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5K法以职能与流程为核心的关键绩效指标提炼新思路(下)发布时间:2009-08-24内容简介: 关键绩效指标的提炼在整个绩效管理过程中是一项基础性工作,但无疑具有一定技术难度,关键绩效指标的选择与运用不当,会切实影响到企业将战略目标真正落实到操作层面上并发挥有效的作用。从国外引进的技术处理方法除了提炼过程操作上的难度,还因为它不仅要传承发明者的精华,还要适合中国国情和国有企业的特色。如何恰当地选择与运用适合本企业的关键绩效指标,仍将成为今后一定时期理论界与实践界共同关注的重要课题。正文内容:三5K法的定义及理论模型指标的分解是一项复杂的管理技术,需要考虑到组织战略、组织结构、工作流程、部门职能、岗位职责、工作计划等等一系列复杂因素。通常运用以下三种不同的思路:(1)基于企业经营目标分解的设计方法:是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所评估的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。(2)基于工作分析的设计方法:是指通过部门职能说明书、岗位说明书把多种类型的工作分成必须做(Must)、应该做(Ought)和要求做(Need)三种,而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作(关键绩效范围KRA),并把它们设为绩效评估的指标。(3)基于综合业务流程的设计方法:是根据被评估对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系,来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。5K分解法正是运用以上三种思路的综合方法。5K分解法根据组织战略和部门职能定位,结合对部门职能说明、岗位职责的分析,确定部门关键成果领域,并梳理出部门关键业务板块(KBA)、关键业务成果(KBR);通过建立关键成果领域与部门关键绩效指标、内部关键业务流程之间的关系,结合部门内岗位设置和岗位职责,将部门级关键绩效指标分解为岗位级关键业绩效指标。指标体系的建立是绩效管理中的重点与难点,只有在充分理解公司战略目标、行动计划、部门职能、工作流程、岗位职责的前提与基础上,才能取得良好的效果。5K法关键成果领域(KRA)关键业务板块(KBA)关键业务成果(KBF)关键业务流程(KBP)关键绩效指标(KPI)组织战略部门功能岗位职责工作流程所谓“5K”是指部门关键成果领域(KRA)、部门关键业务板块(KBA)、关键业务成果(KBF)、关键业务流程(KBP)、关键绩效指标(KPI)。关键成果领域(KRA)(Key Result Areas)意为关键结果领域,它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域,是企业关键成功要素的聚集地。是指一个公司或部门最重要、最关键、最核心的职能领域,是一个部门独有的职能。一个公司的关键成果领域不会超过8项,一个部门的关键成果领域不会超过5项。比如供电公司审计部,关键成果领域是审计相关制度建设、项目审计等。比如对于司机岗位,关键成果领域只有汽车驾驶、汽车维护。关键业务板块(KBA)是指构成某一个关键成果领域需要达成的几项工作,即我们实现和达成关键成果领域的工作环节。它是单一的业务单元或模块。几个关键业务板块共同组成关键成果领域。有时一个关键成果领域只有一个关键业务板块,多数情况下一个关键成果领域的达成需要多个关键业务板块。每个关键业务板块(KBA)的一个或多个输出结果或产出结果即关键业务成果(KBF)。关键业务成果可能是一个文件的形成,一种状态的发生,一个结果的产生。关键业务成果的产生是由关键业务流程(KBP)支持的。关键业务流程(KBP)指从关键成果领域(KRA)到关键业务板块(KBA)、关键业务成果(KBF)的整个作业流程。一般来讲,一个KRA对应一个或多个关键业务流程,但通常对应的关键业务流程不会超过3个。关键绩效指标(KPI)是对关键业务流程中每个步骤的产出结果的评估。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。提炼步骤如下:第一:首先,根据企业整体经营方向所确定的愿景、使命、价值观等最基本要素,分析达成它们的驱动因素是什么,从而确定影响这些因素的战略重点何在,在此基础上进一步设定战略目标以及中短期目标。其次,围绕这些战略目标及其重点,运用“鱼骨图”法分析这些战略目标达成的关键成功因素。最后,根据对关键成功因素的分析,从而得出与各个不同类别主关键成功因素相联系的次关键成功因素(即关键成果领域,KRA)和对应的公司级关键绩效指标KPI。第二:依据企业战略目标与业务流程分解,建立公司、部门、岗位职能、职责与流程之间的关系。第三:根据部门职能定位,建立关键成果领域与核心业务流程之间的关系,并梳理出部门关键业务范围(KBA)、关键业务成果(KBR),从而将企业级关键绩效指标分解为部门级关键绩效指标。第四:结合对部门职能说明、岗位职责的分析,在对公司关键成果领域分解的基础上确认部门关键成果领域,并建立这个关键成果领域与部门关键绩效指标、内部关键业务流程之间的关系,并根据部门内岗位设置分解出岗位关键绩效指标。 5K法结合KBA(关键业务功能单元)和KBP(关键业务流程)的价值传递原则进行分解,从数量、质量、时间、成本等评估要素选择KPI,考虑部门功能中的KPI;结合岗位职责与流程贡献提炼岗位KPI,考虑岗位说明书中的KPI。四5K法提炼过程、表格工具及实例在实践操作中,公司级关键绩效指标的提炼主要运用关键成功因素法和价值树法。而部门至岗位KPI的分解5K法在实际操作过程中将关键绩效指标提炼的步骤设计为填制表格的过程,从而降低了绩效指标的分解难度。表一:部门至岗位KPI分解过程表(填制范例:以某电力公司财务部财务核算与分析智能和预决算管理职能为例分解如下)确定了初步的部门KPI和岗位KPI后,需要对其进行完整的评估测试,以评判单个指标的有效性以及整个指标体系的平衡性和一致性。有效性包括三个步骤,依次是:单个指标的特性测试、平衡测试和指标相互关系测试。每个或每组指标必须达到每个步骤的各项标准后才能进入下一步骤,而指标体系只有通过整个测试过程才能被认为是平衡的、一致的、有效的。1.单个指标的特性测试:作为绩效指标测试过程的第一步,单个指标的特性测试着重于单个指标的有效性,根据SMART原则,设计如下指标评价标准:依据以上的评价标准对表一中提取的部门KPI进行打分,填制表二:部门/岗位KPI筛选评估表。范例:岗位KPI指标评价表(以财务部会计核算与会计稽核岗位为例)KPI大类部门KPIKPI评价标准分值是否选取对长期战略贡献或影响的重要性(1-5分)职责相关度(1-5分)可衡量性(1-5分)可实施性(1-5分)可控性(1-5分)30%30%15%15%10%财务快报编报数据准确率、内容完整性554354.55财务快报分析质量553254.40会计核算及时性、准确性455454.55会计凭证的完整性和时效性454454.40受培训计划完成率455544.55财务报告支持经营决策有效性551153.8选取表中分值高的指标,分值的高低以符合正态分布图中在抛物线范围内80%的指标为益。同理对表一中提取的岗位绩效指标填制筛选评估表,选取分值较高的岗位绩效指标。即表二需要填制两张,一张是部门KPI指标评估筛选表,另一张是岗位KPI指标筛选表。完成了全部绩效指标单个特性的测试后,才可以进行下一个步骤的测试。对于不能通过该测试的指标应解释其不符合检查点的原因。2.平衡性测试只有当全部绩效指标都通过特性测试后,才能进入下一步骤,即平衡性测试。本步骤的目的是让绩效考评者在成本、质量、数量、时间方面取得平衡的、可控制的绩效指标。在本步骤的任意一点上都有可能增删绩效指标从而改变整个绩效指标体系。如果发生改变,任何增加的绩效指标都必须通过步骤1,即单个指标特性测试,然后整个指标体系再通过本步骤。CQQT平衡测试(C、Q、Q、T分别是成本、质量、数量、时间的英文首字母)。其中,成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本;质量是指产品或服务满足或超越客户需求及期望的程度;数量是指所需资源投入的多少或最终产品的多少;时间是指流程将产品或服务提供给客户的效率有多高。对成本、质量、数量和时间的同时关注,可以优化公司流程及最终的绩效。运用以下的测试工具对每个绩效指标归类,看它属于成本、质量、数量还是时间,在各栏打勾后统计各栏合计数。整个指标体系应在这四个方面保持合适的平衡。若不平衡,则需要调整指标,直至四方面的指标数达到平衡。对通过步骤1的指标所进行的CQQT平衡测试,备注一栏中用“”注明未通过测试的指标。CQQT平衡测试表如下:绩效指标成本质量数量时间备注财务快报编报数据准确率财务快报编报内容完整性财务快报分析质量会计核算及时性会计核算准确率会计核算及时性会计核算准确性受培训计划完成率合计53调整后合计43公司财务部应是一个以质量和时间要求指标为主体的部门,因而上述检测的结果正好符合财务部的实际情况。如果要使这一步骤的检测更为有效,需要提前设定公司各部门成本、质量、数量、时间指标所占比例,以便在测试过程中进行更为准确的判断。3.指标相互关系的测试在完成以上两个测试步骤后,有必要考察一下指标体系中各指标间的因果关系。用以下工具可以测试一个指标与指标体系中其他指标之间是相容还是矛盾,是否相关,从而完成测试的最后一步。如果采取一种行动对一指标有正面的影响而同时对另一指标有负面的影响,则两者负相关,用“”表示;采取一种行动对一指标有正面的影响而同时对另一指标也有正面、支持的影响,则两者正相关,用“+”表示;如果对一指标有正面影响的行动对另一指标并无影响,则两指标不相关,用“0”来表示。根据两指标的相关性,在两指标对应的方格中打上“+”、“一”、“0”。若有“”出现在表格中,就应该具体分析两相关的指标以决定是否有可能做修改使“”变为“+”。总之,应尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突。下表对通过前两个步骤的指标相互关系进行测试。指标相互关系测试结果财务快报编报数据准确性、内容完整性会计核算及时性、准确性会计凭证的完整性和时效性财务快报编报数据准确性、内容完整性+会计核算及时性、准确性+会计凭证的完整性和时效性+受培训计划完成率000在所有绩效指标都经过筛选后,还应将通过测试的指标定义清楚,并把该指标体系交与各相关人员讨论修改,听取各方面的意见及实际情况,可对该指标体系建立起来以后,就非常有必要对所有的绩效指标进行归档和规范化的记录。这一步骤对于利用绩效指标对公司进行持续性的监控是十分关键的。应建立一份清单,这不仅可以清楚地定义每个指标,还对于将来对指标的理解、有关指标数据的收集、数据的报告与处理,以及指标的修改都是非常重要的。五对5K法的思考与其他方法相比,5K分解法综合运用了关键成功因素、头脑风暴法等多种方法的思路,并且模板简单易行,从实践上降低了绩效指标从部门至岗位分解的操作难度。但是在利用5K法进行分解时还应注意以下问题:1.5K法是一种以部门职能、岗位职责、工作流程为工具进行操作的方法。公司在利用5K法建立关键绩效指标体系时,应首先做好绩效管理的基础性工作。岗位分析、“三定”工作到工作标准与业务流程编制,5K分解法正是利用部门职能说明书、岗位说明书、业务流程为工具,通过模板的填制完成关键绩效指标的提炼,从而建立指标体系。2.核心业务流程步骤不能复杂。表一:部门至岗位KPI分解过程表是5K分解法的第一张表,是分解法的基表,也是技术难度较高的一张表。在填制过程中,易出现部门职能、业务流程全面罗列、核心业务流程步骤繁多的现象,这种现象将导致模板填制工作量加大,且提炼出的指标非常琐碎、不可用的情况,从而失去5K分解法的精髓。在填制时一定要把握“关键的”、“核心的”、“重要的”。关键绩效指标并不能全面体现工作内容,只体现核心的、关键的、重要的工作。KPI是对重点经营活动及生产活动的衡量。3.关键绩效指标库是有关联关系的。在利用5K法进行指标分解时,根据部门职能定位,建立关键成果领域与核心业务流程之间的关系,并梳理出部门关键业务范围(KBA)、关键业务成果(KBR),从而将公司级关键绩效指标分解为部门级关键业绩效指标。结合对部门职能说明、岗位职责的分析,在对公司关键成果领域分解的基础上确认部门关键成果领域,并建立这个关键成果领域与部门关键绩效指标、内部关键业务流程之间的关系,并根据部门内岗位设置分解出岗位关键绩效指标。整个分解的过程是一个从上而下的过程,而审核指标是否合适,则是一个双向的过程,即还需要一个从下而上的过程,岗位KPI支撑部门KPI、部门KPI支撑公司KPI。4.指标提炼需要非常清楚企业战略和企业运作流程的人来进行。5K分解法与关键成功因素法相比,虽然降低了提炼过程的操作难度,但是也要求提炼和设定指标的人既要非常清楚企业战略又要对企业的运作流程非常清晰。实际在企业中这样的人是很少的,而把对流程比较熟悉的人员集中在一起共同讨论,部门主管和兼职绩效管理员(最好是和流程发起人)一起提炼出流程的关键节点,并依据该节点提炼关键绩效指标(KPI),无疑是一种较好的办法。短期看来这种组织和讨论的过程很费时间和精力,但是最终形成的成果是更成熟可用的。指标最终的成果也是多次修改的结果。关键绩效指标的提炼在整个绩效管

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