积极探索创新施工项目管理改革新模式.doc

积极探索创新施工项目管理改革的新模式 公司简介一、 实施项目管理改革的背景二、 项目管理改革的内涵和主要做法三、 实施项目管理改革的效果工程项目是企业的成本中心, 是企业经济效益和社会效益的源泉。项目成本管理水平的高低,直接决定着项目经济效益高低. 加强施工项目的规范管理，最大限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是当前面临的首要课题,是施工企业追求的共同目标. 目前，公司在新旧管理模式的转轨变形中，尚存在着一些不尽完善之处。如何从根本上解决这一问题，是当前乃至今后一段时期在管理过程中探索的重点。本文就如何加强项目成本的管理和控制,谈谈自己的体会和认识。一、原项目管理体制随着车间式管理模式的推行，新旧管理模式更替过程中，所实行“总公司-建设公司-项目工程处”的三级管理模式，随着工程项目的增多，管理幅度进一步拓宽，管理职能交叉，管理深度及难度随之加大，对管理人员的管理能力、综合素质要求更高，这些因素制约了项目管理工作的规范运作，加上项目成本核算的界定模糊和管理滞后，项目工程处人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，形成各工程处“全面亏损”的局面。二、“大项目工程处”的性质和管理模式按照国标（GB/T50326-2001）建设工程项目管理规范，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。项目经理由总公司公开竞聘或选拔产生，项目处及项目经理对公司负责。项目经理由公司下达“项目目标管理责任书”。项目部在公司授权范围内，对所承接项目的成本核算以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任。一是人事管理问题。项目处班子及成员由项目经理提名，总公司人事部门审批，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签订聘用责任书；项目经理有权对项目部成员的工作情况进行考核、奖惩，对聘用期间不能胜任工作的，可依据聘用责任书的有关约定予以解聘。二是施工作业队伍选择问题。项目部承接施工项目后，可以通过内部劳务公司，按照公司指导价格进行协商择优自主选择作业队伍。作业队伍选定后，必须先签订用工协议，后进场施工。在施工过程中，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。三是项目资金管理问题。按照高度集中、统筹使用的原则，由总公司进行统筹安排平衡，确保人工费发放到位。四是项目经营组织管理问题。在公司授权范围内，项目处有权与业主及有关单位部门洽谈施工合同及设计变更、工期顺延、工程索赔等相关事宜；按照项目目标管理责任书的要求，项目处拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权等权利和加强项目成本核算的义务；项目处有权自主决定完成各项承包指标后施工项目责任成本节余的分配和本项目部成员的薪酬及奖励办法。 根据上述情况，总公司于2007-2008年先后出台了总公司项目管理改革方案总公司项目主要负责人招聘暂行办法、总公司项目管理实施细则、总公司项目物资采购供应管理办法等一系列项目管理配套的改革制度，有效推行大目工程处项目管理模式，有效地避免了项目管理权限的过度集中、一包代管和资源配置不合理的现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营管理于一体的责任成本核算主体。三、围绕“大项目工程处”管理模式采取的改革措施。为推进“大项目工程处管理模式”的有效施行，总公司围绕项目管理改革方案，大力推行一系列相关的配套改革措施，概括起来就是“二个市场、一个中心、一个考核”。“二个市场”。即一是“人才市场”。结合项目工程处过多，点多面广的现状，加上人员和施工任务的不平衡性，造成了工程技术管理人员忙闲不均的情况，既不利于企业施工生产的规范管理，又造成了人力资源的浪费，甚至流失。因此，总公司范围内所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘。内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，打破人才条块分割状况，优化人力资源配置，促进人才合理流动。二是“劳务市场”。随着建筑市场竞争的不断加剧，劳务作业越来越多地依靠外部分包队伍来承担。由于分包队伍的不稳定性必然不利于企业的长远发展，因此，必须充分发挥磷瑞劳务公司的作用，通过进一步深化改革，推行外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些合作时间较长、实力强、业绩好、信誉高的分包队伍，纳入劳务公司的管理序列。各项目处需用劳务时，通过劳务公司协商确定。“一个中心”。即“材料采购中心”。一项工程质量的优劣，在很大程度上取决于所用的建筑材料，且项目材料在项目成本中的比重较大，是项目成本控制的重中之重。目前，建筑材料市场鱼龙混杂，大量假冒伪劣产品充斥其中，竞争无序。一旦发生质量事故，将无法逃脱责任，由此产生的后果不堪设想。把好材料采购关，即是改进企业基础管理的一项工作。因此，总公司专门成立采购部，充分发挥总公司采购部采购职能，扩大采购范围，规范采购行为，充分发挥公司在资金、信誉、规模采购等方面的优势，降低采购成本、保证采购质量。使项目处与采购部之间形成一种制衡机制，促进采购部降低采购成本，满足采购供应。“一个考核”。即“项目绩效考核”。作为企业奖优罚劣的激励机制，它对激励项目处管理人员创造性地开展工作，提高项目管理水平，具有非常重要的意义。在工程项目施工过程中，必须切实做好对其的绩效考核工作，考核的依据是“项目管理目标责任书”，考核的内容必须全面，考核的指标要定量与定性相结合，重点加强对工程质量、安全、进度、成本以及项目资金使用情况等六个方面的有效监督、检查，及时准确地掌握施工项目的经济动态，对经考核全面完成或超额完成责任书承包内容的，要大张旗鼓地予以奖励，增加其“阳光收入”，对不能达到责任书要求或出现重大工作失误的，要按照相关制度及责任书相关条款，及时、坚决地予以处理，避免给企业留下工程质量安全隐患以及施工项目的利润流失。四、实行“大项目工程处管理模式”应注意的问题总公司通过强有力的推行“大项目工程处管理模式”，促进了企业经营管理体制和经济增长方式的转变，与国内一些先进的施工总承包企业正在进行的以“强化两头、弱化中间”、压缩中间管理环节为内容的机构改革是相辅相成的，它对优化企业各项资源的合理配置、促进企业人才的有序流动、充实完善企业项目承包管理模式等都具有积极的推动作用，实践证明，通过大水工业园项目和合成氨项目的成功运用，仅仅用一年时间（正常情况下理论工期为三年）建成30万吨合成氨项目，创造了“开磷速度乃至贵阳速度”的美誉，完成一个个施工奇迹，无疑不凝聚着项目管理改革管理所付出的艰辛和努力，从而更进一步坚定了改革的信心和决心。但在这种管理模式的推行工程中，应注意以下几方面问题。1.大项目工程处虽然推行的是车间式管理模式，但应随着工程项目的产生而成立的，随着工程项目的竣工交付使用也要随之解体，必须防止将其固化，形成企业新的分支机构。否则，将严重影响工程项目的独立核算，难以真实反映工程项目的经营成果，不利于企业组织机构的优化和人力资源的整合，这也违背了推行“大项目工程处”的初衷。2.大项目工程处作为一个一次性的组织机构，在所承建的工程项目竣工交付使用后，也要随之解体。因此，为保证相关后续工作的顺利开展，在项目处解体时必须做好各项工作的收尾和交接，确保工程预决算准确无误，各种技术资料全面、完善，甲乙方经济往来清晰，项目债权债务明确，防止出现“烂尾”现