ERP的复习资料.doc

一、ERP的发展历程1、订货点法: 五十年代 库存量不得低于安全库存的库存补充方法2、MRP: 六十年代, 不出现短缺又不积压库存3、闭环MRP: 七十年代, 财务帐与实物帐同步生成4、MRPII: 八十年代，财务帐与实物帐同步生成5、ERP：九十年代，供应链思想MRP -MRP II-ERP的扩展关系 ERP：面向供应链，需求市场/制造企业/供应市场信息集成MRP2：面向企业，物料/资金信息集成MRP：物料集成二、订货点方法：1、例:某物料的平均消耗率D=100件/周，订货提前期LT=6周，并保持2周的安全库存量，求该物料的订货点。解:安全库存 QS=D2周=1002=200件订货点 OP=QS+LTD=200+6100=800件当该物料库存下降到800件时，就必须下订单（生产或采购订单），以补充库存，维持正常生产的需要2、订货点方法的局限性订货点方法的假设条件：假定各种物料的需求是相互独立的假定物料需求是连续发生的假定提前期是已知的、固定的假定物料价格不高 局限性：不能反映物料的实际需求，往往为满足生产需求而不断提高订货点的数量，从而造成库存积压，产品成本随之增高，企业缺乏竞争力三、MRP基本原理1、基本原理：在已知主生产计划(根据客户订单结合市场预测制定出来的各产品的排产计划)的条件下，根据产品结构或产品物料清单(BOM)、制造工艺流程、产品交货期以及库存状态等信息由计算机编制出各个时间段各种物料的生产及采购计划MRP的目的是既要降低库存，又要不出现物料短缺。即保证生产满足市场需求，控制库存降低成本。2、与订货点方法的区别：通过产品结构将所有物料的需求联系起来；将物料需求区分为独立需求和相关需求；对物料的库存状态数据引入时间分段的概念。3、MRP的局限性：假设1：企业有足够的生产设备和劳动力来保证生产计划的实现生产能力无限假设2：企业有足够的供应和运输能力来保证物料采购计划的实现供应能力无限局限性：MRP计划的编制与实施主要基于两个假设，用MRP计算出来的物料需求日期有可能因设备和工时的不足而没有生产能力，或因原料不足而无法生产。从控制的角度看，MRP系统只是一个开环系统，它仅有单向的前馈信息流动，缺乏反映计划执行实际状况的反馈信息四、闭环MRP基本思想 以整体生产计划为系统流程的基础，考虑了能力需求计划CRP，使物料需求计划成为可行的计划；同时，将车间现场管理和采购全部纳入MRP，把财务和生产管理子系统结合为一体，采用“计划执行反馈”的管理模式，形成一个完整的生产资源计划及执行控制系统。对MRP的突破（1）把生产能力需求计划CRP、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。（2）在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划的调整平衡闭环MRP的局限性：闭环MRP对生产计划的控制比较完善，但其运行过程主要是物流的过程，没有反映出资金的流通过程。五、MRPII的概念：制造资源计划(Manufacturing Resources Planning，MRP)是指以物料需求计划MRP为核心的闭环生产计划与控制系统，它将MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起，共享有关数据，组成一个全面生产管理的集成优化模式。MRPII中的资源指的是：人力、物料、设备、能源、资金、空间和时间。 MRP的基本思想：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。MRPII的特点：（1）计划一贯性和可行性。（2）协作整体性。（3）环境应变性。（4）决策模拟性。（5） 数据共享性。（6）财物一致性。（7）运作推动性。（8）生产预见性MRP的局限性：（1） 企业竞争范围扩大，要求企业各方面加强管理，并要求企业有更高的信息化集成，要求对企业的整体资源进行集成管理，而不仅仅是对制造资源进行集成管理。（2） 企业规模不断扩大。多集团，多工厂要求协同作战，统一部署，这已超出MRP-II的管理范围。（3） 信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流和信息共享。信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这是MRPII不能解决的。六、企业资源计划 ERP（90年代）ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策，计划，控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台ERP的核心思想是实现对整个供应链的有效管理。 主要体现在以下三个方面体现对整个供应链资源进行管理的思想体现精益生产、并行工程和敏捷制造的思想体现事先计划与事中控制的思想 ERP与MRP的主要区别（1）在资源管理范围方面的差别MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理；ERP在MRPII的基础上扩展了管理范围，对供应链上所有环节进行有效管理。（2）在生产方式管理方面的差别MRPII把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的多角化经营需求。（3）在管理功能方面的差别ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，增加了支持整个供应链上物料流通各环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理。（4）在事务处理控制方面的差别MRPII通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。ERP系统支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、质量反馈，强调企业的事前控制能力，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。 （5）在财务系统方面MRPII中财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。ERP系统将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。（6）在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。（7）在计算机信息处理技术方面的差别ERP系统实现对整个供应链信息进行集成管理。ERP系统支持电子商务电子数据交换（EDI），能实现在不同平台上的互操作。ERP的局限性1）应用领域狭窄； 2）系统功能少、业务处理面窄；3）难以实现“用户定制”；4）没有充分考虑用户的“个性化”。 ERP的发展趋势:(1)扩展性：行业化、智能化趋势明显 (2)技术先进性(3)灵活性：支持可持续的BPR 影响ERP系统应用成败的三个关键因素：数据，人员，组织管理ERP对数据的要求：（1）规范化（2）准确性及时、准确、完整数据类型：静态数据：反映企业资源的基本属性动态数据：反映企业资源变化和运动的过程。中间数据：供管理人员掌握生产状况，进行分析和决策。主要输入数据:物料与产品信息：物料主文件，产品物料清单。能力信息：工作中心，工艺路线文件，工作日历。库存信息：物料可用量，安全库存，仓库与货位。财务信息：会计科目，产品成本、利润中心或成本中心。需求信息：预测、合同，其他。供需方信息：供应商文档，客户信息。 ERP基本概念: “物料”是指为了产品出厂,需要列入计划的一切必要的物资的统称。物料的管理特性:相关性，流动性，价值性物料编码：物料编码又称物料代码或物料号( item number或 part number)，是用一组符号体系（或代码体系）来代表物料，以便于计算机系统进行识别和处理。物料编码一般采用数字、英文字母或数字英文混合编码。物料编码的基本原则：(1）唯一性 (2）可扩展性 (3）简洁性 (4）操作方便性 物料编码方案 ：（1）顺序编码（2）图号（3）物料编码系统的开发物料清单：物料清单(bill of material，BOM)是用数据格式来描述产品结构的文件。它表明了产品部件组件零件原材料之间的结构关系，以及每个组装件所包含的下属部件（或零件）的数量。物料清单是一种树型结构，又称为产品结构树。一个BOM文件至少包括3个数据项：物料编码（或物料标识）需求量（每一个父项所需该子项的数量）层次码（0N）BOM 的作用：体现了数据共享和信息集成；反查和追溯；构成成本BOM；利用子件和母件的数量关系，形成计划BOM。 工作中心：工作中心是各种生产或能力加工单元的总称，包括机器、设备、人。工作中心是进行生产进度安排、核算能力、计算成本的一个基本单位，是进行物料需求计划与能力需求计划运算的基本资料工作中心的作用：1、平衡负荷与能力的基本单元2、车间作业分配和编排详细作业进度的基本单元3、车间作业计划完成情况的数据采集点4、计算加工成本的基本单元 5、工作中心的数据：基本数据：工作中心代码、名称、所属部门代码等信息。能力数据：指工作中心每日可以提供的工时、机台时或可加工完工的产品数量。成本数据：使用工作中心每小时发生的费用。 关键工作中心: 关键工作中心(Critical Work Center)，又称为瓶颈工作中心，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行主生产计划MPS中粗能力计划的计算对象。关键工作中心的特点：(1)经常加班，满负荷工作；(2)操作技术要求高；(3)使用专用设备，而且设备昂贵；(4)受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量(通常受场地、成本等约束)；关键工作中心会随着加工工艺、生产条件、产品类型和生产产量等条件而变化，并非一成不变，不要混同于重要设备。提前期:提前期（Lead Time）是指以交货或完工日期为基准，倒推到加工或采购开始日期的这段时间。提前期指的是一种时间提前量，是与物料、工序、工序资源都有关的属性。提前期的构成：1、排队时间：一批零件在工作中心前等待上机加工的时间。 2、准备时间：熟悉图纸及技术文件，装卡、调整及拆卸工艺装备的时间。3、加工时间：占用工作中心加工工件或装配产品、部件的时间。 4、等待时间：加工完毕的工件在工作中心旁等待这批工件全部加工完成后一起运往下道工序或存储地点的时间。 5、传递时间：工序之间或工序至存储地点的运输时间。提前期的分类：1、总提前期：产品的整个生产周期。2、累计提前期：采购、加工、装配提前期的总和。3、管理提前期：订单下达之前的一段时间，用来计划和准备订单。工艺路线：工艺路线(Routing) 是说明零部件加工或装配过程的计划性文件。工艺路线的作用:（1）计算加工件的提前期 （2）计算占用工作中心的负荷小时（3）下达车间作业计划（4）加工成本的计算（5）按工序跟踪在制品ERP的时间要素1、计划展望期：计划展望期是主生产计划所覆盖的时间范围，即计划的时间跨度，又称计划期。每个产品的计划期应不小于产品的总提前期。2、时段：ERP系统把日、周、旬、月、季、年等时间跨度统称为时间段，简称时段。划分时段的目的是为了规定计划报表显示需求量和需求时间的详细程度，从而区别物料需求的优先级。3、时区与时界（1）时区（Time zone）用来划分时间期限显示的时间跨度。第1时区(需求时间区)：以当前日期为起点，以产品的总装配提前期为时间跨度的时间段。 特点：需要保持计划的稳定性。第2时区(计划时间区)：累计提前期 总装配提前期的时间跨度。 特点：计划已经确认，物料定单已经下达第3时区(预测时间区)：累计提前期以外的时段。特点：情况出现变动时，允许系统自动修改。（2）时界：时界是2个时区的分界线，是控制计划变化的参考与根据，以保持计划的严肃性、稳定性和灵活性。需求时界：第1、2时区的分界线，也是定单进入总装配的分界线。计划时界（确认时界）：第2、3时区的分界线，也是定单进入确认状态的分界线。生产规划的概念：生产规划(PP，Production Planning)是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲。生产计划大纲（Production Plan Schema，PPS）是生产规划的表现形式。（1）每类产品在未来一段时间内需要制造多少？（2）需要何种资源的多少数量来制造上述产品？（3）采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？生产规划的作用：（1） 协调满足经营计划所需求的产量与可用资源之间的差距（2）最终定稿的生产计划大纲将作为下一层次计划-主生产计划的编制依据。生产规划的制定：搜集需求资料、编制生产计划大纲初稿、确定资源需求、生产规划定稿、批准生产规划搜集需求资料：（1）经营部门提出企业未来的销售额的目标和利润目标。（2）市场部门根据对产品类分时间段的销售预测，得到客户对某类产品或零件的未来需求的估计。（3）工程部门提供资源清单，即生产每单位产品类所需的劳力、机器和材料清单。（4）生产部门提供关于能力，即关于资源的可用性方面的数据。（5）从财务部门获得经核算确定的单位产品的收入和成本，增加资源的财务预算，可用的资金等。制定生产计划大纲初稿：备货生产环境（MTS）下生产计划大纲初稿编制方法目标：使生产满足预测需求量和保持一定的库存量及平稳的生产率，以此来确定月生产量和年生产量。编制MTS生产计划大纲的一般过程：根据预测需求和库存水平的目标计算总产量，然后将其分配在计划展望期上。（1）预测分布在计划展望期上（2）计算期初库存（当前库存水平拖欠定货数）（3）计算库存水平的变化（目标库存期初库存）（4）计算总生产量（预测数量库存改变量）（5）把总生产量和库存改变按时间段分布在整个展望期上,分配时通常要求按均衡生产率原则。（2）订货生产环境（MTO）下的生产计划大纲初稿编制方法目标：使生产满足预测需求量和拖欠定货量。编制生产计划大纲时，考虑以下三方面因素的平衡：需求/预测、生产状况、库存确定资源需求计划：1、基本思想在生产计划大纲的编制过程中，当确定产品系列的生产量时，要考虑生产这些产品需要占用多少有效资源（物力、劳力、和设备），如果资源不足，应协调这些差距。（1）要用哪些资源来生产需要的产品？（2）是否存在足够的资源来生产需要的产品？（3）如果资源不够，将如何协调这种差距？2、主要步骤：分析资源清单、计算资源需求、比较资源需求与可用资源、协调可用资源与资源需求能力计划系数法确定资源需求。能力计划系数(CPF，Capacity Planning Factor)是表示单位生产量占用的制造过程中某种资源的关系。(1) 利用历史的经验数据计算CPF。(2) 根据CPF和计划产量计算能力需求。 主生产计划概述：主生产计划（MPS,Master Production Schedule）是对企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距。MPS：均衡安排产成品生产计划、制定最终产品生产计划的工具、生产什么生产多少何时生产主生产计划的对象：1.备货生产：MPS通常是最终产品的生产计划 2.定单生产：MPS一般是原材料和部件的生产计划 3.定货组装：MPS一般是基本组件的生产计划 MPS的编制原则：最少项目原则 、独立具体原则、关键项目原则、适当裕量原则MPS的编制过程：确定MPS需求数据、编制MPS方案、编制粗能力计划、关键能力平衡、MPS确认能力需求计划概述：能力需求计划（CRP)是对生产过程中所需要的能力进行核算的计划方法，以确定是否有足够的生产能力来满足生产的需求能力需求计划的对象是工作中心。CRP目的: 通过分析比较MRP的需求和企业现有生产能力，及早发现能力的瓶颈所在，从而为实现企业的生产任务而提供能力方面的保障。主要解决以下问题:1）物料需求计划涉及的物料经过哪些工作中心加工?2）各工作中心的可用能力和负荷是多少？3）各工作中心的各个时段的可用能力和负荷是多少？ 粗能力需求计划:粗能力需求计划（Rough-cut Capacity Planning，RCCP）是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。 关键资源：关键工作中心，其处于瓶颈位置；特别供应商，其供应能力有限；自然资源，其可供的数量有限；专门技能，属稀有资源；资金；仓库；运输；不可外协的工作等。 粗能力需求计划的编制:（1）建立资源清单 （2）确定关键中心的超负荷时段粗能力需求计划的编制方法主要有：资源清单法、分时间周期的资源清单法。1、资源清单法主要包括各种计划产品占用关键资源的负荷时间（工时、台时），同时列出关键工作中心的能力清单进行对比。资源清单法的基本步骤： (1) 定义关键资源。(2) 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。(3) 对每个代表产品确定其单位产品对关键资源的需求量。(4) 对每个产品系列，确定每月的主生产计划产量。(5) 将主生产计划中的计划产量与资源清单中定义的资源需求量相乘。(6) 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的总能力需求。 2、分时间周期的资源清单法1)画出某类代表产品的工序网络图 2)计算该产品的分时间周期的能力清单 3）确定分阶段的能力计划 4）能力需求计划的编制CRP的制定方式无限能力计划 和 有限能力计划。1、无限能力计划不考虑能力的限制，而将工作中心负荷进行相加，找出超负荷和少负荷。 负荷调整策略：延长工作时间、使用替代加工级别、转移负荷工作中心、作出购买的决策、选择替代工序、进行外协加工2、有限能力计划有限能力计划认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级进行。优先级是指物品加工的紧迫程度。 能力需求计划的编制：收集数据、编制工序计划、编制负荷图1、收集数据（1）已下达车间订单已释放或正在加工的订单，它占用了工作中心的一部分能力。（2）MRP计划订单MRP计划订单是MRP输出的尚未下达的订单，它将占有工作中心的能力。（3）工作中心文件包括工作中心定额能力和编制订单计划的必要信息。（4）工艺路线文件工艺路线文件描述项目加工或装配需要的各步骤信息。（5）车间日历2、编制工序计划MRP是用倒序排产方式确定订单下达日期。倒序排产方式的基本思想：以订单交货期为基准，按时间倒排方式来编制工序计划，并由此确定物料（工件）工艺路线上各工序的开工时间。（1）根据订单、工艺路线和工作中心计算每道工序的负荷。（2）计算负荷：计算每道工序的负荷；计算每道工序的每个工作中心上的负荷；按计划周期计算每个工作中心的负荷。（3）计算每道工序的开工日期和交货日能力需求计划的平衡：1、CPR的分析（1）主要维修件的订单未反映在主生产计划中；（2）忽略了拖期定单；（3）粗能力计划中资源清单不准确，瓶颈工作中心没有包括在内；（4）提前期增大，影响了负荷的分布，在能力需求计划中考虑提前期，但在粗能力计划阶段没有考虑。2、能力负荷调整能力需求计划中有两个要素：能力和负荷。方法：调整能力、调整负荷、能力和负荷同时调整。（） 调整能力重新分配劳动力、提高设备的利用率和效率、更改工艺路径、增加外协处理（） 调整负荷交叉作业、减少准备提前期、调整订单采购管理的概念：采购管理是对整个采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。采购管理的目标：用最低的采购成本，最小的库存保证生产活动的连续性。采购管理的内容：接受物料需求、选择供应商、下达订单、订单跟踪、验收货物库存管理的概念：库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理。 目标: 保证有足够的库存，按时地满足各种需要。库存管理的对象是库存项目，即企业中的所有物料，