生产计划管理规定.doc

生产计划管理规定 本文是中国考试网（）工作计划频道为大家整理的生产计划管理规定，供大家学习参考。 生产计划管理规定生产计划管理规定(一)*铜业制品有限公司总办管字2012第003号【密级】机密 秘密内部 普通【急度】特急 紧急 普通 版本A 共5页生产计划管理规定一、目的：1、为了更好的满足客户交货期，提高交货期；2、提高计划的执行力，严肃计划指令；3、缩短产品生产周期，降低库存；4、减少因生产计划不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失；5、跟踪生产进度，协调生产各环节的异常，对生产异常情况进行及时合理的生产调度；6、收集和汇总生产信息，统计数据，统筹生产订单的运作，使信息更加及时、数据更加集中及准确；7、使公司资源充分利用，以创造更多的价值；二、部门职责及权限：一）、部门职责：1、计划：按各部门产能对业务订单交期进行合理的计划，并根据订单的交货期和各部门生产精况，合理编排生产计划指令；制定中长期生产计划和产能不足时的外协生产计划；2、跟踪：对生产部门的生产进度进行跟踪，对协调和调度的日常事务进行检查和跟踪；3、协调、调度：在跟踪过程中发现生产出现异常对交货期会有一定的影响的情况下，及时组织相关部门人员对异常组织协调，并及时对权限内的进行调度，权限外的上报调度建议；4、反馈：及时将无法协调解决的异常反馈给上一级领导协助解决；对交货期因异常无法交货的信息及时反馈给业务员；5、考核：检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按制度进行日常考核；执行各各种生产考核制度；6、现场检查：协助行政部门组织相关人员对各部门现场工作进行监督、检查及考核；7、物流控制：负责公司叉车日常工作的管理，对使用叉车搬运的物流进度负责；二）、权限：1、对各车间下达生产计划指令，各部门必须严格按生产计划执行；2、检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按相关制度进行考核；3、直接与业务对接，对订单的因交期投诉进行处理和协调；4、由于各车间订单量的不同，对生产人员的调动有建议权，并跟踪落实情况；5、对各车间管理在生产计划方面有日常考核和每月绩效考核的2040%的权力；三）、各车间必须围绕生产计划部发出的生产计划调度指令组织生产；四）、准时交货是生产计划部的最终目标；三、生产订单管理流程：1、日常业务：业务员副总经理生产计划部评审交货期业务员2、样板：业务员副总经理样板车间生产计划部评审交货期业务员3、订单交期由各车间主管根据各车间自身情况认真进行评估后签署交货期，各车间主任对订单交货期负第一责任，生产计划部负第二责任；4、各车间经评审后需要补充相关模具、工装夹具的，写书面申购单到生产经理审批后方可进行采购；5、样板车间在生产完毕后，相关生产工艺人员根据试产时留下的工艺记录及相关模具、工装夹具、刀具等，在一周内下转到生产车间和编写生产工艺作业指导书，以便生产计划部门在下批量生产计划时，有生产工艺作业指导书作为生产参考的依据；6、生产工艺作业指导书要简单、有效，对同类型的产品若各车间和工艺人员均认为无需制作生产工艺作业指导书的，可以在交付样品生产工艺作业指导书时注明同XXX产品生产工艺相同即可，经生产部经理审核后方为有效；7、新产品试产和批产，生产计划部在安排生产计划时必须同时将生产工艺作业指导书下达到生产部门，由生产部门进行产前培训，无生产工艺作业指导书的必须写清楚产品质量标准详细要求；8、涉及到产品需要外协生产的，由生产部门或生产车间、生产计划部门、采购部门共同协商，各车间填写发外加工通知单，上报副总经理审批后，由采购部门评审交货期，生产计划部门负责跟踪外协生产进度及协调品质部门对品质进行监控；9、业务员回签客户交货期时，请关注生产计划部门的排产期限，在接到生产部门确认的交货期后，若客户不认同该交货期，请在24小时内反馈生产计划部门协调解决，若仍无法 解决的上报生产经理或副总经理协调解决否则做默认处理。四、生产计划管理和生产数据管理流程：1、 生产计划部计划员将订单下发给各生产车间后要求各车间第一责任人在评估交期后回签；各车间主任第一时间对订单进行生产排产，精确到每天、每人、每台设备的产能并上交周排产计划表，由各车间主任负责安排各机台生产，并对生产计划进度负责，生产计划员于每天8：00收集前一日各车间机台生产日报表；【生产计划管理规定】2、 生产计划员根据各车间回签的交期，给上工序下达物料需求计划，负责所有物料追踪并保证按时到位，满足生产车间的要求，有困难与相关部门共同协调解决；有对生产过程中的进度的提示、警告、处罚的权力；在生产车间生产进度长期滞后或要影响交货期的情况下，要及时向生产部经理和生产计划部如实反馈，由生产部门组织协调解决；3、 各车间的生产数据由各车间班组长负责在每天下班之前提供给统计员，统计员负责对提供的生产数据进行检查、汇总、制表，同时将表格最迟于第二天交给车间主任签字后再交生产计划员；4、涉及到发外加工，生产计划部门向采购部门下达发外加工通知单，由采购部门确认发外加工产品交货日期，并按照确认的交期完成，生产计划部门对发外的生产进度进行跟踪和监控，发外加工质量由品质部负责，发外生产进度和交货期由采购部门负责；5、由于业务订单信息变更，使原签定的交货期无法完成，生产计划部门需要与业务员协商重新确认交货期，并以书面形式确认；6、责任确认：各生产部门严格按生产计划内指令执行生产计划，对生产的进度负责；7、延误反馈：各环节不能按生产计划指令完成时，生产责任部门需要递交异常信息反馈单给生产计划部，考核为提前1天反馈，并确认第二次交货期，反馈单须交生产部经理审核；计划员对每份订单的生产进度及延误信息进行详细记录，每月对各生产车间计划交货率进行统计和汇总，交各车间进行原因分析和改善；8、补料流程：1）、跨部门物料下工序领料时发现品质异常可不领料，若已领回车间可直接挑选后由品质部人员判定并开退货单，由下工序部门将不合格物料退回上工序部门，无需开补料单，但必须核实挑选出来的合格品数量给生产计划部，由生产计划部安排上工序部门在规定的时间内提供合格物料给下工序部门；2）、生产过程中或结束需要补料的，由各车间主任填写书面补料申请单，并明确订单编号，附上报废单，经生产部经理审核，交生产计划部安排补料，补料订单第一时间安排生产；9、补退换货订单原则上按生产订单流程执行，若因交货期紧急可在订单上注明；10、投诉处理：业务员发现交货期不能满足要求或出现重大延误，直接投诉生产计划部或副总经理生产计划部必须在接到投诉的24小时内做出回复；11、品质部在仓库进行成品抽检时，发现批量不合格后，填写联络单交生产计划部，联络单要求内容填写清楚、详细，由生产计划部转责任生产车间，由责任车间组织挑选或返工，若报废由品质部按照流程处理，造成订单数量不足的由责任部门提交补料申请，生产计划部按补料流程执行；12、业务员订单、模具等发生变更，按照正常订单流程一样传递信息，先口头沟通，后书面信息，今后追究责任一切以书面信息为准；13、各车间在首次接到生产计划单时，发现不合理的，需要主动找生产计划部门人员进行协商处理，否则按默认处理；14、生产和采购任何环节出现异常，无论是否延误，在发生异常当日立即书面反馈生产计划部门，严禁等到交货期再反馈；五、生产计划考核：1、生产计划部接到业务订单要在一个工作日内回复业务员，若因特殊原因必须电话沟通，否则每单延误扣罚20元；当生产计划员将订单交给各责任车间主任时，各责任车间主任必须在第一时间（最迟不能超过24小时）回签具体交货日期，否则按业务订单上的交货日期作为责任车间的交货期作为考核；2、采购外协及外协确认时间为收到物资申请购买单12小时内，新产品除外，若因采购确认时间较长延误生产部门确认时间，追究采购部门责任，处罚金额等同上述第一项；3、各责任部门严格按生产计划单的交货期要求执行，交货期前一天发生延误（以当天交货10：00界定），需填写异常信息反馈单给生产计划部门，否则每单扣罚各责任人10元/款；由于技术原因造成延误，责任部门还需要提供技术分析报告，并由生产部经理和工艺技术部门鉴定签字后交生产计划部门；4、各责任单位填写异常信息反馈单确认的第二次交货期，再次发生延误，若是本部门的原因，无论是否反馈均扣罚各责任人和计划员各30元/单，若是外部门原因，处罚相关责任部门；5、属技术问题跟踪不到位，提供不到真实数据，又不处理，同样处罚技术部门20元/单；6、若因品质判定失误、检验时间超时、返工挑选方案制定延误等每单处罚品质部门相关责任人及责任检验员各30元/次，造成严重损失的按照相关制度执行；7、涉及采购的应在接单24小时内填写申购单，采购部在24小时内发单到供应协作商，否则每单罚款10元（新产品、新零件除外）；8、生产中各车间之间互相扯皮现象，生产计划部应立即组织协调，在24小时内未及时处理或反馈给上级领导的，扣罚生产计划部责任人50元/次；9、业务投诉后，生产计划部和各车间责任人书面承诺解决方案，若因评估失误造成二次延误，应扣罚生产计划部责任人和各车间责任人以及相关部门主管50元/次；10、进仓仓管员以及各车间的统计员发现生产订单延误和超单，反馈到生产计划部，若未反馈或漏单造成反馈信息不全，扣罚仓管员以及各车间统计员10元/单；11、各级主管部门第一责任人，要额外承担下属部门延误考核金额的50%；12、客户订单变更（取消、减少、增加、延期、提前、改变规格等），必须以书面形式经副总经理以上审批后下达到生产计划部，若是紧急情况可先电话或口头沟通并且事后补单，24小时内无书面信息，扣罚业务员10元/次，若造成损失由业务员承担；13、若以补退货、样板订单的形式下达批产订单，扰乱正常生产秩序，经过调查属实，每单扣罚业务员50元；14、因紧急插单造成本应正常的订单发生延误，不列入考核，但必须反馈，否则追究未反馈责任；15、若因技术、生产准备不充分、上工序来料不良等原因造成产品较难准时交货，各接单部门应积极反馈、主动协调，严禁暴露问题不解决问题的现象产生，若出现类似问题，每次处罚责任人50元/次，造成重大损失的另外按损失费用的1050%考核；16、出现问题并有扯皮现象，责任无法确认时按规定对责任双方同时进行考核；17、生产计划部门对各车间下达生产计划指令，各车间必须严格按生产计划执行，有困难上报生产部经理或生产计划部进行协调处理，严禁不汇报又不执行，违者按100元/单处理相关责任人；18、本制度未涉及或无相关制度考核时，对灰色地带的考核依造成同等损失的制度执行；*铜业制品有限公司总经办：2012.2.20呈报：总经理、副总经理 张贴范围：公司各宣传橱窗发放范围：主任级以上人员、公司各级管理部门 一线员工印发1份 存档1份生产计划管理制度生产计划管理规定(二)鲁银粉末制品公司生产计划管理制度1 目的理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质、按量完成。2 适用范围适用于公司生产计划的制定与控制。3 职责a）生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。 b）总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。c）生产管理部、车间、供应部、销售部按照要求编制相关计划。 4 生产计划的类型4.1 公司年度/月生产计划。4.2 生产部月度/日滚动生产计划。4.3 车间月度计划、班组计划/机台日滚动计划。5 生产计划的编制、审批及发放5.1 公司年度/月生产计划的编制、审批及发放5.1.1 公司年度生产计划的编制、审批及发放a）公司年度计划由总经理组织采购部、销售部、生产管理部、财务部主管及相关人员于每年12月10日前召开专门会议确定下一年度目标计划。由生产管理部根据会议精神于12月15日前编制完成，经总经理审批于12月20日前下发执行。b）公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。c）公司年度计划必须反映公司年度计划总产值、总收入、总利润等目标、上下半年产值、收入、利润分布、产品大类（按客户分类或按齿毂类、结构件类、滑块类及其他等）产值、收入、利润分布等信息。d）年度计划发放范围：董事长、总经理、采购部、销售部、生产管理部、财务部、各生产车间。5.1.2 公司月生产计划的编制、审批及发放a)、销售部负责客户订单的接收和合同的签订工作。销售部按照职责分工，每月25号前，要收集、汇总所有客户订单（新产品开发订单随到随收），并在接到客户的订单或合同后，在每月26号前，按本公司规范化的订单格式重新整理，填制成公司初步生产计划作业单，作业单项目主要包括订单号、客户名称、客户编号、产品名称、规格型号、数量、分批交货日期、最迟交货日期等。b）、生产管理部于每月27日前根据销售部汇总的客户订单情况和公司当月生产任务完成情况编制下月生产计划初稿送各部门、车间审核确认，27日前各车间将一些需调整的信息反馈给生产管理部（含技术部新品试制计划），生产管理部根据反馈意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月计划。c）公司月计划必须反映各部门、车间应完成的生产节点、供应部应回厂的外购件。各车间可直接用公司月计划指导本车间的月度生产安排，也可根据公司月度计划重新编制本车间的月计划。d）公司月生产计划由生产管理部编制，销售部审核，经分管生产的公司领导批准于28日前下发执行。【生产计划管理规定】e）公司月生产计划计划发放范围：总经理、销售部、生产管理部、财务部、供应部及各车间。5.2 车间/班组月度计划5.2.1 车间/班组月度计划的编制及审批a）车间/班组月度计划以公司月生产计划为依据编制，车间月度计划必须详细反映当日本车间准备完成的各个产品的起点到计划完工节点间各节点的计划完成时间及班组/机台安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、各种材料完成时间等信息。b）车间/班组月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，生产部领导批准后执行。c）车间/班组月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部、一份送达分管生产副总经理，以便分管生产的公司领导和生产管理部对生产计划进行监控与协调。5.2.2 班组机台日作业计划的编制a）班组机台日作业计划以车间月计划为依据，机台计划/班组计划由车间计划管理员于每日八点半之前编制完成，并报送车间主任和生产部及调度人员。一般日计划应包括产品编号（型号）、名称、批次、数量、完工时间、实际完成时间等。b）一般的机台日作业计划由车间领导审核，生产部批准；关键产品日作业计划由生产部审核批准执行。c）车间/班组机台日作业计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部和生产部长，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。5.3 车间各类计划可以合并编制但相关信息必须表达明确、清晰，指导性强。5.4 销售急需的计划外产品，生产部应按销售合同编制临时计划，优先安排生产。6 生产计划的调整6.1 生产计划的调整情况生产计划执行遇到如下情况时，需要调整生产计划：a）订单的增加、减少或取消导致生产量变更。b）设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。c）生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。d）突发事故影响了生产计划的如期完成。6.2 生产计划的调整流程及要求【生产计划管理规定】6.2.1 各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。特别强调：关键用户、关键产品生产计划不得随意插入计划外的产品生产计划，如确实需要调整，必须经分管生产副总经理批准。6.2.2 如果车间/班组在计划外加入其它生产任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由车间/班组协调安排，但必须报生产管理部。 7 生产进度控制7.1 生产管理部及各车间计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。7.2 对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体责任人和具体整改时限。对于所有阻碍计划执行的问题，都必须在既定的时间内由专人负责进行整改；对于整改协调过程中出现的争议要及时报生产副总和总经理协调、解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。7.3 生产管理部负责公司总体生产计划控制，负责每天具体生产计划安排和生产调度，对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。8 生产计划总结8.1 各车间和生产部计划管理员根据生产计划完成情况，比较计划与实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见。8.2 生产管理部对生产计划各项指标进行分析，每日一评价、每月一总结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门、车间，督促各部门、车间对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。9 附则本制度由生产管理部制定本制度授权生产管理部负责解释生产部、销售部和生产车间应依据本制度，绘制本单位所需要的各种表格本制度自发布之日起施行生产计划管理制度生产计划管理规定(三)生产计划管理制度为使生产计划管理工作规范化、科学化、制度化，保证合理库存，满足市场需要，确保生产安全、高效运行，提高效益，特制定本制度。生产计划由公司生产管理部制定，经公司主管经理批准后，公司所属各部门按职能各司其责，执行各自在生产体系中应负担的工作内容，生产计划的实施由生产管理部归口管理，并提出生产计划月度完成情况的考核。1生产计划的编制：（1）公司销售部根据市场情况，结合全年销售任务，逐月编制月度销售计划，每月5日前将下月计划销售量以书面（邮件）形式报给生产管理部。（2）生产管理部按照以销定产的原则结合库存情况、市场预期等，综合平衡，编制月度生产计划，每月9日前报主管经理审批。2生产计划的下达：（1）生产管理部将经主管经理审核批准的下月生产计划于每月10日下发至各生产车间，同时发至销售部，物控部、质量部、工程部等。（2）因市场因素，销售部可对销售计划进行调整，生产部依此修正补充生产计划，程序同正式生产计划。3生产计划的实施：公司各部门严格按确定的生产计划执行，并按职能对生产计划的执行进行监督、指导、协调、服务，其中：（1）生产车间：按生产计划编制好下月车间生产日生产进度表，报生产副总、生产管理部、销售部，物控部、质量部、工程部等。（2）生产管理部负责监督生产计划落实协调、督促各车间、部室之间的工作，提供相应服务；（3）物控部负责按计划及日生产进度表保证各种材料的及时采购及到位，储量不低于合理的库存标准。严禁由于材料不足影响生产或停产的情况发生。（4）质量部（化验室）负责产品质量、对进厂物料的质量进行监督落实，并提供相应服务；（5）工程部依照计划做好水、电、汽等公用能源的供应，协助车间做好设备的检修及维护工作，保证生产的顺利进行（5）其他部门根据部门职责范围，对与生产计划实施的相关过程提供相应的服务。4生产计划的考核：(1) 生产管理部按进仓数量对相关车间上月完成计划情况进行考核。组织召开月度生产总结会分析上月计划执行情况，各相关部室、车间应总结经验教训，作为指导下月生产的依据。生产管理部2011-9-21生产计划管理制度生产计划管理规定(四)篇一:生产计划管理规定一、目的:建立生产计划的编制、执行、检查及调整程序，保证生产计划的全面完成。二、范围:公司所有产品生产计划的管理。三、相关责任部门:氯碱车间、有机硅车间、生产基建部、市场部、保运车间四、内容:4、1生产计划的编制:4、1、1各车间根据生产能力、产品库存及市场部销售计划，负责编制周生产计划及月度、年度生产计划。市场部根据市场规划及销售预测，负责做出日、周、月度、年度销售计划。生产计划管理制度。4、1、2生产计划的内容应包括生产产品品种、规格、产量、完成日期及水、电、汽、原材物料消耗配套情况。(附件:标准计划样表)4、1、3生产基建部根据各车间及市场部上报计划，进行汇总审核，周、月度计划经生产基建部主任审核后以邮件形式下发至各车间、部室；年度计划报公司决策会议通过后，根据公司会议合理安排协调生产并将生产计划下发至各车间、部门。4、1、4生产计划的编制必须科学、合理，做到既满足销售供货又有一定余地，同时亦应考虑到单周、单月生产能力，使生产计划全面、科学、准确。同时要遵循生产规律，综合平衡。4、1、5生产计划必须与检修计划相衔接，避免盲目性。要防止拼设备拼装置，危及安全生产。4、1、6周生产计划应根据原材料和水、电、汽、设备检修情况及库存情况，经综合平衡后进行编制并于周五上午下班前完成下周生产计划编制上报至生产基建部，由生产基建部汇总审核后于当日下班前以邮件形式下发至各车间、市场部及调度室。生产计划管理制度。4、1、7月度生产计划应根据原辅材料和水、电、汽及设备检修情况，优势。第二条形式通常情况下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬(周)生产计划三种形式。它们之间既有一定联系，保持了计划制订的连续性，又有各自的特点。第三条季度生产计划管理1、季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。2、企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。3、在一般情况下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。特别是单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象的。4、只有当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季。5、季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。年度计划滚动次数，视实际需要而定，一般应与编制季度生产计划时一并进行。6、对于大批量生产，为了保持企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划应考虑必要的成品库存量。当需求稍大于最大生产量时，以减少库存来满足需求；当需求稍低于最大生产量时，要增加库存来吸收多余产品。7、但是，物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确定，一般情况下不应频繁地随着产量的变动而变动。只有当年度生产计划大幅度变化时，才能考虑物资准备和在制品数量的变动。第四条月度生产计划管理1、月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。2、第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情况，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。3、第二、三月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。4、由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改进生产作业计划工作，加强能力平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。5、要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量，压缩中间在制品，适当地保持一定的零件储备，这样才能在滚动计划中灵活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。第五条旬(周)生产计划管理1、由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬(或周)生产计划。2、通过旬(周)生产计划管理，企业可以对产量或品种、生产进度和次序实行微调，既可具体调节供需要求，又有重新组织新的生产活动的效率。篇四:采购计划管理制度第1章总则第1条目的为加强采购计划的管理，保证公司各部门的采购需求按时按质完成，确保公司生产经营活动顺利有序地进行，特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于采购部负责的所有物资采购计划制订和预算管理工作。第3条职责在采购部经理的指导下，采购主管负责组织编制年度、季度、月度和临时采购计划和预算，而计划和预算的具体工作内容由各采购专员负责。第4条采购计划的分类采购计划主要包括年度采购计划、季度采购计划、月采购计划和临时采购计划4种，具体如下图所示。第2章采购计划编制与变更管理第5条采购计划的编制依据制订采购计划时应考虑经营计划、需求部门的采购申请、年度采购预算、库存状况、公司现金流状况等相关因素。第6条采购计划的编制步骤1、明确公司的经营计划(1)明确掌握公司于每年年底制定的下一年度经营目标。(2)掌握市场部根据经营目标、客户订单意向、市场预测等资料所作的市场销售预测情况。2、明确公司生产计划和库存状况(1)采购部应及时掌握生产部根据销售预测计划制订的生产计划。(2)采购部应及时掌握生产部根据生产计划和库存状况制订的物料需求计划。(3)采购部应及时掌握各部门根据年度目标、经营计划和生产计划等预估的各种消耗物资的需求量。3、制订采购计划采购部汇总各种物料、物资的需求和请购单据，并据此编制采购计划。第7条编制采购计划应注意的事项1、采购计划应避免过于乐观或者保守。2、采购计划编制过程中应考虑公司年度目标达成的可能性。3、销售计划、生产计划的可行性和预见性。4、物料需求计划与物料清单、库存状况的确定性。5、物料标准成本的影响。6、保障生产与降低库存的平衡。7、物料采购价格和市场供需的可能变化。第8条采购计划的编制原则1、采购专员应审查各部门的申购物资是否能由现有库存满足、是否有可替代的物资，只有现有库存不能满足的采购申请才能够被列入采购计划之中。2、如果请购单中所列的物资为公司内部其他部门生产的物资，在性能、质量、交期、价格等满足的情况下，必须采用内购。第9条采购计划的审核审批1、采购计划由采购部根据审批后的采购申请表制定，年度采购计划需报请公司总经理办公室进行审批；月度采购计划报请主管副总进行审批；短期采购计划由采购部经理批准执行；对于急需物资，应填写紧急采购申请表，经部门负责人审核签字，报公司主管副总核准后列入采购范围。2、采购计划应同时报送财务部门审核，以利于公司各项资金计划工作的完成。第10条采购计划变更管理对于已经申请的采购物资，请购部门如果需要变更规格、数量或撤销请购申请，必须立即通知采购部，以便采购部及时根据实际情况更改采购计划。第3章采购预算管理第11条采购预算的分类按照编制期间，采购预算可以分为以下4类。1、年度预算；2、季度预算；3、月度预算；4、短期紧急预算。第12条采购预算编制目标1、采购部凭采购预算进行采购，控制采购费用的支出。2、财务部门根据预算筹措、安排采购所需资金，保证资金支付的准确性与及时性。第13条采购预算编制依据1、生产经营所需的物资数量。2、预计的物资期末库存量。3、本期计划末结转库存量。结转库存量由仓储部和采购部根据各种物资的安全库存量和提前采购期进行确认。4、物资计划价格。物资计划价格由采购部根据当前物资价格，结合可能影响物资价格变化的因素进行确定。第14条影响采购预算的因素1、采购环境；2、公司销售计划；3、物资使用清单；4、存量管制卡；5、物资标准成本。第15条选择采购预算方法采购部需根据采购的具体内容选择合适的采购预算方法，如固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算和定期预算等。第16条确定预算数，编制预算草案采购部采用目标数据与历史 数据相结合的方法确定预算数，并据此编制采购预算草案，报财务部审核。第17条综合平衡预算草案财务部应与采购部进行协商，在充分考虑公司的现实状况、市场状况和整体预算的基础上，综合平衡采购预算草案。第18条编制正式的采购预算1、采购部应根据平衡过的采购预算草案编制正式的采购预算，经财务部审核无误后，报主管副总审批。2、在编制采购预算的过程中，采购部必须对预算留有适当的余量，以应付可能出现的紧急采购状况。第19条采购预算执行管理1、经核定的分期采购预算，当期未动用的，不得进行保留；如确有需要，下期补办相关手续后方可重新使用。2、对于未列入预算的紧急采购，由采购部执行采购后，再补办相关的手续。3、采购部门需严格执行采购预算，财务部对其进行监督和检查。第20条采购预算的调整采购预算的变更由采购部或者财务部发起，经主管副总批准后方可实行变更。遇到以下5种情况时，可申请采购预算的变更。1、公司经营方向和策略发生重大变更。2、受重大自然灾害的影响。3、公司内部重大政策调整。4、宏观调控政策、税制、中小企业优惠政策等公司经营环境发生变化。5、市场经济形势发生重大变化。第4章总则第21条本制度的制、修、止本制度由采购部制定，经公司常务会议决议后通过，修订、废止时亦同。第22条生效日期本制度自颁布之日起生效。公司采购管理制度生产计划管理规定(五)篇一:集团企业采购管理制度一、总则(一)、为规范本集团及下属生产企业的采购工作，特制定本制度。(二)、本制度适用于集团公司及集团下属各生产企业的采购活动。二、采购原则(一)、严格执行询议价程序凡未通过招标确定供应商价格的物品的采购，每次采购金额在2000元以上，必须有三家以上供应商提供报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素的基础上进行综合评估，并与供应商进一步议定最终价格，临时性应急购买的物品除外。(二)、合同会签制度固定资产的采购合同，必须经过有关部门如生产管理部、质量部、财务部、审计部、生产企业总经办、设备维修部共同参与，调研汇总各方意见，经公司分管领导审核，总经理批准签约。公司采购管理制度。属集团采购的项目，应报总裁批准。(三)、职责分离采购人员不得参与物资和服务的验收，采购物资质量、数量、交货等问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。(四)、一致性原则采购人员定购的物资或服务必须与请购单所列要求规格、型号、数量相一致。在市场条件不能满足请购部门要求或成本过高的情况下，及时反馈信息供申请部门更改请购单作参考。如确因特定条件数量不能完全与请购单一致，及联系人等情况，随时备查。六、违反比价采购管理处罚规定:1、不按比价采购程序进行采购的；2、不按比价采购制度进行集体讨论研究，私自进行采购的。篇四:企事业单位采购管理制度大全1、总则1、1制定目的为制定采购计划与预算编制流程，配合公司预算制度的推行，特制定本规章。1、2适用范围本公司每年度之采购数量计划资金预算，除另有规定外，悉依本规章处理。1、3权责单位(1)总经理室负责规章制定、修改、废止之起草工作。(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2、采购计划编制之规定2、1采购计划的作用编制采购计划有下列作用:(1)预估用料数量、交期、防止断料。(2)避免库存过多、资金积压、空间浪费。(3)配合生产、销售计划之达成。(4)配合公司资金运用、周转。(5)指导采购工作。2、2采购计划之编制2、2、1销售计划(1)公司于每年年底制订次年度之营业目标。(2)业务部根据年度目标、客户订单意向、市场预测等资料，作销售预测，并制订次年度销售计划。2、2、2生产计划(1)生管部根据销售预测计划，本年度年底预计库存及次年度年底预计库存，制订次年度之预测生产计划。(2)物控人员根据生产预测计划，bom、库存状况，制订次年度之物料需求计划。(3)各单位根据年度目标，生产计划预估次年度各种消耗物品的需求量，作成预估计划。2、2、3采购计划(1)采购部汇总各种物料、物品之需求计划。(2)采购部编制次年度采购计划。2、2、4采购计划编制注意事项采购计划要避免过于乐观或保守，应注意的事项有:(1)公司年度目标达成可能性。(2)销售计划、生产计划之可行性和预见问题。(3)物料需求资讯与bom、库存状况之确定性。(4)物料标准成本之影响。(5)保障生产与降低库存之平衡。(6)物料采购价格和市场供需之可能变化。3、采购预算编制规定3、1一般原则(1)采购预算分为用料预算与购料预算。(2)财务部负责提供上年度材料单价、次年度汇率、利率等各项预算基准。(3)本年底预计库存中之可用材料应计人次年度之用料预算，但不列入购料预算；次年度预计库存不列入用料预算，但应列入购料预算。(4)购料单价特殊物料外，应以年度成本降低目标预估(如以上年度平均采购单价之95%计算)。3、2用料预算(1)物控人员负责次年度生产用料之各月预算明细的编列。(2)用料单位负责低值易耗品、间接物料和资本支出预算明细的编列。(3)同类物料不必细分(如不同颜色之塑料米)而以总用量预算。(4)物料之损耗率应计入用料预算，但应以年度损耗率目标制订，一般可略高于标准损耗率而低于上年度平均损耗率，低于或等于年度损耗率目标。(5)财务部负责汇总工作。3、3购料预算(1)采购部负责次年各购料预算明细之编列。(2)购料预算应考虑采购前置期、付款方式、库存状况。(3)购料预算应以付款月份为编列依据。(4)购料预算应考虑安全库存与最大库存，符合年度库存周转率之目标。(5)购料预算应考虑分批采购、一次采购之优劣和市场单价趋势。关于采购方式1、总则1、1制定目的规范采购方式，制定询价、议价流程，使之有章可循。1、2适用范围凡本公司之物料采购方式，除另有规定外，悉依本规章办理。1、3权责单位(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2、采购方式规定2、1采购方式确定依据采购部根据下列因素确定最有利之采购方式:(1)物料使用状况。(2)物料需求数量。(3)物料需求频率。(4)市场供需状况。(5)经验。(6)价格。2、2采购方式本公司物料采购方式一般有下列几种:(1)集中计划采购本公司通用性物料，以集中采购较为有利，依定时或定量之计划进行采购。(2)合约采购经常使用之物料，采购部应事先选定供应商，议定供应价格及交易条件，办理合约采购，以确保物料供应来源，简化采购作业。采购方法同上，依定时或定量之方式进行采购。(3)一般采购除(1)(2)之外的物料，采购部依请购单逐单位办理询价，议价之作业。3、询价、议价3、1询价(1)凡属一般采购，采购部均应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。(2)确属货源紧张、独家代理、专卖品等特殊状况，不受(1)条所限。(3)凡属合约采购项目，采购部依合约之价格核价，不需另询价。合约条件发生重大变化除外。(4)如向特约供应商采购时，应附其报价明细表，如特约供应商有两家以上，则应向其同时索要报价明细表。(5)凡属可作成本分析之采购项目，采购部应要求供应商作成本分析，以作议价之参考。(6)选择询价或采购的对象，应依照直接生产厂商、代理商、经销商之顺序选择。(7)询价后，应确认各家报价方式、产品规格、采购条件等是否一致方可比价。3、2议价(1)询价后，选择两家以上供应商进行交互议价。(2)议价时应注意品质、交期、服务兼顾。3、3询价、议价注意事项3、3、1议价优势掌握以下状况、采购部应加强与供应商议价:(1)市场价格下跌或有下跌趋势时。(2)采购频率明显增加时。(3)本次采购数量大于前次时。(4)本次报价偏高时。(5)有同样品质、服务之供应商提供更低价格时。(6)公司策略需要降低采购成本时。(7)其他有利条件时。3、3、2其他注意事项(1)专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价。(2)供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购部应送请购部门确认后方可议价。(3)询价之供应商应属合格供应商或经总经理特准之供应商。关于定购采购流程1、总则1、1制定目的为落实物料、零件采购作业管理，确保采购工作顺畅，特制定本规章。1、2适用范围本公司物料、零件之订购、采购管理业务。1、3权责单位(1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。(2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。2、请购规定2、1请购的提出(1)生管部物控员依物料需要状况、库存数量、请购前置期等要求，开立请购单。(2)请购单应注明物料名称、编号、规格、数量、需求日期及注意事项，经权责主管审核，并依请购核准权限送呈相关人员批准。(3)请购单一联送交采购部，一联自存，一联交财务部。(4)交期相同的同属一个供应厂商之物料，请购部门应填具在同一份请购单内。(5)紧急请购时，请购部门应于备注栏注明，并加盖紧急章。2、2请购核准权限2、2、1国内物料采购核准权限(1)请购金额预估在人民币1万元以下才者，由经理核准。(2)请购金额预估在人民币1万元以上，5万元以下者，由副总经理核准。(3)请购金额预估在人民币5万元以上者，由总经理核准。2、2、2国外物料采购核准权限(1)请购金额预估在美元1万元以下者，由经理核准。(2)请购金额预估在美元1万元以上，5万元以下者，由副总经理核准。(3)请购金额预估在美元5万元以上者，由总经理核准。2、3请购的撤消(1)已开具请购单，并经核准后因各种原因需撤消请购时，由请购部门以书面方式呈原核准人，并转采购部了解，必要时应先口头知会采购部。(2)请购部门回收各联请购单，并加盖撤消章。(3)采购部门接获通知后，立即停止一切采购动作。(4)未能及时停止采购时，采购部应通知原请购部门并协商善后工作。3、采购规定3、1采购方式本公司采购方式一般有下列几种:(1)集中采购通用性物料，尽量采用集中采购方式。(2)合约采购经常性物料，尽量采用合约采购方式，以确保货源与价格之稳定。(3)一般采购除(1)(2)以外之物料，采用随需求而采购之方式。3、2国内采购作业规定3、2、1询价、议价(1)采购人员接获核准后之请购单，应选择至少三家符合采购条件的供应商作为询价对象。(2)供应商提供报价之物料规格与请购规格不同或属代用品时，采购人员应送请购部门确认。(3)专业材料、用品或项目，采购部应会同使用部门共同询价与议价。(4)采购议价采购交互议价之方式。(5)议价应注意品质、交期、服务兼顾。3、2、2呈核及核准(1)采购人员询价、议价完成后，于请购单上填写询价或议价结果，必要时附上书面说明。(2)标准拟订购供应商、交货期限与报价有效期限，经主管审核，并依采购核准权限呈核。(3)采购核准权限规定，不论金额多寡，均应先经采购经理审核，再呈总经理核准。3、2、3订购作业(1)采购人员接获经核准之请购单后，应以订购单形式向供应商订购物料，并以电话或传真形式确认交期。(2)若属一份订购单多次分批交货的情形，采购人员应于订购单上明确注明。(3)采购人员应控制物料订购交期，及时向供应商跟催交货进