美国企业家宣言——美国企业家协会

美国企业家宣言我是不会选择做一个普通人的。如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。我寻找机会，但我不寻求安稳，我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的国民，那将被人瞧不起而使我感到痛苦不堪。 我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。 我拒绝用刺激来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；宁愿要达到目的时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。 我不会拿我的自由与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物做交易，我决不会在任何一位大师面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。 我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。我勇敢地面对这个世界，自豪地说：在上帝的帮助下，我已经做到了。 美国企业家协会的信条不断地问自己我是谁? 解析中国企业管理者的自我认知问题：创业六年，我的企业取得了长足发展，公司也从原来的七、八个人发展成现在的三百多人。企业内部也建立了一套制度和相关的秩序，部门经理也加入了决策层。但是我却在事业一步步向前发展的情况下感到非常累，总觉得自己应该从管理者的角度撤离出来，专心作一个经营者，以便更多地关注一些企业的战略问题。可是我又十分担心，怕我从管理者的角度出来后难以把握企业的内部问题。 林博士：以上问题实际上是一个企业组织在不同发展过程中，经营管理者的“角色转换、定位”问题。下面我们就围绕“管理者的角色转换、定位”，谈谈管理者角色转换的依据、过程、内容及相关技术等。 企业所有者的新角色 任何企业组织都象一个生命有机体，都有一个创立、发展、繁荣、稳定、衰败的过程。企业组织在不同的发展阶段，其管理职能、组织结构、制度建设、人员素质要求等方面都是有差异的。具体情况见表1。 就案例中这个企业的情况来看，应该说发展得还是不错的。但是，目前企业的现实已不是创业之初时七、八个人的“小作坊”了，而是三百多人的中型企业，仅靠个人的智慧和能力打点，面面俱到、事事过问已是极端困难，同时也是绝非个人能力所能及的事情。看来这位“老板”还是很聪明的，“累”已经给了他一个警示信号：他应该而且必须从一个管理具体事务的职能管理者解脱出来，逐步转换成为一个高瞻远瞩的经营者、企业家。 表1企业组织在不同阶段的管理实践 范畴危机阶段自主阶段控制阶段官僚化阶段新的危机阶段 管理部门注意的焦点创造和销售经营效率拓展市场组织的巩固解决问题、革新 组织结构非正式的集权的分权的协调中心工作的矩阵 职能的地区的 上层管理部门风格个人主义及创业指挥式分权式监察实际参加 控制系统销售市场标准费用中心报告的收入中心计划和投资中心相互规定目标 奖励形式所有权工资和加薪个人奖金分享利润团体奖金 新角色的新职责 从管理者到经营者转变的过程中，作为企业的帅才，这些企业的所有者该如何具体实施呢？ 我认为这位总经理应将以下问题当作自己的新职责： 计划、领导、控制公司的运作，确保公司成长、利润等主要目标实现；确定中长期的经营目标、实施步骤和计划，总体指导公司的所有活动；负责同地方政府、商业协会、政府代表、国际组织建立良好的关系；确保组织的高效性，保持员工的工作积极性，负责员工开发奖励及管理的连续性；负责组织向政府提供各种报告、文件等。 为了完成这些具体的职责，他应该具备以下才能：对组织以外事物有兴趣、有敏感性，判断事物有决策力、有精力和韧性，能卓越创新、执行坚决、有人格魅力。 挑战人性、挑战自我 尝试新角色，对自己的价值认识、工作作风、人际关系处理、工作内容等都会发生许多变化。特别是自己一手创办的企业，犹如自己亲手扶养长大的“孩子”，放手让别人去管理、去经营，哪怕是减少与一个部门的接触，都会有许多的不放心。这是人之常情，或许不值得指责。但是，经营企业，应该少点感情用事，多点理智思考。这是中国企业家能不能将自己的企业做大、做强的关键所在。看来，视企业家为“一种永恒的、不断突破自己精神境界”的职业人，一点也不为过。 由此，从一个职能管理者转换成为一个高层经营者，首要之点在于挑战自我，克服个人人格层面中的一些弱点，相信他人的智慧和才能。其次，应该改变过去那种事必躬亲的工作作风。 诊断、完善企业制度 该企业内部虽说也建立了一些制度和相关的秩序，但是这些制度是不是有助于管理角色、管理职能的转换？这些制度是不是全面、规范？这些问题都是值得怀疑的。企业发展壮大了，应该放弃“人治”，倡导并实施“法治”。因此，转换管理角色之前，有必要诊断并完善自己企业的各项规章制度，比如：(1)企业战略规划；(2)组织结构的重新设置与职能划分；(3)管理的信息化建设与实施；(4)人力资源管理制度；(5)财务管理制度；(6)市场营销制度；(7)生产管理制度；(8)日常管理制度与企业文化建设等等。 员工心理成熟度 员工个人在知识经验、能力、人格、教育水平以及责任感和成熟动机等方面的成熟程度，通常对一个企业的管理方式的选择有很大的影响。当被管理者（属下）由不成熟趋于成熟时，有效的管理方式应该按下列顺序变化：高工作、低关系高工作、高关系高关系、低工作低工作、低关系。即：当被管理者很不成熟时，采用高工作、低关系的专制型管理方式最有效；当被管理者不太成熟时，采用高工作、高关系的说服教育型管理方式最合适；当被管理者比较成熟时，采用高关系、低工作的参与型管理方式最有效；当被管理者的成熟度相当高时，采用低工作、低关系的授权型的管理方式最合适。 该企业目前拥有三百多名员工，个人的心理成熟程度是不一样的，尤其构成的组织团队的心理成熟程度如何，等等，作为企业经营管理者都有必要弄清楚。只有如此，才能采取有效的管理方式。 企业组织的职能管理者，习惯于事必躬亲，职责任务都是十分清楚的。对他来说，事情完成的过程是十分重要的。但是对于企业高层经营者，情况就未必如此，作为战略家、职业经理人，更多关注的是企业的战略、目标、企业文化，并努力让大部分员工认同这一战略、目标、企业的价值追求等。这一过程的实现有赖于发扬民主、群策群力，制定、分解、监督实施并达成目标、战略等，在这一实践过程中，关键是要推动企业所认可的价值观。 授权与分权 转换角色，将自己从职能管理者转换成为高层经营者，从各种琐事中解脱出来是十分必要的。当然，放弃某些权力也是不可避免的。根据自己企业的实际情况，如下级的能力、组织的价值系统、可利用的资源、授权的成本和员工的素质、态度等，有艺术地授权是完全可行的。那么，哪些职权可以授予？哪些又不能授予？原则上，除了管理者所在部门运行的最终职权，他可以将其几乎全部工作（责任和职责）的每一部分都授予其下级。（表2可作为参考。） 表2 可授权的部分不可授权的部分 1.日常工作和活动1.计划 2.需要技术能力去解决的问题2.人事问题（如保持士气） 3.某些特定领域中的决定3.接部门间冲突 4.监管某一项目4.发展培养下属 5.收集事实资料5.在公司中维护纪律和规章制度 6.准备报告6.任务的最终职责 7.以代表身份出席会议7.没有合适的下级能承担的工作 管理者要学会有效管理自己的工作时间，信任其下级并鼓励他们独立工作，而不是紧紧地监督他们。另外，管理者还必须不时地从其下级那里得到反馈，保证授权成功。 信息获取的信心 从职能管理者的角色转换成为高层经营者，担心难以把握企业的内部问题这是富有责任感的一种表现，但同时也是对自己企业信息沟通没有信心的一种表现。这也是许多企业发展到一定阶段后经常碰到的问题。对企业内部各种问题、信息缺乏了解，势必影响到高层经营者的战略决策，由此，会让企业的发展遭受灭顶之灾。 因此，为了解除这种因管理角色转换所带来的担心，完全有必要诊断、健全有助于这种角色转换的信息沟通制度。一般来说，主要有三个层面的工作：(1)信息沟通的硬件建设，如信息化系统配置；(2)信息沟通的制度建设，如例会制度；(3)公司各层次管理人员工作方式、作风的调整。企业所有者的新角色 任何企业组织都象一个生命有机体，都有一个创立、发展、繁荣、稳定、衰败的过程。企业组织在不同的发展阶段，其管理职能、组织结构、制度建设、人员素质要求等方面都是有差异的。具体情况见表1。 就案例中这个企业的情况来看，应该说发展得还是不错的。但是，目前企业的现实已不是创业之初时七、八个人的“小作坊”了，而是三百多人的中型企业，仅靠个人的智慧和能力打点，面面俱到、事事过问已是极端困难，同时也是绝非个人能力所能及的事情。看来这位“老板”还是很聪明的，“累”已经给了他一个警示信号：他应该而且必须从一个管理具体事务的职能管理者解脱出来，逐步转换成为一个高瞻远瞩的经营者、企业家。 表1企业组织在不同阶段的管理实践 范畴 危机阶段 自主阶段 控制阶段 官僚化阶段 新的危机阶段 管理部门注意的焦点 创造和销售 经营效率 拓展市场 组织的巩固 解决问题、革新 组织结构 非正式的 集权的 分权的 协调中心 工作的矩阵 职能的 地区的 上层管理部门风格 个人主义及创业 指挥式 分权式 监察 实际参加 控制系统 销售市场 标准费用中心 报告的收入中心 计划和投资中心 相互规定目标 奖励形式 所有权 工资和加薪 个人奖金 分享利润 团体奖金 新角色的新职责 从管理者到经营者转变的过程中，作为企业的帅才，这些企业的所有者该如何具体实施呢？ 我认为这位总经理应将以下问题当作自己的新职责： 计划、领导、控制公司的运作，确保公司成长、利润等主要目标实现；确定中长期的经营目标、实施步骤和计划，总体指导公司的所有活动；负责同地方政府、商业协会、政府代表、国际组织建立良好的关系；确保组织的高效性，保持员工的工作积极性，负责员工开发奖励及管理的连续性；负责组织向政府提供各种报告、文件等。 为了完成这些具体的职责，他应该具备以下才能：对组织以外事物有兴趣、有敏感性，判断事物有决策力、有精力和韧性，能卓越创新、执行坚决、有人格魅力。 挑战人性、挑战自我 尝试新角色，对自己的价值认识、工作作风、人际关系处理、工作内容等都会发生许多变化。特别是自己一手创办的企业，犹如自己亲手扶养长大的“孩子”，放手让别人去管理、去经营，哪怕是减少与一个部门的接触，都会有许多的不放心。这是人之常情，或许不值得指责。但是，经营企业，应该少点感情用事，多点理智思考。这是中国企业家能不能将自己的企业做大、做强的关键所在。看来，视企业家为“一种永恒的、不断突破自己精神境界”的职业人，一点也不为过。 由此，从一个职能管理者转换成为一个高层经营者，首要之点在于挑战自我，克服个人人格层面中的一些弱点，相信他人的智慧和才能。其次，应该改变过去那种事必躬亲的工作作风。 诊断、完善企业制度 该企业内部虽说也建立了一些制度和相关的秩序，但是这些制度是不是有助于管理角色、管理职能的转换？这些制度是不是全面、规范？这些问题都是值得怀疑的。企业发展壮大了，应该放弃“人治”，倡导并实施“法治”。因此，转换管理角色之前，有必要诊断并完善自己企业的各项规章制度，比如：(1)企业战略规划；(2)组织结构的重新设置与职能划分；(3)管理的信息化建设与实施；(4)人力资源管理制度；(5)财务管理制度；(6)市场营销制度；(7)生产管理制度；(8)日常管理制度与企业文化建设等等。 员工心理成熟度 员工个人在知识经验、能力、人格、教育水平以及责任感和成熟动机等方面的成熟程度，通常对一个企业的管理方式的选择有很大的影响。当被管理者（属下）由不成熟趋于成熟时，有效的管理方式应该按下列顺序变化：高工作、低关系高工作、高关系高关系、低工作低工作、低关系。即：当被管理者很不成熟时，采用高工作、低关系的专制型管理方式最有效；当被管理者不太成熟时，采用高工作、高关系的说服教育型管理方式最合适；当被管理者比较成熟时，采用高关系、低工作的参与型管理方式最有效；当被管理者的成熟度相当高时，采用低工作、低关系的授权型的管理方式最合适。 该企业目前拥有三百多名员工，个人的心理成熟程度是不一样的，尤其构成的组织团队的心理成熟程度如何，等等，作为企业经营管理者都有必要弄清楚。只有如此，才能采取有效的管理方式。 企业组织的职能管理者，习惯于事必躬亲，职责任务都是十分清楚的。对他来说，事情完成的过程是十分重要的。但是对于企业高层经营者，情况就未必如此，作为战略家、职业经理人，更多关注的是企业的战略、目标、企业文化，并努力让大部分员工认同这一战略、目标、企业的价值追求等。这一过程的实现有赖于发扬民主、群策群力，制定、分解、监督实施并达成目标、战略等，在这一实践过程中，关键是要推动企业所认可的价值观。 授权与分权 转换角色，将自己从职能管理者转换成为高层经营者，从各种琐事中解脱出来是十分必要的。当然，放弃某些权力也是不可避免的。根据自己企业的实际情况，如下级的能力、组织的价值系统、可利用的资源、授权的成本和员工的素质、态度等，有艺术地授权是完全可行的。那么，哪些职权可以授予？哪些又不能授予？原则上，除了管理者所在部门运行的最终职权，他可以将其几乎全部工作（责任和职责）的每一部分都授予其下级。（表2可作为参考。） 表2 可授权的部分 不可授权的部分 1.日常工作和活动 1.计划 2.需要技术能力去解决的问题 2.人事问题（如保持士气） 3.某些特定领域中的决定 3.接部门间冲突 4.监管某一项目 4.发展培养下属 5.收集事实资料 5.在公司中维护纪律和规章制度 6.准备报告 6.任务的最终职责 7.以代表身份出席会议 7.没有合适的下级能承担的工作 管理者要学会有效管理自己的工作时间，信任其下级并鼓励他们独立工作，而不是紧紧地监督他们。另外，管理者还必须不时地从其下级那里得到反馈，保证授权成功。 信息获取的信心 从职能管理者的角色转换成为高层经营者，担心难以把握企业的内部问题这是富有责任感的一种表现，但同时也是对自己企业信息沟通没有信心的一种表现。这也是许多企业发展到一定阶段后经常碰到的问题。对企业内部各种问题、信息缺乏了解，势必影响到高层经营者的战略决策，由此，会让企业的发展遭受灭顶之灾。 因此，为了解除这种因管理角色转换所带来的担心，完全有必要诊断、健全有助于这种角色转换的信息沟通制度。一般来说，主要有三个层面的工作：(1)信息沟通的硬件建设，如信息化系统配置；(2)信息沟通的制度建设，如例会制度；(3)公司各层次管理人员工作方式、作风的调整。 文章出处中华范文：/sylw/glxlw/200509/19375_2.html越来越多的企业家面临着更多的压力与挑战，无法抹去那份焦躁和困惑，忙碌、疲惫，寝食难安、家庭不和谐,企业问题层出不穷,危机四伏,苦不堪言！“我怎么了”“生命对我意味着什么” “我还可以忍受多久”不断地问自己我是谁？价值中国推荐 2009-04-09 18:26:31 中外管理 解析中国企业管理者的自我认知晶焦本刊记者/文光杨晶焦本刊记者/策划奔刘/摄影看见自己！杜拉克留给21世纪的五问世纪交替之际的1999年，90岁高龄的“现代管理学之父”彼得杜拉克，完成了他生命中的最后一部著作21世纪的管理挑战。书中预测了21世纪上半叶世界经济、社会和文化领域将会出现的挑战，以及为应对这些挑战应该调整的战略和战术其中的重要一项，就是“知识工作者如何管理自己”。杜拉克认为：可以依据五个问题来制定管理自我的方案。这就是后来广泛流传并深受认同的“杜拉克经典五问”一问：我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？二问：我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？三问：我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？四问：我在人际关系上承担什么责任？五问：我后半生的目标和计划是什么？如果说在20世纪，“管理”最重大的贡献，是将制造业的蓝领生产率提高了50倍之多！那么21世纪，“管理”需要提供的最重要贡献，是大幅提高知识工作和知识工作者的生产率，以及自我价值实现。而这，靠的是自我管理。正确地认识自己，要求自己，并找到适合自己的方式去工作，正是杜拉克经典五问的目的。这五个问题看似简单，回答起来其实并不容易。回答这些问题，也是深刻地思考自己、企业、人生的过程对声名鹊起的企业家和经理人们尤其如此。每个管理者都来回答，而且不断回答“杜拉克经典五问”，就能明白自己该做什么？不该做什么？自己的人生方向是什么？企业的方向是什么？ 超越当下的心灵高度整整10年。10年间，五问的提出者已经驾鹤仙逝，而我们受问者，对这五问又给出了怎样的回答？在杜拉克逝世后的三年来，基于一种使命，我们坚持对所采访的企业“人物”们问这五个问题。答案自然五颜六色。但拨开不同的语言和表述，中国这一代企业家和经理人的共同性也跃然而出。他们无不为自己压上了发展企业的重任，但更有着对自我更大价值的渴望和追求。他们有着自我定位的模糊，更多地身兼决策者、参与者、执行者于一身，但对未来，他们也在苦苦思考和摸索，并怀有深深的授业解惑情结。更难能可贵的是，其中的一部分人已经走出单纯商业的约束，展现出爱家、爱社会、爱生活的新面貌。而无论是对传授经验的渴望，对自身更大价值的追求，还是对家庭幸福的向往，都有一个共性，那就是“超越”企业家本色。有一句名言说：要想有成就，就必须“进入”；要想成卓越，就必须“跳出”。管理者也如此，尤其是企业家，跳出企业本身，将走向“企业人”更深刻的终极追求。因此，我们精选、集结了10位精英企业家和经理人对“杜拉克经典五问”的回答，作为一期“焦点人物”的特别放送，试图以此强调自我认识与自我管理的重要，也试图从中总结与分析中国这一代管理者的心态特征。需要强调的是，回答这五个经典问题并非是管理者的“特权”，不仅仅是他们，我们每个人都应该对这五个问题做出最真实的回答。惟有答案清晰，才能看得见自己。不管你是谁，请时刻记住，不断地问自己：“我是谁？”、“我应做什么？”管理光责任编辑：杨 他们为自己做出了这样的人生选择。而做出同样人生选择的，已不只是他们。“大人物”们的大人生不妨“好为人师”“人之患在好为人师。”孟子离娄下中的这句话，曾让中国人自谦了数千年。我们的企业领导者，恰恰相反。传授自己前半生的商业经验，成为不少人的未来梦想。是的，在国际往来犹访邻里的今天，商业组织的自我学习、互相学习，显然非常重要且必要；如此背景下，成功企业家及经理人不妨“好为人师”，以减少创业者及同行们因为摸索而付出的代价。曾经著书金领的阿里巴巴CEO卫哲，就表示：自己将来的愿望，是“回到校园，商务教学”。而对于那本金领，他则表示：“一定要申明的是，写这本书不是少年得志后自信心极度膨胀的产物看到了太多的同龄人，在职业生涯的发展中陷入误区，想利用此书真实、透明地和大家分享我走过的误区和心得。”不仅是职业经理人，那些经历了艰难创业路的企业家，更迫切地期待着能将自己摸索多年的经验，与后来者分享。比如：仁创科技集团的秦升益，这个从一个小技术员一路创办了自己“创新帝国”且精通哲学的企业家，把沙子变成了掘金的宝库。而他的梦想，就是将来成为一个“创新指导老师”，“有余力时，我将毫不犹豫地投资创办一所中国创新大学，来传授我创新的经验、方法，让千万人都敢于创新，学会创新。”他深情地说。而方太厨具创始人茅理翔，则已经将这种理想付诸实施。在将企业移交给子女后，他早已开始了一个伟大的实践创办“慈溪家业长青接班人学校”，这所学校被人形象地称为“民企接班人黄埔军校”。曾经的“世界点火枪大王”，也摇身变成了挑战“富不过三代”宿命的校长。他这样做的目的，是为了让自己“给社会留存更多的奉献”。事实上，从另一个角度看，这种对“人师”梦想的强烈渴盼，正是企业家和经理人对自我使命的设定，是对自我价值的延伸与放大。他们，是推动中国商业成长的强大力量，而已经不仅仅通过企业，通过赚钱。 【瞧，那些榜样】没有逗留于美国顶级高尔夫球俱乐部Augusta National，没有跟巴菲特、郭士纳这样的世界500强企业名流在一起，杰克韦尔奇也总能让自己的人生变得熠熠生辉。在退休之后的2001年，韦尔奇推出了他的第一本书杰克韦尔奇自传。凭借自己的辉煌业绩及人们对“20世纪最伟大CEO”的好奇与尊敬，这本分享自己成长经历及成功经验的自传，销量超过270万册。而高达710万美元的稿酬及版税，韦尔奇都捐给了慈善机构。韦尔奇并未止步。他一边为各界商业精英们出谋划策担任顾问，同时还马不停蹄地在世界各地做着“巡回”讲演出场费不低于15万美元，且场场爆满。演讲中的新素材，又于2005年催生了他的第二本书赢(又译制胜法则)。书中包涵大量读者和演讲现场听众的热点问题，韦尔奇则针对这些问题提出了一些实用性建议和解决之道。毫不奇怪这本书的稿酬高达400万美元。实际上，退休后的韦尔奇，是利用自己的资历及经验，在为全球商业精英“答疑解惑”。他对自我价值的界定，显然也不仅仅是缔造一家更伟大的通用电气。 比成功更重要的，是价值一个真正的领导者，对自己所担负的使命，一定是超越企业之外的。无论是“经营之神”松下幸之助，还是“台塑大王”王永庆，其之所以受到广泛而持久的尊重，均源于强大的道德感，以及孜孜以求的奋斗精神。令人欣喜的是，在10位对“杜拉克经典五问”作答的精英企业家及经理人中，意识到这一点的并非少数。譬如，汉王科技股份有限公司董事长刘迎建就提出：“如果能在中华民族复兴中有我技术上的贡献，就是我人生的价值了！”与其说，他们现在正在追求的是企业的成功，不如说，他们追求的，是企业成功背后所承载的价值。对大多数企业家和经理人而言，企业只是一个载体。更多的成功企业家，则选择了更为直接的公益。你能想像，不容许有半点浪费的王永庆，竟然是台湾史上捐款行善最多的企业家吗？在他最疼爱的女儿王雪龄举行婚礼时，新娘捧花居然是跑了许多花店后选的最便宜的一种！王永庆显然不缺钱他总共为慈善事业捐赠过25亿元新台币。他还先后创立了三所大专院校，免费给4000多名台湾原住民青年提供学费、住宿费。他于1976年创立的非营利的长庚纪念医院，现在已是亚洲最大的医院。在大陆，王永庆捐赠30亿元人民币，预备兴建一万所希望小学（目前已经立案或发包兴建的有2300所，已完成的有500多所）。在福建安溪，他还捐赠了1.4万多套“电子耳”，帮助大陆聋哑儿童开口说话，花费达15亿元人民币。2008年“512”汶川大地震发生后，他更是率先捐出一亿元人民币。比成功更重要的是价值。尽管实现方式各不相同，但不容否定的是，大家都在为此而努力。 【瞧，那些榜样】2006年12月，49岁的“打工女皇”吴士宏宣称：自己将投身公益，且后半生将致力于帮助那些自己并不熟悉的穷人。那一年，她翻译了诺贝尔和平奖获得者、孟加拉国的经济学教授穆罕默德尤努斯的自传穷人的银行家。此书讲述了尤努斯创立专门向最贫穷的孟加拉人提供小额贷款的银行的故事。因为他相信穷人一旦拥有贷款，就可以自己帮助自己，永远摆脱贫穷。这位年少时曾有过“在街上捡白菜帮子回来煮食”经历的职业经理人，在离开TCL之后，还曾于非典肆虐期间做过两个月的义工；当卖掉TCL股票拿到3000万现金之后，她却没有选择安享优裕生活，而是去海拔4000多米的云南省禄劝地区考察香港慈善组织乐施会的扶助项目。茅草和泥土砌成的房子，门很矮，没有窗户，砖头大的小凳子，最简陋的农具，习惯了踩在牛、猪和鸡的粪便上行走，把雨水接到一个漂浮着污垢的水坑里做饮用水这些景象，深深触动了她：“天啊，这样的水能喝吗？”于是，吴士宏决定把自己在纽约买到的英文版穷人的银行家译成中文，以期能唤起更多人。根据书上的地址，她给尤努斯发了电子邮件，请求尤努斯准许她翻译这本书。三天后，尤努斯回信说：“我怎么能拒绝你给我的惊喜呢。”“我无比崇拜他。”吴士宏由衷地赞美尤努斯。事实上，这本书在中国掀起了“尤努斯风暴”。而中国广袤的乡村此后孕育出的村镇银行，与此显然有着重要的关联。 爱家，爱生活在成功之后回归家庭，享受天伦之乐，及幸福而宁静的生活，也是不少企业家及经理人的梦想。奥图码中国区总经理钟易良就表示：“职场上，我希望50岁之前在各项领域能成为成功的职业经理人，50岁之后能够自己创立事业，在家庭中，能够逐渐成为称职的儿子、父亲和丈夫。”法国爱可视亚洲股份有限公司的董事总经理张亚玲的想法则是：“对于我的个人生活，我希望能宁静幸福。”由于商业文明而兴起的创业家精神，已经引起了人们的关注。但更有人冷静地指出：中国不缺乏企业家，但缺少生活家。确实如此。这部分群体通常被形容为“空中飞人”，工作繁忙、时间稀缺，且应酬无限，有实力出入高档场所却无暇休闲放松。所以，其在家庭中所应承担的职责，往往不能兼顾，并由此引发一系列矛盾及问题。甚至有人专门著书企业家的家庭问题研究，其中分析认为：影响企业家家庭和睦的社会学因素，一般有时间因素、思想道德因素、观念因素、社会因素、心理因素等五个方面。由此，能够回归家庭，安于宁静生活，看似没有实现更高的个人价值，但却对平衡家庭起了很好的作用。不容忽视的还有，处于财富金字塔顶端的企业家及高级经理人阶层，由于其言行举止颇受关注，如果他们能身体力行地倡导一种健康的生活理念及生活方式，对社会的引导意义自不可小视。但遗憾的是，尽管理想是如此美好，现实中的企业领导者们无论是企业家还是经理人，都不同程度地存在自我定位不清的情况。他们往往兼决策者、参与者、执行者于一身（详见图表），从而陷入到无休止的劳作与疲惫，以及隐隐的内疚中。事实上，关于企业领导者角色的定位，早有讨论与启迪，但很多企业老板在发展壮大后，不懂得转换自己的角色，尤其是由创业者转型而来的企业家，最容易亲历亲为，把一切把控在自己手里。问题的难点，或许并非在执行上，而是在老板们的观念上。 【瞧，那些榜样】钟彬娴是财富500强公司中屈指可数的女性总裁之一，也是惟一一位华裔。1999年，她临危授命出任雅芳CEO，改变了这家公司的命运，从此被西方商界视为神话。但她对自己的骄傲显然不仅于此。“做母亲同时做CEO，这令我感到骄傲。”她说。作为一个企业管理者，钟彬娴的一贯信念很有些与众不同：孩子是最重要的。她甚至在办公室里也灌输这种信念。如果她的女儿有钢琴比赛，她肯定不会在办公室。而且她并不认为这样做有任何不妥，“我希望他们（员工）能认为我是在树立一个榜样”。很多人都知道钟彬娴的一个经典故事曾有一次，她被邀到华盛顿去和布什总统见面。这个难得的机会让她感到非常兴奋，但不巧的是，同一个时间正好是她女儿学校安排的一次亲子旅游，所有的孩子都会由他们的父母陪伴。钟彬娴毫不犹豫地决定去陪女儿。正如钟彬娴在演讲时幽默地说：“乔治布什当然不会知道我到底在不在场，但我女儿知道我参加了她最需要我的旅行。布什并不一定需要我，但我女儿一定需要。”在惠普前CEO卡莉菲奥莉娜刚刚下台的时候，同情、嘲弄者皆有，但钟彬娴给予的依然是羡慕原因是，菲奥莉娜有一个幸福的家庭。管理光责任编辑：杨 企业家应该具备的十大素质 一、欲望：“欲”实际上就是一种生活目标，一种人生理想。创者的欲望而同普通人的欲望不同之处在于，他们的欲望往往超出他们的现实，往往需要打破他们现在的立足点，打破眼前的樊笼，才能够实现。所以，创业的欲望往往伴随着行动力和牺牲精神。这不是普通人能够做到的。 二、忍耐：成语里有一句话“艰难困苦，玉汝一成。”不有一句话“筚路蓝缕”，意思都是说创业不易。不易在那里呢？首先是要忍受肉体上和精神上的折磨。肉体上的折磨还好办一些，挺一挺就过去了，精神上的折磨才是致命的，如果有心自己创业，一定要先在心里问一问自己，面对着从肉体到精神上的全面折磨，应当有那样一种宠辱不惊的“定力”与“精神力”。， 三、眼界：人们都有喜欢夸耀自己见识多广，对于创业者来说，就不是夸耀，是真正见识多广。广搏的见识，开阔的眼界，可以很有效地拉近自己与成功的距离，使创业活动少走弯路。 四、明势：明势的意思分两层，作为一个创业者，一要明势，二要明事。我们先来说明势。势就是趋向，做过期货的人都知道，要想赚钱关键是要做对方向，这个方向就是势。比方说，大势向空，你偏做多，或者大势利多，你偏做空，你不赔钱谁赔钱！反过来说，你就是不想赚钱也难。势分大势，中势，小势。创业的人一定要跟对形势，要研究政策，这就是大势。中势指的就是市场机会，市场上现在时兴什么，流行什么，人们现在喜欢什么，不喜欢什么，可能就表明了你创业的方向中。小势就是个人能力、性格、特长。创业者在选择创业项目时，一定要找那些适合自己能力，切合自己兴趣，可以发挥自己特长的项目，这样才有利于你做持久性的全身心投入。创业是一项折磨人的活动，创业者要有受罪的心理准备。明势的另一层含义，就是明事。一个创业者要懂得人情事理。老话说：“世事洞明皆学问，人情练达即文章”。创业的首要目的就是为了合理合法的赚钱，不是为了改造社会。创业者一定要明势，不但要明政事，商事，还要明世事、人事，这应该是一个创业者的基本素质。 五、敏感：创业者的敏感，是对外界变化的敏感，尤其是对商业机会的快速反应。 六、人脉：人脉是指创业者构建其人际网络或社会网络的能力。一个创业者如果不能在短时间内建立自己最广泛的确良人络网，那他的创业一定是非常的困难，即使其初期能够依靠领先技术或者自身素质，比如吃苦耐劳或精打细算获得某种程度上的成功，但他以后的事业一定做不大。创业者人际资源，按其重要性来看，第一是同学资源，与同学相似的是战友；可以与同学和战友相提并论的是同乡。第二是职业资源。对创业者来说，效用最明显首推职业资源。所谓职业资源，即是创业者在创业之前，为他人工作时所建立的各种资源，主要包括项目资源和人际资源。第三是朋友资源。一个创业者，三教九流的朋友都要交，谈得来，交得上，就好象十八般兵刃，到时候就说不定用上了那般，朋友尤如资本金，对创者来说多多益善。 七、谋略：创业是一个斗体力的活动，更是一个斗心力的活动。创业者的智谋，将在很大程度上决定其创业成败。尤其是在目前产品日益同质化，主市场有限，竞争激烈的情况下，创业者不但要能够守正，更要有能力出奇。谋略或者说智慧，时时贯穿于创业者的每一个行动中。谋略，说白了就是一种思维方式，一种处理问题的方法。 八、胆量：创业需要胆量，需要冒险。冒险精神是创业家精神的一个重要组成部分，但创业毕竟不是赌博，创业家的冒险，迥异于冒进。 九、与他人分享的愿望：作为创业者，一定要懂得与他人分享。一个不懂得与他人分享的创业者，不可能将事情做大。对一个公司而言，分享首先是内部分享，具体到公司员工身上，就是需要老板与员工共同分享。当老板舍得会出，舍得与员工分享，员工的生存需要，安全需要，尊重需要都从老板这里得到了满足。员工出于感激，同时也害怕失去眼前所获得的一切，就会产生“自我实现的需要”通过自我实现，为老板做更多的事，赚更多的钱，做更在的贡献，回报老板。这样就构成了一个企业的正向循环，良性循环。分享不仅仅限于企业或团队内部，对创业者来说，对外部的分享有时候同样重要。对 一个公司的经营者而言，不管在什么时候，对他的生意伙伴都是一句话：有钱大家赚。分享不是慷慨，对创业者来说，分享是明智。 十、自我反省的能力：反省其实是一种学习的能力。创业既然是一个不断摸索的过程，创业者就难免在此过程中不断地犯错误。反省，正是认识错误，改正错误的前堤。对创业者来说，反省的过程，就是学习的过程。有没有自我反省的能力，具备不具备反省的精神，决定了创业者能不能认识到自己所犯的错误，能不能改正所犯的错误，是否能够断地学到新东西。时间的力量推动世纪战车将我们带入新的时代。这是一个信息化、知识化、智慧化和全球化的时代，这是一个由“必然王国”向“自由王国”转变与进化的时代，这是一个理想与现实、理性与激情激烈碰撞而谋求变革的时代，这是一个面对变革需要重新定位的时代。 带着农业经济的疲惫、工业经济的焦灼和知识经济的迷茫，我们站在新世纪的平台，亢奋而忧虑、惊喜而无助。远古的“天问”在耳边响起：我是谁？我现在在哪里？我应该是谁？我将要到哪里去？ 世纪阳光普照大地，变革序幕已经拉开！ 论一企业家定位 企业家的使命与责任 在物质丰富、竞争惨烈的商战中，我们瞪大眼球忙于市场细分和产品定位，企图在密不透风的市场上找出一条缝隙，杀出一条血路，展限“胜者为王”的企业家的风采。变化使我们忙于社会应酬，迫于工作压力，还要兼顾家庭。“滚滚红尘”中我们迷失了方向，迷失了自我。我们背离了创办企业时的崇高理想和初衷，而不自觉地走上了急功近利的羊肠小道。 其实，无论是市场细分还是产品定位，这些工作根本不是企业家的任务和职责。企业家的个人定位决定一切。作为企业家和经理人的第一要务是定位自己的使命和职责，并始终如一、持之以恒地追求它、推动它、贯彻它。 那么，企业家的使命和职责是什么呢？目前比较流行并被认可的可能是： 配置社会资源，创造经济效益，回报社会，造福人类； 高扬民族旗帜，振兴中华经济； 把企业做大做强，五年或十年内进入世界五百强； 参与全球竞争，实现跨国企业梦想； 打造“百年老店”，确保基业长青； 创造需求，服务顾客，实现利润最大化，为股东创造最大价值； 追求行业第一，成为业界“领头羊”； 这些洋溢着浓郁的理想主义色彩的信仰和理念，常常使企业家们浮想联翩、激动不已、夜不能寐。应该说，上述这些颠扑不破的真理，只能是企业家的理想和信念，而不是也不应该是企业家的历史使命和第一职责。企业家的终极追求应该是寻找和锻造一种实现个人梦想的内在动力机制，破译并设计企业长盛不衰的遗传基因，发现并遵循持续发展和兴旺的企业进化规律。 在1787年美国立宪会议上，开国元勋们首先考虑的并不是谁来当总统，他们致力思考的问题是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？” 沃尔玛公司的创始人萨姆沃尔顿在美国制造一书中写道：“毫无疑问，我有推动事业的人格但是，在这种人格下，我总是有业者的心灵，总是想把事情做好、然后做得更好、然后尽力做到更好的人我从来没有从事过短期的事情，我总是希望尽我所能建立一个完美的零售组织。”花旗银行史18121970年描述了作为总裁和董事长的詹姆斯史蒂曼致力构建一个在他身后很久仍然能够欣欣向荣的机构：“他任用认同他的梦想和企业精神的人，任用愿意构建组织的人。他自己愿意下台，让他们经营这家银行。” 改革开放的政策给无数具备企业家潜质的业界精英提供了纵横驰骋的天地，凭着超人的悟性、过人的胆识以及非凡的智商、情商和财商，中国企业家创造了一个又一个中国企业的神话和传说，延伸着一个又一个中国企业创业的奇迹和故事。无论是张瑞敏的“日清日结”、“斜坡理论”，还是柳传志的“两五理论”、“确定黄土夯实了，撒腿就跑”，还是宗庆后的“跟着市场感觉走”等等，这些业界圣哲靠着聪慧、敏锐和敬业成就了中国第一代企业家和企业家精神。在学习、继承和敬佩的同时，我们也流露出丝丝疑问、忧虑和担心：张锐敏后的“海尔”、柳传志后的“联想”、宗庆后后的“娃哈哈”能否继往开来、基业长青？ 中国自古就有“授人以鱼，不如授人以渔”的哲学思想。我们崇尚企业家的拓荒精神，我们更崇尚企业家的拓荒方法；我们需要开天辟地、开疆拓土的“市场导向型”企业家，我们更需要铺路架桥、精雕细刻的“组织导向型”企业家。所以，基于企业家定位的战略思考，我们认为： 伟大的企业家并不是创造了一代代生生不息的伟大的产品，而是创造了制造这些产品的公司本身； 所有的产品、服务和伟大的理想，无论多么耀眼辉煌，终究会过时。但是，一家卓越的公司永远不会过时； 所有的企业领袖无论多么魅力四射、高瞻远瞩，最后都违背不了人类生老病死的自然规律，但是，一家具有组织力量的企业将超越任何一个领袖，历经十代百代而持续永存； 卓越的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于他们是杰出的组织，而不是因为生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。 因此，企业家个人使命的定位应该是：做制造时钟的人，而不是报时的人。企业家的目标和职责应该是： 致力于创造一个组织和构建组织的特质，一个会滴答走动的时钟； 致力于创造组织的力量，增强组织防病抗灾和抵御风险的能力，使企业能顺利地超越产品和企业生命周期的宿命轮回，实现企业的持续发展和永续经营； 多花些时间思考组织和制度设计，少花些时间思考特定的产品和市场。少花时间扮演报时人，多花时间扮演造钟师； 不要把自己凌驾于企业和制度之上，要用制度去改变制度，而不要人为地改变制度。要从人治走向法治。 不要过于迷恋自己的领袖魅力，而忽视组织的发展机制，要把创造组织做为最终的创造； 将自己的经验感悟升华为企业中的“勾股定理”和“牛顿定律”，内化为企业自身的素质和核心竞争力，帮助后来者解决企业生存和发展过程的各种难题。 杰克韦尔奇自转中文版出版发行以后，中国大地掀起了一阵韦尔奇热。人们争相谈论着韦尔奇再造GE的伟大成功，对他那超凡的智慧、惊人的决断力和潇洒幽默的精神魅力倾慕不已。再造GE 的胜利与其说是韦尔奇的胜利，不如说是GE 的胜利，因为，是GE 这个百年组织造就了象韦尔奇这样的企业家，是GE 组织肥沃的集体英雄主义土壤，成就了一代代韦尔奇式的个人英雄主义的参天大树。 在最近中央电视台对话节目中，我们十分欣喜地看到了联想柳传志先生为联想铺路架桥、造就百年联想的表白和努力。这是中国企业家理性思维成熟的标志，也是中国企业家们超越自我、造就百年基业的开始。因此，企业家要摆脱个人成功的情感诱惑，把追求组织的成功作为个人成功的追求，把自己的理想和精神融化为企业的力量，实现“凤凰涅磐”之后的企业家精神的永生！ 企业家定位 目录企业家定位企业定位品牌定位 论二企业定位 企业的目的和理念 企业定位实质上就是找出企业存在、发展的主要理由，准确而合理地确定企业在人类社会演化进步过程中的地位和作用。企业定位的核心是明确企业的目的和实现企业目的应始终遵循的理念。 企业存在的理由和目的是什么？首开先河，专门研究企业的美国著名经济学家凡勃仑，在1904年出版的企业论中指出：“企业的动机是金钱上的利益，它的方法实质上是买和卖，它的目的和通常的结果是财富的积累。”他认为企业就是要盈利，建立企业的目的就是为了挣钱，为了获取最大化的利润。很明显，“企业是以盈利为目的社会组织”这一被普遍认可的企业定义正由此而来。 果真如此么？让我们看看一些百年企业所阐述并持久遵循的企业目的及核心理念： 沃尔玛“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西”：用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其它一切都属次要。 迪斯尼 “带给千百万人快乐”，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”。 默克“我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就来衡量。” 摩托罗拉公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会。” 强生公司存在的目的是要“减轻病痛”。 IBM“IBM 就是服务” 通用电气以科技及创新改善生活品质。 美国斯坦福大学教授詹姆斯C科林斯和杰里I波拉斯在其合著的企业研究力作基业长青一书中，列举了18家卓越非凡、长盛不衰公司的核心理念，这些公司没有一家将利润或利润最大化做为其重要的核心理念，14家公司的核心理念中没有提到利润二字，只有四家公司提到了利润，它们是这样描述的： 福特汽车利润是必要的手段与衡量我们的成就的指标。 惠普利润与成长是使所有其它价值观与目标可能实现的手段。 默克追求利润，但利润须来自有益人群的工作。 花旗银行遥遥领先：例如最大、最好、最能创新、获利最高。 由此可见，企业的目的，或者更准确地说，伟大的企业存在的目的，并不是为了追求利润。惠普前任CEO约翰扬认为：“利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因而存在。”乔治默克二世在阐述默克公司的核心理念时说：“我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。”所以，基于企业定位的战略思考，我们认为： 利润不是企业存在的原因，而是企业存在的结果； 利润是实现企业目的和理念的必要手段和载体，而不是企业目的和理念本身； 利润是企业存在的外在形式，而不是企业存在的内在实质； 伟大的企业并不追求利润，它们追求利润之上的更高层次的价值； 对利润的狂热追求将导致企业在急功近利中竭泽而渔、杀机取蛋，而失去其存在的社会意义，进而走向自我疯狂和毁灭，而追求社会进步和人类福祉的伟大的企业才会百年永存、繁荣昌盛。 一个人生活在世上只为吃饱穿暖么？显然不是，人还要有更高的理想和追求；一个企业存在于社会只为赚钱么？显然也不是，企业还要有更大的抱负和目标。我们不反对企业追求利润，就像我们不反对自己吃饭穿衣一样。利润就像人体需要的空气、食物、水和血液一样，企业离开它的滋润就无法生存。特别是在瘦弱成长的企业初创时期，利润更是企业成长的重要基础和必要条件。我们仅仅强调的是利润不是企业存在的唯一、重要的理由和目的。人们在吃饱穿暖之后