[人力资源]人力资源管理概述(doc 38页).doc

第一章 人力资源管理概述学 习 目 的1理解人力资源管理的含义和作用2了解人力资源管理思想的演进过程3熟悉人力资源管理的基本内容4掌握人力资源管理的基本原则5掌握人力资源管理的理论基础引 例：索尼人力资源开发的“黄金法则” 张岩松，李健等编著人力资源管理案例北京：经济管理出版社，2005，第1014页日本索尼（SONY）是以生产电子电器产品为主的一家跨国公司，它始建于1946年。20世纪90年代，在日本泡沫经济崩溃后，很多企业举步维艰，惟有索尼能在短短几年内重新调整好经营状况，成为日本最有活力的企业，人们将其发展称为“索尼奇迹”。而创造这一“奇迹”的原动力来自于索尼在人力资源开发上有独到的“黄金法则”。 选人：千甄万别，惟才是举索尼公司非常重视招聘人才的工作，他们招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎那些在目前工作的公司不能发挥潜力的人。该公司的应聘考试极其严格，每位应试人员都要经过30位经理以上级别的干部的面试。而且这30位面试教官所做的评分表，必须在5年的工作过程中一一应验。面试通过后，还要经过集训考试，时间长达三天三夜，内容包括第一天的笔试；第二天的市场调查习作；第三天做“20年后的日本”的作文。此外，公司不惜投入大量的经费，还要再做一次集训考试，以便真正了解每一位应试人员的思考力、判断力等优秀与否。经过这层层考试被选进来的员工素质都比较高。即便如此，公司对这些人仍不放松，继续实施彻底的在职培训，由监督人员按照制定的指南进行教育，并向他们传授必需的技能。索尼招聘人才不看重学历，而看其是否有真才实学。在20世纪60年代的企业界长期实行论资排辈的人事制度，并片面强调学历，盛田昭夫的让学历见鬼去吧！可谓一鸣惊人。他在书中写道：“论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负，而即使某人拿到了电视工程学位，在他被录用之后，经理也要尽快发现他有什么真正的能力，如果他有特殊的才能或适合于其他工作，就再给他调换工作。”在选拔高级管理人员这个问题上，公司特别重视选拔和配备具有高度创新精神的经理。索尼从不雇用那些仅仅能胜任某一个具体职位的人，而是乐于雇用那些拥有多种不同经历、喜欢标新立异的、有真才实学的人。遵循这一指导思想，索尼公司无论是对经验丰富的经理，还是对初来乍到的青年雇员，雇用的方针都集中在预期的能力上。大贺典雄的使用就是一个典型的例证。大贺是一个既没学过理科，也没学过商业的人，但是，由于他对音乐的独特理解被盛田昭夫看中，委任他负责磁带录音机工厂。实践证明，盛田昭夫的做法是对的。大贺上任之初提出的要想超过竞争对手，最好的方法就是争取他们的销售经理的做法，第二年就使索尼产品销售发生了根本转变。大贺后来还成了索尼公司在数百万美元的国际谈判中最出色的谈判者之一，由于才能突出，大贺被提拔担任了公司的副总经理。 用人：爱你就给你自由发展的空间早在1946年索尼的前身东京通信工业公司成立时，其成立宗旨中就提出“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。而要实现这样的理想，在索尼具体的体现就是实行毛遂自荐、内部招聘的方式，保证人才有自由发展的空间。该公司现有九千多名科学技术专家和工程师，为了促进人才的进一步发展，他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。公司每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好和特长毛遂自荐，自我申报各种研究课题和开发项目。实行内部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。另外，索尼公司原则上每隔两年便让员工置换一次工作，允许他们在公司各部门、各科研院所之间合理自由流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智提供机会。特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，公司不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。鼓励挑战，宽容失败是索尼的用人特色，索尼的座右铭就是“去挑战吧”！当一个人有着想干某件事的强烈愿望时，大家都会理解并帮助他。对说出“我想干这个”的人来说，索尼给他们提供最能充分发挥能力的场所，鼓励他们去不断挑战新事物。同时，把挑战作为企业理念的索尼，绝对没有因为一次两次的失败就不用某个人。索尼深知，挑战是新事物战胜旧事物的过程，必然带有挫折，而失败是成功之母，所以某个人不会因为失败而遭到周围人的责备。在索尼能够尝试各种各样的工作，因此，对于积极向上、勇敢开拓自己生活、喜欢挑战自己能力极限的人来说，恐怕再也没有哪家企业像索尼这样有意义了。“想做这样的事”的明确信念与索尼“重个人，轻组织”的企业文化相一致，二者恰到好处地融合在一起。在这样的环境中，索尼人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力。几十年的辉煌历程表明，索尼之所以能取得巨大的成功，其源泉正是索尼人。 留人：极力创造家庭般的温馨索尼强调家庭式的温馨和团结精神，以此激发每位员工的主动性和积极性，激发他们参与管理的热情。盛田昭夫认为，组织只是手段，并不是目的，组织存在和得以发展这本身并不是组织的目的，组织终究只是作为从事业务，促进员工发展的手段而设置。“人”是一切经营的最根本的出发点。所谓经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大程度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想工厂。因此，管理者的任务就是要培育与员工之间的健康关系，在公司中产生一种大家庭式的整体观念，使员工具有一种命运共同体的意识。对于索尼公司来说，就是要使不同姓氏的索尼员工团结共荣得像家庭成员似的。而索尼的确像个大家庭，不仅仅因为索尼基本上实行终生雇佣制，绝大多数员工都要在索尼度过一生，还因为在公司中管理者同普通员工之间关系并不对立，他们都是索尼的家庭成员，在很多工厂里员工甚至与老板具有差不多的地位。索尼工厂的任何一位管理人员（包括厂长）都没有自己的个人办公室，索尼提倡管理人员和其他员工在一起办公，并共用办公用品和设备。为了让员工感受到大家庭氛围，盛田昭夫更是以身作则，他几乎每天晚上都要和年轻员工在一起吃饭、聊天。当夏天来临的时候，首先装上空调的是车间，而不是管理者的办公室。每当公司经营不景气的时候，削减工资总是从上层领导开始，决不轻易解雇员工。索尼的大家庭式文化还表现在对员工的关心和对偶然过失的包容上。如果发现某个员工更适应其他职位的工作，公司绝不会漠然视之。索尼也从不因为某个员工的偶然过失而解雇员工，而是给他一个改错的机会。索尼认为，最重要的不是把错误归罪于某人，而是找出错误的原因。这种对员工充分尊重和坚定信任的做法使员工追求平等、渴望家庭般温馨的心理得到了极大的满足，很好地培育了员工的命运共同体观念，从而激励员工为企业忠心耿耿地工作。在索尼，员工们自我思考，主动提高技术水平，自始至终尽职尽责地工作。家庭意识也使索尼员工视企业为自己所有，热心为企业出谋划策。在索尼，平均每一位员工一年间为企业提出的改革方案达13件，其中大部分方案都使生产操作得到了简化，提高了生产效率。值得一提的是，索尼在1973年的石油危机中曾受到了严重的打击，公司被迫让员工回家休息，但员工们不忍心在自己的公司危难之际赋闲在家，不约而同地都回到公司，或扫地或除草，不管什么累活脏活，都抢着干。 育人：以人为本，不遗余力培训作为现代企业跟上时代发展的必备手段，索尼在这方面毫不吝啬。索尼花在培训上的费用，每个员工大约每年15000日元，这还不包括在职培训的费用；大学新毕业的员工进行技术能力方面的培训时间，每人每年约3.3天，这也不包括在职培训。公司还拨出巨额专款，建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，用于员工的继续教育。另有各种各样的工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。为了进一步帮助在职人员获取新知识，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。为了有效地培养复合型人才，更好地适应社会发展的需要，索尼公司在雇用一个人之后，常常立即对他们进行广泛的交叉培训。工程师和科学家要做销售工作，甚至法律学校毕业生也要到索尼工厂的生产线上见习。许多年轻经理因工作出色，有可能获得奖学金去外国深造，公司尽力安排他们到美国、英国、法国、德国去学习商贸、法律和各种科学技术，条件许可时，还每23年轮换1次。这种轮换不仅促进了经理们的知识更新，而且能使他们找到个人的最佳岗位，并发现他们对公司最有作用的能力。结果是每位经理都安排得人尽其才，他们不仅仅是专家，而且知识面都很宽。自我开发是索尼公司培育员工的一个重要内容，因为经常性的提升和增加工资的机会激发了索尼员工潜在的自我开发的欲望。公司采取分发各种阅读材料，推荐学习书目，并资助员工购买书籍的费用等方式鼓励员工自我开发，广泛地采用像读书报告会那样的小组活动以增进信息的交流共享和员工的团队合作意识。在索尼，有80%以上的员工都参加了这种读书小组活动，公司为了鼓励这样的活动，还给这些读书小组活动付加班费。安居才能乐业。索尼公司为了让员工没有后顾之忧，更好地投入到工作中去，免费为员工提供住宅、医疗和娱乐场所。迄今为止，已为4 200个家庭提供了住宅，为17 200名单身员工提供了集体宿舍，有7个娱乐场所，还有1家医院和几个休养院。此外，为员工提供购买家产用的低息贷款和部分优惠的公司股权以及高利率的公司储蓄账户。索尼公司认为，育人不能单纯地放在对员工的教育培训上，文体活动有时比教育培训更能取得事半功倍的效果，应该把二者很好地结合起来。为此，公司成立有许多娱乐团体，如网球俱乐部、滑雪俱乐部、棒球俱乐部、围棋俱乐部等，这些俱乐部经常举行各种文娱活动，公司给予部分资助。每年春、秋季节还举行运动会，不定期的集体旅游也经常组织。通过这些活动，能使员工心情愉快，在工作中更易发扬集体主义精神，对组织更加忠诚。第一节 基本理论一、人力资源管理的含义“索尼奇迹”或者说索尼的竞争优势，是由其出色的人力资源管理理念和管理活动创造的。索尼的人力资源管理被称为“以人为本的战略性激励”，即：始终在战略性层面上坚持以人为本，以激励为核心。索尼的案例充分体现出人力资源管理的基本特点：人力资源管理不是“管人”，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。人力资源管理（human resource management）是围绕组织的战略和目标，对组织四大资源（人、财、物、信息）之一的人力资源进行规划和管理，承担对人力资源的招、用、留和激励等各个环节的管理任务，保证组织及时得到需要的人力资源，努力对人力资源进行最佳的配置和最好的激励，并做好组织未来发展所需人才的储备和开发。可以从以下方面来理解人力资源管理的含义。1为组织的战略和目标服务组织的战略和目标是组织决策者对组织未来的理想、设想、定位和谋划。组织的战略和目标不仅是组织发展的方向，而且对组织的各项活动起着统领的作用。人力资源管理往往被提到一个组织的战略伙伴的高度，主要是强调人力资源管理在组织战略目标的制定和实现中的重要作用。人力资源管理的任务就是在组织战略和目标制定的时候从人力资源的角度提供决策的信息、咨询和建议，并在组织战略和目标实施过程中保证组织战略实现所需要的人力资源，包括合适数量的人、拥有适合的能力和技能的人、对组织忠诚和对工作热情的人，对这些人力资源进行最佳的配置和最好的激励，最大限度地发挥人力资源的组合优势，最大限度地通过人力资源的合理使用和激励使生产率达到最高水平，同时提高员工工作满意度和工作生活质量。2人是组织最重要的资源一份全球3000名总裁的调查报告显示，新世纪企业面临的紧迫商务问题包括：吸引、保留和发展骨干人员，建设和维持高绩效文化氛围，从战略角度思考问题和计划，改进与发展客户服务与满意，改进时间、压力与绩效管理。这些问题没有一项不与人、人的能力、人的素质有关。显然，在这些总裁的眼中，人是新世纪制约企业发展最紧迫的商务问题。据世界银行统计，当前世界财富的64%是由人力资本构成的。诺贝尔经济学奖获得者贝克尔教授则更深刻地指出：“发达国家资本的75%以上不再是实物资本，而是人力资本，人力资本成为了人类财富增长、经济进步的源泉。”人力资源的重要性勿庸置疑，甚至有学者将人力资源称为人力资本，并且将其置于技术、资本之上，成为企业最为重要的生产要素。人力资源管理与传统人事管理一个最重要的区别就是对人的理念的差异（表1-1）。传统人事管理将人单纯看作实现组织经济目标的工具，将人力与机器、设备一样看作是组织的成本负担，将人看作纯经济动物，即人都是为了工资和报酬而工作的，所以在行为上都是自私并追求个人利益最大化的。在这样的管理视角下，人与组织的目标是各异的，甚至从某种意义上来说是对立的。因此，人事管理的责任和任务就是对人进行控制和使用，如通过对“档案”的管理牢牢将人控制住。人力资源管理则将人看作是组织最重要的资源，将人力看作是可以得到投资回报和收益的重要投资，将人看作是社会人，即：人不仅为了工资和报酬而工作，而且为了理想和人生价值的实现而工作；人不仅追求金钱收入，而且有社会、心理方面的需求，人在得到激励时会表现出极大的工作热情和极高的组织忠诚度。因此，人力资源管理的责任和任务就是对人进行开发和管理，在保证组织目标实现的前提下，最大限度地关心人、爱护人、保护人，实现组织和员工的双赢。表1-1 传统人事管理与人力资源管理的区别 范勇军人力资源实战管理模式：工作流程范本实例操作实务广州：广东经济出版社，2004，第7页项 目人力资源管理传统人事管理管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担管理模式以人为中心以事为中心续表项 目人力资源管理传统人事管理管理视野广阔、远程性狭窄、短期性管理性质战略、策略性战术、业务性管理深度主动、注重开发被动、注重管理管理功能系统、整合单一、分散管理内容丰富简单管理地位决策层执行层管理方式参与、透明控制、隐蔽管理关系和谐、合作对立、抵触管理角色多重化、职业化、挑战、变化单一性、例行记载管理属性生产、效益部门非生产效益部门管理制度规范、完善、更新陈旧、不变管理机构网络化、扁平化金字塔式、垂直化企业文化人性的、目标分享命令与控制、流于形式员工沟通多向、互动单向、说明、命令薪酬管理弹性、差异化固定、平均化人才任用公平、公正的聘用和晋升机制上级任命员工激励方法多样、形成制度很少、简单绩效考核全面、多向、有效简单、单向、效果差战略规划多层次、有计划、动态简单、无计划、静止员工满意极力注重不注重职业规划有、多样、丰富无管理开发主动开发型被动反应型3招、用、留和激励的过程管理人力资源管理首先是要保证组织及时得到所需的人力资源，一个重要的渠道就是进行招聘。为了保证招聘的人在数量上符合企业的实际需要，在质量上符合企业对所招人员的知识能力和技能的要求，必须首先根据组织战略目标的要求，进行工作分析和岗位设计，完成定岗定编并确定对每个岗位人员的知识、能力、技能和经验的具体要求，然后根据对招聘渠道和招聘成本的综合评估进行具体的招聘活动。人力资源管理不仅要保证企业得到所需要的人力资源，还要对这些人员进行合理的使用，也就是人们通常所讲的要对人力资源进行合理的配置。现代管理理念认为“人人都是人才”，但前提是必须得到合理的使用。所谓合理的使用，是指将人放到适合他的能力并最能发挥他的专长、最适合他的个性并最能实现他的价值、最有利于他的成长并得到最好支持的环境和位置上去，尤其是要注意人才的整合力量，发挥人才“合力”的效能。人力资源的配置还应该强调人与物的合理配置，即人的资源与组织其他资源（财、物和信息）之间的配合和协调。俗话说“人往高处走，水往低处流”，在激烈的市场竞争中，人才的竞争尤其惨烈。人才流失是困扰许多企业的一个重要因素。日本年轻的企业家浅井雅夫意味深长地说：“一个企业留下金钱是下策，留下事业是中策，留住人才是上策。”人力资源管理的任务不仅是为企业招聘到需要的人并合理地使用这些人，更重要的是采取措施为企业留住人才，保证企业在竞争中拥有人才的优势，并最大限度地降低企业人才招聘和人才培养的成本。人力资源与其他物的资源相比，一个最大的区别就在于人有情感和社会的需要，留人是一个系统的工程，而不仅仅是依赖金钱的因素所能实现的。有些企业提出要“事业留人、感情留人、待遇留人”，应该说关注到了人的各方面需要。作为社会人，人的最大特点就是需要而且能够被激励。基于人性恶或X人假设，管理是一种督促性、强制性、约束性、惩罚性的手段，管理者是防止下属出轨的监督者，管理者的重要任务是控制；基于人性善或Y人假设，管理是协助性、辅助性的手段，管理者是为下属创造良好环境和关系的协调者，管理者的重要任务是对下属的激励。激励是主体为了特定目的，对客体的内在需要进行满足、激发、强化或疏导等，从而使客体的需要、动机甚至行为符合主体的利益和需要的行为过程。有些激励理论从人的需要或行为动机角度进行研究，认为人的行为动机是人的需要；有些激励理论从人对行为结果的主观感知的角度进行研究，认为人的行为动机是人对行为结果的认知和判断。这些观点都难以绝对地被证明或证伪，因为人性是如此的复杂，“衣食足而知礼仪”和“不为五斗米折腰”都是人性的体现，人绝对不是天生邪恶，但人的天性中确实有追求舒适、幸福、安逸生活的本能，虽然正是这种本能使世界不断进步，但如果没有了道德尤其是法律的规制，天使就会变成魔鬼。教育和环境不仅对人的习性、价值观、道德观、行为模式等的形成和改变起着决定性的作用，而且可以有效地帮助人们克服贪图安逸、享受和不劳而获的本能，从而使人们能够根据社会和环境的要求调整自己的价值观和行为模式。管理的能动性就体现在管理能够出效益甚至能够出奇迹。因此，人力资源管理的一个重要任务就是通过激励资源的优化组合，通过创造良好的组织文化，把员工的目标、激情、希望和努力引向对组织有利的方向，使所有置身于这种企业文化中的员工都能够根据组织和群体的目标、行为准则来调整个人的行为和目标，使所有置身于这种企业文化中的员工都能够产生或强化组织所期望的需要，从而最大限度地调动员工的工作积极性，激发员工的工作热情。4强调人才的开发和储备开发的原意是指“以荒地、矿山、森林、水力等自然资源为对象进行劳动，以达到利用的目的”或者是“发现或发掘人才、技术等供利用” 中国社会科学院语言研究所词典编辑室编现代汉语词典修订本北京：商务印书馆，1999，第698页。人力资源开发（human resource development，HRD）就是对人才的发现和发掘。发现是寻找和识别人才的过程，而发掘则是启发、诱导、引导、训练和帮助等培养人才的过程。这个过程强调了以下几个方面：（1）人力资源开发的主体是组织，人力资源开发的对象是组织的雇员。（2）人力资源开发是组织的一项重要投资，旨在提高人力资本的价值。（3）人力资源开发的内容是培养员工的能力，改变员工的行为绩效，提高员工的工作效率和劳动生产率，挖掘员工的潜能。（4）人力资源开发实际上是一种学习的行为和一个学习的过程。这种学习的行为以工作需要为前提，以改善或提高工作绩效为目的，以培训、进修、工作轮换、实践和自主学习等为手段。而这个学习的过程贯穿员工在企业的整个服务期。（5）人力资源开发的结果是组织和员工双赢。对组织而言，拥有更具竞争力的核心竞争力，改善员工的工作态度和工作行为，提高员工的工作绩效从而提高组织的绩效，增强员工对组织的凝聚力，增进员工对组织的忠诚度；对员工而言，拓宽个人的知识面，改善个人的工作能力、工作技能、工作业绩和工作绩效，挖掘个人的潜能，增强个人的自信心和自我效能感，提高个人的工作满意度和工作生活质量，拓展个人的职业生涯道路。即企业人力资源开发是要提高员工的素质和优化组织的人力资源配置，激发员工的工作积极性和创造力，提高组织的整体效能，实现企业和员工的共同发展。人力资源管理的责任不仅是保证企业当前的人力资源需要，还要预测和规划企业未来对人力资源的需要，做好人才的开发和储备，特别是某些特殊领域、具有特殊能力和特殊技能、或者预计在某个特定的时期会出现短缺的人才的开发和储备。一方面要做好组织战略的分解工作，了解组织战略对人才需求的变化；另一方面要做好人才供求的预测，了解未来人才供求状况。并同时做好人才开发和储备的各项工作，包括提前招聘储备，与特定的人才培养机构（如高校）建立人才共建关系，给现有人才提供进修和学习的机会加以培养，引导和鼓励现有人才自主学习，密切注意劳动力市场的变化并建立有效的人才招聘渠道等。二、人力资源管理的意义和作用1为企业在知识经济时代赢得竞争优势当代经济学家把资源分为自然资源（一般用于生产活动的一切未经加工的自然物，如未经开发的土地、山川、森林、矿藏等，它有待人们去开发利用）、资本资源（一般用于生产活动的一切经过人加工的自然物，如资金、机器、厂房、设备。人们利用资本资源生产和创造新的产品和价值）、信息资源（指对生产活动以及与其相关的一切活动的事、物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性，而信息资源则具有共享性）、人力资源（是指能够为社会创造物质、精神和文化财富的劳动者，或者说是利用前面三种资源创造财富、增加社会价值、满足社会和人类需要的人）。人力资源是生产活动中最活跃的因素，是一切资源中最重要的因素。随着经济全球化和知识经济浪潮汹涌而至，知识、智力、无形资本等生产要素的投入在经济发展中起关键的作用，人才资源已经成为经济社会发展的第一资源。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”根据世界经济与合作组织发表的以知识为基础的经济的报告，知识经济是以知识为基础的经济，它是以现代科学技术为核心，建立在知识和信息的生产、存储、分配和使用之上的经济。知识经济与工业经济最大的不同在于，它的繁荣不是直接取决于资源、资本、硬件技术和数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和利用（表1-2）。在农业经济时代，创造社会财富的主体是农民或农民阶层，首要生产要素是土地，离开土地便无法从事农业生产活动；在工业经济时代，其主体是工人或工人阶层，工业经济的第一生产要素是货币资本，经济的长期增长取决于资本和劳动力的投入。也就是说，资本和劳动翻番，则产出翻番；增资不增人，或增人不增资，则产出增长递减。据前苏联学者的统计，在机械化程度较低的条件下，体力和脑力劳动消耗的比例大约为91；在中等程度的机械化条件下，比例约为64；在知识经济时代，劳动与知识的结合达到新的水平。知识化的劳动者运用知识生产，新知识新技术支撑着社会经济发展，创造出数倍于体力劳动者所创造的社会财富。在知识经济时代全部自动化生产情况下，体力与脑力耗费的比例将变为19。知识资本、智慧资本成为超越土地、货币等要素资本而成为新经济的第一资本，除了作为一种生产要素之外，知识还是一种特殊的资本。无形资本代替传统的有形资本，它可以反复使用、不断增值，具有连续增长、报酬递增的特征。哲学大师培根的论断“知识就是力量”成为我们这个时代的真实写照和现实感受。表1-2 知识经济与工业经济结构的比较 资料来源：/read.php?tid=130，2006-09-20特 性传统工业经济结构知识经济结构经济实体以资本为基础以知识为基础活动范围区域型全球化生产要素有形的生产要素（土地、资金、设备）无形的生产要素（知识）生产规划大规模生产（标准化生产）创新、弹性化生产（着重在信息、知识的创新及提供服务）经济法则报酬递减原则（原料到产品的生产过程中存在耗损，用得越多，耗损越大，机器设备折旧越高）报酬递增原则（用得越多，价值越高，透过分享，彼此拥有更多）企业经营筹集资金开发市场设计及生产硬件掌握人才及知识募集创投基金开发软件系统服务与管理基础以人为基础；重点投资人力，解决例行性、重复性问题，人事成本不断提高以知识为基础；善用信息科技以累积及分享组织智慧，创造价值及企业竞争优势；强调自我服务企业文化讲求秩序与和谐重视速度，容忍不确定性在知识经济时代，生产活动的组织与管理模式也将发生重大变化。管理不再只是生产过程的组织和资源的配置与管理，以网络化为载体的管理信息系统将使生产组织的管理更具灵活性和适应性。管理者的工作重心从生产过程的管理转移到对知识的管理，要重视智力资源和无形资产的管理，在信息管理的基础上，通过科学管理出效益。知识经济的出现将对现有的思想观念、思维模式、生活方式、精神面貌等都带来重大的冲击，社会的进步和发展、财富的创造和增长以至于企业之间的竞争状态都不是取决于知识本身，而是取决于掌握知识、应用科技的人。构成人力资本的是劳动者的知识存量、技能水平和健康状况。因此，对企业第一资源的人力资源的开发和管理的重要性是不言而喻的。人力资源开发的重点是通过建立高效、科学、合理、互动、共赢的环境和机制，为企业的发展提供所需要的高素质的、有能力的专业人员。2是组织目标实现的前提和保证组织战略和目标的实现依赖于各种资源以及资源的配合。人力资源是第一资源，是实现其他资源的价值，运用其他资源创造财富甚至是创造其他一切资源的资源。离开人力资源，企业根本就不可能运作，更不用说实现任何的价值创造了。所以，人力资源是企业存在和发展的前提、基础和保证。企业是一个大的系统或者说是一个小小的社会，这个系统的正常运转依赖于系统里每一个环节的有序进行和各种资源的有效组合与配置，而归根结底是依赖于企业里人与物的配合、人与财的协调和人与信息的结合，这正是人力资源的基本功能。人力资源管理不仅满足企业对员工的基本需求，以及对人力资源进行合理的配置，而且通过人力资源的开发和管理拓展员工的能力，改变员工的行为绩效，提高员工的工作效率和劳动生产率，挖掘员工的潜能，扩展企业的人力资本，提高企业的核心竞争力。人力资源管理通过各种人事政策和制度安排（如绩效考核、薪酬系统设计等），充分调动员工的工作热情和工作积极性，充分激发员工的创新精神和创造力，努力提高员工对企业的忠诚度和凝聚力，提高员工的劳动生产率和工作绩效，并最终提高企业的绩效，最大限度地实现组织和个人的双赢。人力资源管理还可以减少企业的劳动纠纷和法律责任，降低企业的经营风险和成本。每一个国家和地区都制定了许多保障社会公平和保障劳动者权益的各种法律和劳动法规，人力资源管理者必须精通这些法律和法规，努力使企业的人事政策、劳动纪律、福利和薪酬、社会保障和劳动安全等遵守这些法律和法规，最大限度地减少企业的各种劳动纠纷甚至法律责任。这样不仅使企业管理者避免陷入这些纠纷牵扯精力从而节约时间成本，而且可以为企业节约因为赔偿或罚款造成的成本。人力资源管理能够为企业节约成本还体现在人员的招聘使用和开发等各个管理环节中，如通过工作分析和岗位设计定岗定编避免劳动力过剩，通过激励提高员工的劳动生产率和工作绩效，通过人才开发和人才储备减少招聘成本等，并通过卓有成效的人力资源管理活动使企业的人力资源投资得到最高的回报。三、人力资源管理思想的演进过程人力资源管理的理论和实践都有一个不断发展和演进的过程。关于这个演进过程，不同的学者在具体的划分和描述上存在一定的差异，大体上可以分为三阶段论、四阶段论和五阶段论。三阶段论认为人力资源管理的发展分为人事管理阶段、人力资源管理阶段和人力资本管理阶段；四阶段论则认为在三阶段论的基础上应该加上战略人力资源管理阶段；五阶段论认为可以分为产业革命阶段、科学管理阶段、人际关系阶段、行为科学阶段和人力资本阶段。不管分为几个阶段，实际上理论界对人力资源管理阶段的认识或者说对人力资源管理整个发展轮廓的描述是基本一致的。下文主要从企业经营管理的发展来分析人力资源管理思想的发展历程。1经验管理阶段在这个阶段，生产力水平低下，组织结构也非常简单，企业的所有权和经营权合一，企业所有者既是出资者又是经营者，决策权力高度集中在企业所有者手上；企业规模很小，生产工艺非常简单，分工程度也很低，雇员的初始人力资本价值很低，他们的劳动技能也主要是在企业中通过劳动习得；生产过程中的不确定性因素较少，对生产的管理和对工人的监督都比较容易，不需要科学的管理手段，不需要庞大的管理机构和复杂的管理制度；企业管理基本上都是依靠企业所有者的经验和直觉，管理的主观随意性较大，管理的稳定性差；生产和经营基本上不需要专门的人员，更不用说专门的机构或部门来处理人事问题，企业的人事问题通常都是由企业主亲自处理并凭企业主的喜好和需要来决定。而且由于信息的不对称，企业主几乎掌握着生产和经营的所有信息，雇员在人力资本和信息上的绝对劣势决定了企业主拥有绝对的控制权，生产过程的管理也主要是控制和监督，企业主很少考虑雇员的需要，更谈不上激励，如果说有激励的话，那也是金钱等物质上的刺激。这个阶段管理的效率和员工的士气都处于低下水平。2科学管理阶段随着科学的发展和技术的不断进步，产品市场也在不断扩大，为企业生产规模的扩张提供了技术上的可能和市场的保障。这种变化对企业的生产和经营、对企业的管理、对雇员的作用都产生了巨大的影响。从企业生产和经营的角度来看，企业规模不断膨胀，雇员数量急剧增加，生产过程日益复杂，生产专业化水平越来越高，社会分工越来越细，生产过程和市场环境的不确定性因素急剧增加。从企业管理的角度来看，由于企业规模扩大和生产复杂性提高，监督和管理的工作也相应地变得更加重要、更加困难。经营者再不可能仅依靠个人的经验和直觉进行管理，因此复杂的企业管理规章制度得以建立和不断完善，通过严格的外部监督实现对雇员的控制，决策模式也从传统的经验模式逐渐发展为更多地依靠科学。这个阶段强调纯理性管理，排除感情因素。但为了激发雇员的工作积极性，实现企业利润的最大化，管理者开始重视对雇员的激励。从雇员的角度来看，新技术在生产中的应用对雇员的能力和技能的要求不断提高，一方面是雇员的受教育程度在不断提高，另一方面企业也愿意为生产者提供更多的培训，这都大大提升了雇员的人力资本价值，而企业的经营者在长期的经营管理过程中积累了大量的经验，这也极大地促进了经营者人力资本价值的提高，整个企业中人力资本的价值得到了普遍提高。顺应这种发展的要求，人事管理工作慢慢独立出来，出现了独立的人事管理部门，专门承担人事管理的事务性工作，人在生产中的重要性有所提高，但是人事管理的重心还是工作和任务。总的来说，这个阶段管理效率得到大大提高，但是员工士气还是比较低落。3人本管理阶段工业革命使重工业得到了蓬勃发展，引起了铁路、港口等重要基础设施的发展。这些基础设施所需的巨额投资远远超出了少数资本家的能力范围，这是股份制企业诞生的历史背景，企业规模急剧扩张。企业庞大的规模必须依靠复杂的组织结构才能很好地运转。在这个阶段的前期，现代科技革命带来了生产力的巨大变革，作为知识、技术和智能的载体的人以及人的创新能力成为决定企业生存和发展的关键因素。人力资源管理的管理重心逐渐从“以物为中心”转变为“以人为中心”；管理理念逐渐从纯理性管理转为理性与感性相结合的管理；管理模式上逐渐从依靠外部控制转为更多地依靠员工的自我管理；管理手段也逐渐从硬管理为主转为“软硬兼施”并以软管理为主，管理的稳定性得到大大提高。在这个阶段的后期，随着人力资本理论的发展和人力资本在企业竞争优势中的核心地位的加强，以人为本的管理理念在人力资源管理中得到充分的体现，人力资源管理的功能和作用大大加强，从单纯的人员“进”、“管”、“出”的档案式管理扩大到选人、用人、育人、留人的开发式管理。这个阶段不仅生产率得到大幅度提高，员工的士气也空前地高涨。4战略管理阶段伴随着全球竞争时代的到来，竞争发生了许多新的变化，如原来的大规模生产逐渐转向大规模定制，产品的生命周期和开发周期也在不断缩短等。企业决策者（层）对企业未来发展方向和目标的总体设想和规划（即企业战略）变得越来越重要，而能够为企业提供竞争优势源泉的人力资源管理也相应地被提到战略的高度，在企业的生产和经营管理中发挥着越来越多的战略职能。人力资源不仅是制定企业战略必需信息的重要来源，而且在人力资源政策和人力资源实践方面与企业战略保持一致，并积极配合和支持企业战略的实施。要在全球化竞争中获得竞争优势，企业必须始终对环境保持高度警觉，并对企业的发展目标有明确的方向和规划，同时必须保证企业能够拥有符合要求的员工，这就要发挥人力资源选人、用人、育人和留人的功能，如适应跨文化经营和管理需要的优秀人才的甄选、培训和管理等。科技进步与高新技术的应用，企业竞争的焦点从对自然资源和金融资本的获得，转向具有创新意识和创新能力的人才的竞争，企业的生存和发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队，企业的绩效和生产率取决于员工的素质和士气，取决于人力资源管理的有效性。这就要求企业人力资源管理更加具有战略的眼光，关注人的需要和价值观的个性化、多元化，通过人力资源政策和人力资源行为有效地激发员工的工作热情和工作积极性，培养员工的企业忠诚度和凝聚力。四、人力资源管理的内容人力资源管理是从人力资源的角度确保企业战略的实现，通过对人及与人相关的事的管理活动来提高企业的绩效。企业中“人及与人相关的事”是一个很宽的范畴，所以人力资源管理工作的范围很广、内容很庞杂，包括人力资源战略的制定、工作分析、人力资源规划、招聘和选拔、职业生涯管理、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理和社会保障（图1-1）。任何一个环节的缺失或失误，都会影响到人力资源系统功能的发挥甚至系统的正常运转，从而影响企业战略的实现，并最终影响企业的绩效。图1-1 人力资源管理的内容人力资源管理的内容可以分为战略性任务和常规性任务两大类。战略性任务是指当好企业战略制定的信息提供者和决策咨询者，在人力资源方面保证战略的实施。战略性任务的另一个特征是关注企业的长远发展，如制定人力资源规划，分析劳动力供求的变化趋势，协助企业进行全球化战略的扩展，在企业并构或重组中发挥作用，跟踪人事政策、人事法规和其他相关法律的变化等。常规性任务是一些基础性、辅助性和常规性的工作，着眼于企业短期目标的实现，解决企业经营中出现的各种与人有关的问题，如补充缺员，安置或解聘富余人员，处理员工投诉，制定薪酬和福利计划以及实施方案，员工培训与开发，绩效考核，职位和职务的配置或调配等。人力资源管理绝不能埋头于这些常规性、事务性的工作中而忽视或无暇顾及战略性的任务，要尽可能将常规性工作条理化、程序化，并善于借助现代科技（如电子信息技术）提高工作的效率，从常规性和事务性工作中脱身出来更多地思考战略性的任务。五、人力资源管理的基本原则1选人的基本原则（1）严把选人关原则人力资源管理的首要职能毫无疑问是确保组织及时得到需要的人。所以，选人从某种意义上可以说是人力资源管理的起点：选了人，才能用人；选好了人，才能育好人；选对了人，才能留住人。（2）以工作和岗位需要为原则选人要尽可能减少盲目性、主观性和随意性，必须首先做好岗位分析，定编、定岗，确定需要的人数、岗位、职能、要求。（3）坚持匹配原则选对人、用好人的一个重要标准是人尽其才，适才适用。要根据岗位的具体要求选择“最适合的人”，而不是一味盲目地追求高学历、高技能、高层次和“最优人才”，这样不仅是招人用人成本的浪费，也是才不适其用的浪费。（4）广开才路原则选人必须做到“不拘一格降人才”，虽然不求最优只求最合适，但是选择面宽、应聘者众至少可以提供更多的选择，提高选好人的概率。但是，选人也要充分考虑各种渠道的可能性和优缺点，考虑选人用人的性价比。（5）客观公正原则要尽可能避免招聘者个人主观偏好因素的干扰。招聘者既要有广纳贤才的胸襟，又要有识才、辨才的能力，还要有衡量、评价人才的知识和方法，以公平、公正、合理的标准去衡量和评价人。（6）用人部门参与原则用人部门的参与一方面可以保证所选之人更加符合职位和岗位工作的要求，另一方面还有利于部门关系的融洽。2用人的基本原则（1）量才使用原则选人的目的是用人，人才只有被使用才能创造价值。社会分工越来越细，人也是学术有专攻、能力有大小、兴趣有差异，用好人就是要将人放到组织真正需要他但同时也适合他的位置上，让他承担适合他的责任，避免大材小用和小材大用甚至是误用。（2）挑战性工作原则不仅枯燥、呆板和简单重复的工作会让人索然无味，消磨人的工作兴趣、工作积极性甚至意志，毫无挑战性的工作同样无法激起人们的斗志和热情，不能发挥人的创造力和潜能，不能使人体验到成功感和成就感。所以，工作设计、岗位轮换、工作丰富化、挑战性任务等都是非常必要的。（3）公平合理的报酬原则历史已经证明绝对公平（“大锅饭”）这种“杀富济贫”的分配方式祸害无穷，它严重挫伤人们的工作积极性，其结果必然是生产率低下。这里强调的公平，是指效率优先的公平，是对才能、绩效的公平，能者多劳，但多劳者一定多得；这里强调的合理，也是指报酬应该基于绩效或者贡献。（4）精神激励与物质激励相结合原则按照双因素理论，金钱主要起到保障的作用，要考虑公平和合理性，但真正能起到激励作用的是工作本身、认可、责任、提升、成就和个人成长与发展。用人并不是把人当作机器和实现目标的工具，人是社会人，人有心理和社会的需要，用好人必须关心人、尊重人，对工作的反馈尤其是肯定、表扬、称赞、提拔可以让人充分地感受成就感和成功感。3育人的基本原则（1）长期原则人们掌握的知识在知识经济时代折旧甚至淘汰的速度在不断加快，不管是从工作的需要（如新机器、新设备、新技术、新工艺、新流程）还是员工个人成长的需要来说，不断进行知识的更新都是必不可少的。（2）实用原则企业育人既不是公益事业也不是素质教育，而是一项投资，投资回报是育人的动机和目的。所以企业育人必须是“出自我需”并“为我所用”，必须以工作需要为前提并强调学以致用。（3）因材施教原则这是教育和培训共同的要求，因为每个人的个性、基础、经历、经验、接受能力、兴趣、爱好等都存在差异。因此，育人的方式、方法和途径都应该视具体对象的具体情况而定。（4）学以致用原则这里的学以致用是指学了要用。如果学了不用、不能用或用不上，就是浪费，就是投资失败。所以育人需要机制和文化的配合，要提供条件或创造条件让员工所学的知识有用武之地，鼓励、支持、配合和奖赏员工将所学的知识转化到工作实际中去。4留人的基本原则（1）感情留人原则所谓“士为知己者死”就是强调人的有情有义，以情感人、以情动人、以情留人是人力资源管理的最高层次。（2）事业留人原则职业既是谋生的手段，更是实现人生追求和自我价值的事业。当一个人将职业当作自己的事业来追求，他就不会将目光盯在眼前的利益得失上，而是更关注事业发展的空间和机会。（3）待遇留人原则人不可能不食人间烟火，待遇既是保障基本生活需要和提高生活质量的前提和基础，又是个人价值和贡献被认可的一个标尺，待遇还代表企业对人才的关心、重视和爱护。因此，好的待遇永远是企业吸引人才、留住人才的一个重要法宝。六、人力资源管理的理论基础人力资源管理从本质上来说是对人的管理，或者说是对人以及与人相关的事的管理。它的目的不仅是保证企业能够及时得到所需要的人，而且要努力使这些人心往一处想、劲往一处使，共同为实现组织的目标发挥自己的聪明才智，并通过这种方式来实现个人的目标和价值。人力资源管理目标的实现在很大程度上取决于是否能够有效地激发员工的工作热情、工作积极性和主人翁精神，取决于能否有效地发挥员工的聪明才智和创造力，归根结底取决于企业管理者对人性的认识和把握，取决于管理者基本的管理理念，取决于管理者的激励能力和激励水平。因此，对人的价值的认识、对人性的基本假设、对人的激励的相关理论以及以人为本的管理思想共同构成了人力资源管理的理论基础。1人力资本理论第二次世界大战后，世界经济的发展呈现出与传统经济学的经典理论背道而驰的现象：美国出口的大部分产品不是资本密集型而是劳动密集型的；产出的增长率远远超出了生产要素投入的增长率；工人的劳动时间在减少，但收入却在不断增长。“马歇尔计划”的成功也主要是依靠具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人。19291957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33%。而据挪威19001995年的统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%。人们开始意识到在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的，后来舒尔茨在人力资本的投资（Investment in Human Capital）一书中提出了人力资源的概念，并指出人力资本（human capital）是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本和劳动力数量的增加重要得多。人力资本理论对人力资源管理的意义在于使人在物质生产中的决定性作用得到了复归，“对人力资源进行开发性投资可以带来财富的增值”已成为人力资源管理的基本共识。2人本管理理论人本管理即以人为本的管理。20世纪70年代以来，随着日本经济的崛起，人们通过对日本成功企业的经验剖析，进一步认识到员工在企业生产经营活动中的重要作用，逐渐形成了以人为中心的管理思想。人本管理理论强调员工是企业的主体；员工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。组织中以人为本的管理从根本上说应该是以组织成员全体自在的发展为出发点。个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安排、教育培训、工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于员工个性潜质发挥和长远的发展考虑，决不是仅仅从组织的功利性目标出发。组织中人与人之间的协作配合、资源的安排、投入与产出全过程等方面，原来是由领导者的权威和命令来组织、协调与监控，在以人为本的管理思路下则改变为引导性管理，即以引导来代替权威和命令，最终有效地完成组织既定的目标。组织中以人为本的管理本质上是自我管理，它引导组织成员走上自我管理之路，使组织成为个性化发展的场所，所以作为整体的组织就必须营造与上述要求相符的环境，使组织成员能够实现个性化的发展。从某种意义上说，以人为本的管理就是创造一个能让人全面发展的