如何吸引和留住人才,成为各银行关注的焦点。解决该问题的关键是建立公平合理，能调动员工积极性的薪酬激励机制。本文以我国商业银行薪酬激励机制为研究对象，采用比较研究方法，为商业银行薪酬改革提供依据。 关键词 商业银行 薪酬激励 薪酬制度 薪酬制度是现代商业银行公司治理结构中的一个重要的组成部分。完善公司治理结构的最主要的目的就是形成对银行内部人员有效的激励和约束机制。薪酬制度的设计直接关系到员工的生活水平，可以有效地调动员工的工作积极性，成为激励员工的一种手段。 一、我国商业银行现行薪酬制度基本情况 我国商业银行员工的基本薪酬制度已从计划经济时期的完全固定工资制逐步转向基本工资加绩效工资制。1993年我国在全国范围内全面推行工资制度改革。银行业按事业单位进行工资制度改革，实行“行员等级工资制”。其工资构成主要由行员等级工资、奖金和特殊职位津贴构成。 随着我国金融体制改革的不断推进，银行业现代企业制度的逐渐建立，银行业的薪酬制度改革也在不断探索和改进。部分商业银行和股份制银行已实行年薪制等较为科学的薪酬分配制度，加大了对银行经营管理者和员工的激励。 在20世纪90年代后期以前，大多数商业银行员工基本工资的比重较高(约60%) ，绩效工资的比重甚低(约40%)，激励作用甚微。近几年，绩效工资的比重逐步提升，奖励系数有较大提高，绩效工资的激励作用逐步显现。但在不同体制类型的商业银行之间差异较大。股份制商业银行，特别是上市银行绩效工资比重较高，而国有商业银行的绩效工资比重仍较低，难以发挥有效的激励作用。 二、我国商业银行薪酬激励机制现状 1.国有银行与股份制银行薪酬收入总体水平相差较大 我国国有银行的资产规模和员工人数远远超过股份制银行，但员工平均薪酬却与股份制银行存在很大差距。以工商银行和浦发银行2007年为例，工商银行资产规模是浦发银行的9.5倍，员工人数达27倍，而员工平均薪酬只有浦发银行的三分之一。这说明目前我国国有商业银行确实存在着机构庞大、人员众多的根本劣势。 资料来源：工商银行和浦发银行2007年年报 2.不同银行高管收入差距逐步扩大 据已发布2007年年报的银行统计，各家银行高管薪酬均呈现激增情况。最高税前薪酬达2285万元，2006年中国银行业高管最高薪酬只是900多万。但各家银行高管薪酬差距较大，国有银行或者地方政府影响较大的股份制银行的高管收入明显较低，普遍在100万元300万元之间。而国外引进的高管以及市场化程度较高的股份制银行高管，普遍薪酬较高。 例如深发展董事长纽曼薪酬2285万元，约是深发展2007年净利润26.5亿元的0.9%。中国银行在2007年4月通过全球招聘引进的信贷风险总监詹伟坚以900多万元收入成为中行收入最高的高管，大大超过了中行董事长肖钢（税前合计仅为167.5万元）。招行26位本年度在公司领取报酬的高管税前薪酬支出共计5319万元，其中100万300万之间有8人，300万500万2人、500万1000万4人，另有12名高管年薪在100万以下。民生银行高管税前薪酬在1000万2000万之间的有2人、500万1000万7人、100万500万3人、100万以下20人。 但另一方面，部分银行的高管收入则是相形见绌，以三大国有商业银行为例。 工行董事长报酬总额税前179.5万元，行长171.1万元。交行董事长195.18万元，行长187.83万元。中行董事长税前合计167.5万元，行长171.6万元。 3.银行高管薪酬与员工薪酬差距有所加大 与高管相对应的员工费用来看，浦发、兴业、招行的平均员工费用（员工费用除以期末员工人数简单计算）较高，浦发人均费用40.8万元，民生银行人均费用35.3万元，兴业银行人均费用31.6万元。其次为招行人均员工费用27.9万元，华夏银行人均27.1万元，深发展人均费用24.8万元。最后，则是工行人均费用14.4万元，交行13.5万元，中行人均费用15.3万元。一些银行高管最高收入与员工最低收入已经超出了40多倍。这种差距的扩大，是商业银行高级管理人员与普通员工承担的责任、风险、付出的劳动和做出的贡献的差异的体现，不过这种差距与国际同行相比并不是很大，还有继续扩大的空间。 4.长期薪酬激励并未落到实处 市场化的薪酬体系包括除了工资、奖金福利之外，还有长期激励。 目前美国银行高层管理人员的长期激励收入已占收入的主要部分，并且已有愈来愈多的收入是依赖于长期激励计划的。一般认为，重视对总裁的长期激励，这是美国银行业能够成功发展的重要原因。与美国同行相比,我国上市银行在长期激励上还处于探索阶段。 较早实行股票激励的是交行，根据2005年董事会决议交行实施长期激励计划，初次授予股票增值权方案，初次授予对象为2005年全职服务并领薪的董事长、行长、监事长、副行长、首席财务官、首席信息官、董事会秘书等，第二次授予对象为2006年11月3日在集团全职领薪的集团高管人员。 交行就股票增值权于2007年所确认的支出总额为1900万元（2006年为人民币1700万元）。这与交行2007年高管的传统薪酬水平相比，是比较大的激励支出。 招行的股权激励制度与交行大致相当，但行权价较高。首期授予共129万份，其中，马蔚华获增值权30万份，占23.26%，另外四位副行长各15万份，分别都占总量的11.63%，行长助理、技术总监、稽核总监、董事会秘书也获得增值权。 这个激励设定了两年行权限制期，并且行权限制期满后四年，每年的生效可行使权额度为当期授予总额的25%。 中行在2005年11月通过了长期激励政策，其中包括管理层股票增值权计划和员工持股计划，但年报显示，截至目前，该行管理层股票增值权和员工持股计划尚未具体实施。中行子公司中银香港控股的股东批准了认股权计划及股份储蓄计划两项股票期权计划，但到2007年末，中银香港控股尚未根据上述两项计划授予任何股票期权。 由于目前财政部正在制定国有金融企业股权激励管理办法，因此股权激励都要暂停。因此交行的1900万元支出并未实际支付到高管。 三、我国商业银行薪酬体制改革方向 1.以岗定薪，按照工作性质确定岗位收入，逐步实现分配的内部公平 所谓“以岗定薪”，就是根据岗位本身的价值，确定它的薪酬标准。“以岗定薪”的有效办法是职位分析评估。即搜集、研究银行内部各个职位的相关信息，确定各个职位所需要的技能和职责。通过比较分析，对各个职位在银行整体运营的作用和重要性予以评价，确定不同的价值等级，形成一种自上而下的职位体系。这也是形成不同薪酬水平的基础。 2.真正建立薪酬与业绩相结合的薪酬制度 薪酬制度应该能够充分反映员工个人的价值，使员工获得的报酬与其付出的劳动相一致，其核心目标应该是将员工的薪酬与其绩效挂钩。以绩效薪酬为主,一方面必须大幅度的提高绩效薪酬的比重。另一方面，绩效薪酬必须真正与其工作绩效相联系，有奖有惩。 目前我国的商业银行对员工实施的绩效考核，与现代人力资源管理的标准还存在较大差距。应借鉴西方商业银行业绩考评工作的经验，同时结合自身实际，尽快全面采用以效益指标为主的业绩考评体系，激发广大员工的工作热情和创造性。 3.调整薪酬结构，注重长期激励 在当前中国股票期权制度还不成熟的情况下，针对我国目前商业银行长期激励普遍缺乏的状况，薪酬激励机制改革的方向是引入股权激励的薪酬分配模式。即对现行薪酬制度进行改革，逐步引入员工持股计划、管理层持股和股票期权的薪酬激励机制，将银行经营管理者及员工的切身利益与银行经营业绩好坏紧密联系起来，形成利益共同体。 参考文献： 1苟开红:我国股份制银行薪酬构成及长期激励研究.国际金融研究,2004(11) 2孙健郭少泉:商业银行人力资源管理.北京:经济管理出版社，2005 3李华民:国有商业银行薪酬体制改革及激励目标改进.金融论坛,2003(3)3 4田明华:我国银行业薪酬激励机制设计构想.广西金融研究,2005(1) 5上海证券交易所网站 构建国有商业银行薪酬管理新体系初探作者：阴小华经济师 年10期 字数：1582 字体： 【大 中 小】 摘 要：薪酬管理如何与国际现代商业银行接轨，已成为当前国有商业银行诸多改革事项中的重要一环。商业银行如何以科学发展观为指导，坚持以人为本，进一步深化和加强薪酬管理，此问题的研究具有非常现实的指导意义。文章在分析商业银行薪酬管理的现状及存在问题的基础上，就商业银行如何促进薪酬管理与战略相结合，构建薪酬管理新体系作了探索。 关键词：商业银行 薪酬管理 企业战略 薪酬设计薪酬诊断 中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2008）10-191-02 加入WTO后，经济的全球化大势所趋，企业面临更加激烈的来自国内外的竞争，对人才的吸纳、维系和激励，派生了对人力资源管理知识和理论的巨大需求。人作为一种生产要素在企业乃至整个国家经济运行中的地位越来越显著，随着人类社会进入知识经济时代，人力资本逐渐成为企业管理、运作的核心，人力资源管理水平的高低逐渐成为企业能否获得竞争优势的关键。在人力资源管理体系中，健全的薪酬管理系统是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。薪酬管理系统作为人力资源管理系统中的一个子系统，它向员工传达企业的价值导向，说明什么是企业所倡导的，什么样的行为是企业所不愿看到的。同时，它还为通过与企业发展战略的充分一致性，来使企业所有员工的努力和行为都集中到能够帮助企业提升竞争力的方向上去。中国入世后，商业银行直面全球化的挑战，作为人力资源管理核心问题之一的薪酬管理如何与国际现代商业银行接轨，已成为当前国有商业银行诸多改革事项中的重要一环。 一、商业银行薪酬管理的现状 1.商业银行薪酬管理存在的主要问题。（1）管理人员薪酬观念相对落后，与现代商业银行对薪酬管理的高要求之间存在矛盾。观念的落后至少表现在以下几个方面：一是认为薪酬与商业银行战略没有关系；二是认为基于职位的薪酬对所有职位和行业都适合；三是认为奖金是万能的，且一定能成功；四是很多人认为，福利的功能只是为了执行国家法律；五是不少人力资源经理认为对员工越小气，越有利于商业银行节省成本。（2）由于商业银行的发展战略随着股份制改革的完成才初具雏形，因此薪酬战略与公司发展战略之间存在一定的矛盾。商业银行股份制改造上市，并不意味着大功告成，实际上如何制定未来的发展战略并实施，仍任重道远。不过更为致命的是，虽然企业战略制定了，但是企业薪酬管理却没有基于企业战略做出及时的决定和调整，仍面临从功能事务性的管理转型到战略性管理的挑战。（3）与外资银行和国内新兴商业银行相比，商业银行的薪酬竞争力相对较弱，难于应对开放体系下的人才竞争。在开放的竞争体系下，人才是企业竞争的保证，而薪酬是吸引和留住人才的重要条件。商业银行是从国有银行改制而来，正处于体制改革和机制重建过程中，企业中新观念和旧观念，新做法和老做法，新管理者和老管理者，新员工和老员工并存，这使得薪酬体系改革存在不少障碍，而且会不时发生冲突，导致薪酬体系的效率大打折扣，与外资银行和股份制商业银行的薪酬竞争力有较大差距。（4）当前的薪酬支付体系还不能满足核心员工的心理需求，急需建立科学的薪酬支付体系以提高核心员工的忠诚度。商业银行要弄清楚两个问题:一是商业银行需要哪些员工的忠诚？可是我们不少机构没有认识到企业的薪酬体系是要保持核心员工的忠诚而非所有员工的忠诚。二是要认识清楚谁是企业的核心员工，为什么要他们忠诚？我们的重要和关键员工是企业核心知识的载体，却没有能够得到企业的善待，没有较高的报酬，较松的管理，也没有参与企业的收益分享，其心理需求没有得到满足，自然不会有太高的忠诚度。（5）薪酬管理人员的专业化素质还不能适应现代商业银行对人力资源管理人才的要求。由于商业银行是从传统国有企业改制而来，不少薪酬管理人员是从原来计划体制下的人事工作者变身而来，其在专业知识素质和实践方面都是比较缺乏的。 2.导致商业银行薪酬管理上述问题的原因。（1）计划经济的影响。员工劳动观念过时,按劳取酬的思想根深蒂固,存在平均主义思想,按绩取酬、按能取酬的思想没有在人们的薪酬观念上占主导地位。薪酬的非市场化导致企业总体薪酬水平差异大,没有绩效衡量标准,薪资分配不公平，导致员工士气不振，关键人才流失，低效员工沉淀。（2）思想认识的原因。随着商业银行商业化和股份制改造，人力资源管理的理念和方法受到前所未有的冲击,但是在基层分支机构，类似的现象几乎随处可见：一方面强调绩效考核、薪酬管理的意义，另一方面却无视分配不公对员工积极性的打击；一方面提倡团队意识和奉献精神，另一方面却把员工当作完全的“经济人”来管理。事实上，理念和思想认识的缺乏已成为制约商业银行发展的瓶颈。（3）薪酬设计不以岗位分析为前提。目前在设置薪酬级别时对岗位在企业当中的重要性因素未引起足够重视，薪酬级别没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象的发生。（4）缺乏具有专业化素质的薪酬管理人员。商业银行的人力资源管理人员多是从旧体制下的人事工作人员转化而来，他们多是通过师傅带徒弟的方式成长起来的，没有经过系统的薪酬知识训练，尚未真正认识到薪酬管理在人本管理时代的重要性，对薪酬管理存在许多误解。 二、构建商业银行薪酬管理体系应遵循的基本原则 1.树立“以人为本”的管理思想。以人为本是科学发展观的本质，树立“以人为本”的企业理念是形成商业银行核心竞争力的关键。商业银行要提升核心竞争力，应赋予“以人为本”理念具体的内涵，建立起以实现企业价值和员工个人价值“双重价值”最大化为目标的企业文化理念，让员工心里感到在商业银行能够实现个人价值的最大化。 2.应有利于创建学习型组织。随着知识经济的萌芽和发展，我们逐渐进入学习型组织阶段。因此在设计商业银行薪酬管理体系时，要强调个人报酬与企业成功的紧密结合，弱化员工报酬的个人行为特征，强化员工的团队精神,以支持企业战略的实现，从而促进学习型组织的形成和发展。 3.树立全面、协调、可持续经营的理念。商业银行要想建成百年老店，在设计薪酬时必须树立全面、协调、可持续经营的理念。要做好以下几个方面的事：一是商业银行薪酬管理应与商业银行企业发展战略相结合，薪酬设计应有利于企业战略的实现，促进可持续经营；二是要在突出核心员工利益的基础上，充分重视大多数员工的利益，将员工利益与企业整体利益结合起来，实现薪酬管理的全面协调发展；三是建立薪酬管理的诊断反馈机制，以不断纠正发展中的偏差，促进协调发展。 三、构建与商业银行战略相匹配的薪酬管理新体系 1.薪酬管理应与商业银行战略相结合。为了实现建设现代商业银行的目标，设计薪酬时必须坚持全面、协调、可持续经营理念，注重短期效益与长期发展目标的协调，促进薪酬管理与战略相结合。（1）从战略角度思考薪酬管理的重要性。商业银行应注重有关组织战略和薪酬战略的一致性研究以及薪酬管理体系设计随经营战略的变化而变化的权变性研究，运用战略驱动的整体薪酬制度方案，即把薪酬体系与公司战略和业务单元的经营战略有机结合起来，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源管理战略，通过高水平的人力资源管理，有效地推进商业银行战略和业务经营战略的实施，实现可持续经营。（2）构建与商业银行战略相匹配的薪酬管理体系的着力点。商业银行薪酬体系的设计应以商业银行的发展战略为指导，紧密联系薪酬管理和组织战略之间的关系，构建战略导向的薪酬管理体系。一是对金融行业的定位选择。当前，商业银行面临巨大的人力资源竞争压力，特别是在优秀的经营管理人才和专业技术人才方面压力就更大。商业银行要在市场经济中有竞争力，必须按市场规则建立合理的薪酬制度。目前应当建立以能力为基础的工资制度，采取市场领先策略，将核心人才的薪酬水平收入迅速提高到适当的水平。二是商业银行所处的发展阶段。一般而言，企业在初创期强调按业绩支付报酬，工资水平采取领先策略，工资结构更强调报酬的激励作用；在高速成长期则强调按能力支付报酬，并重视长期激励；在成熟期，考虑按职位付酬的工资体系，工资水平采取稍微领先或是匹配的策略，工资差别相对小一些。三是重点产品的影响。不同的产品类型会决定不同的工资水平定位。负责支柱及特色优势产品人员的工资水平应该领先市场或行内平均工资水平，以确保支柱及特色优势产品市场份额的有效增长。负责潜力和成长性产品人员的工资就应该领先或匹配于市场平均工资水平。四是区域发展战略对应的薪酬战略。结合商业银行区域战略，应进一步加大对重点区域和中心城市行在信贷资源、财务资源、人力资源、授权管理、科技投入等方面的资源投入和政策倾斜，不断增强重点区域和中心城市行的赢利能力和市场拓展能力。2.商业银行的薪酬设计和构成。商业银行薪酬应包括三大部分：基本工资、奖金和福利。在薪酬设计中应关注两大主题：一是外部公平性问题,即考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证商业银行的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力。二是内在公平问题,即经常了解员工的意见，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，以激发员工的积极性。（1）加强基本工资管理，确保其具有外部竞争力和内部公平性。为确保其外部竞争力，应做到两点：一是进行薪酬调查，决定薪酬水平定位。如果商业银行的薪酬水平过低，就不能吸引或留住所需的人力资源；如果薪酬过高，就会导致人力成本过大，影响竞争力。因此，应对相应的影响商业银行薪酬设计的因素进行分析，综合权衡各方面的因素，确定合理的薪酬水平。二是确定合理的薪酬结构，即总体薪酬所包含的固定部分薪酬和浮动工资部分薪酬所占的比例。目前薪酬结构策略主要有高弹性、高稳定和调和型等三种薪酬模式。商业银行应根据自身情况，制定合理的薪酬模式。（2）完善奖金薪酬管理，依据绩效标准，进行货币化和非货币化奖励。为了有利于培养学习型组织，形成团队精神，必须重视团队激励计划。团队激励计划是用于对员工的集体绩效而不是员工的个人绩效进行奖励的方式，它的激励对象是群体，这种群体可以是一个团队、一个部门、一个公司的分部，甚至扩大到整个公司。它关注的是群体的整体绩效，以便通过这样的激励使人们实现其群体绩效目标。团队激励计划的种类主要有：班组或小团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划和风险收益计划。班组或小团队奖励是团队奖励计划中最简单也最接近个人奖励计划的一种，它与个人激励计划的差异主要在于每个成员只有在班组或团队的目标实现后才能获得个人的奖励。（3）完善福利薪酬管理。福利作为一种普惠制式的报酬形式，几乎所有的正式员工都应享受，且差别不宜很大。商业银行的福利设计应遵循以下原则：应帮助实现人力资源管理活动的目标，进而实现商业银行战略目标；应有助于充分发挥员工的积极性和主动性；应能提高员工的工作满意度和工作绩效；应有利于节省企业的人工成本；应传递企业的文化和价值观，传递企业对员工的关怀，创造一个大家庭式的工作氛围和组织环境。 3.建立薪酬制度诊断与控制制度。商业银行日常经营变化、员工工作状态调整和内外环境变化，都需要对薪酬制度进行不断的诊断和控制，检视其是否有理可循，从而改进不足。如何对商业银行薪酬制度进行诊断，首先应对薪酬体系进行整体诊断，看是否符合企业的战略需要；是否具有内部公平性；是否具有外部公平性；工资差别是否合理。对奖金制度的诊断，要重点关注员工的努力程度是否与资金有直接关系，对员工是否具有吸引力，获得奖金的工作量是否是员工通过努力可以达到的，奖金计划是否明了、易于计算，奖金的标准是否固定等。对福利制度的诊断分为两部分：企业现有的福利制度是否符合国家法定福利的要求；企业的补充福利部分是否切实有效，成本是否是可控制的。 参考文献： 1.乔治T米尔科维奇，杰里M纽曼著，董克用等译.薪酬管理.中国人民大学出版社，2002 2.王长城等编著.薪酬构架原理与技术.中国经济出版社，2003 3.文跃然.薪酬管理原理.复旦大学出版社，2004 4.廖泉文.人力资源管理.高等教育出版社，2003 5.张佩云.人力资源管理.清华大学出版社，2004 6.王博，白晓鸽，仇丽娜.最新企业薪酬体系.中国纺织出版社，2004 7.李燕萍.人力资源管理.武汉大学出版社，2002 （作者单位：建设银行四川省雅安分行 四川雅安 625000） （责编：若佳） 国有商业银行薪酬体系创新作者：付锐林当代经济 年1期 字数：2880 字体： 【大 中 小】 随着我国“金融业全面入世”步伐加快，四大国有商业银行上市进程的提速，大批外资银行涌入，招商银行等民营股份制银行异军突起，我国四大国有商业银行在2004年面临着“不竞争不行”的极大挑战。现今，企业核心竞争资源的开发重点已由物质资源转向人力资源，人才已经真正成为企业的战略性资源，对于企业竞争力的影响愈加突显。国有银行与国际大银行以及国内股份制银