华为的理念创新与制度创新.pdf

FocusFocus 本刊特稿 62016年第三期 华为的理念创新最核心的是 核心价值观 创新 以客 户为中心 以奋斗者为本 长期坚持艰苦奋斗 坚持自 我批判 华为从创立之日到今天 关注 的核心点是华为价值观的形成 实 施 长期不懈的传播 华为 核心 价值观 包含四句话 其中前三句 话是一个闭环的系统 第一句话是 以客户为中心 讲的是价值创造的目的 华为的一 位顾问写过一篇文章 为客户服务 是华为存在的理由 任正非在题 目上加了两个字 变成 为客户服 务是华为存在的唯一理由 就是 说 除了客户以外 没有任何人 任何体系可以给公司持续地带来价 值 28 年以来 华为持续进行组织 变革 但变革只有一个聚焦点 围 绕着以客户为中心这个方向进行变 革 华为的任何一级管理者 包括 任正非 到全世界出差 不能坐飞 机的头等舱 如果坐头等舱 多出 来的钱需要自费 这是任正非和华 为各级管理者的道德自觉吗 当然 不是 这是一种价值趋向 即整个 组织的所有神经末梢 任何人 所 有的劳动和奋斗 所有的组织成本 都只能围绕客户这样一个方向 华 为没有专为领导人使用的专车 司 机 在国内任何地方 多数情形下 任正非出差不是自己开车就是打出 租车 上飞机没有人送 下飞机没 有人接 经常自己拉着一个行李箱 去坐出租车 作为企业领袖或者创 始人的任正非 必须通过严格的自 我约束形成表率 公司支付的成 本是要用于客户 而不是用于各级 管理者 第二句话是 长期坚持艰苦 奋斗 这是中华民族的传统精神 令笔者印象深刻的是华为的新生代 员工 笔者去南非地区 中东地区 与华为员工交流 在最艰苦地区奋 斗的大多是 80 后 90 后员工 在 非洲的 80 后员工用很快乐 阳光 的语调 向笔者讲述了他们在艰苦 环境下艰苦奋斗的故事 在非洲工 作最大的体会是什么 他们说 最 大的体会是 我们三十多个人 每 个人都得过疟疾 有人五年内得 华为的理念创新华为的理念创新 与制度创新与制度创新 文 田涛 关键词 华为 任正非 理念创新 制度创新 FocusFocus 本刊特稿 一个完全意义上的民营公司 能够在 28 年内快速成长为全球通信行业的 领导者 主要依靠的是什么 本文作者通过对华为 16 年近距离的追踪 考察 研究 认为非常重要的一点是创新驱动 创新 促使华为从一个 弱小的 没有任何背景支持的民营企业快速地成长 扩张成为全球通信行 业的领导者 华为的创新是全方位的创新 其中最重要的是理念创新 本刊特稿 7 2016年第三期 了四次疟疾 有一个 85 后的员工 主动要求到一个由三个岩石小岛构 成的小国工作 只有一个人常驻 每天只有一小时有电 没有水 这 个小伙子去了以后就在门口挖了个 坑 用坑来积雨水 用来每三四天 洗一次澡 正是这个年轻人 在那 坚守了三年 从总部临时派到南非 区的管理者 技术支持的同事 都 会遵守一个默契 任何人到那里出 差都不住酒店 要跟在这里坚守的 员工住在一起 类似这样艰苦奋斗 的故事非常多 那么华为依靠什么机制来驱动 一代代的华为人 在 28 年里面向客 户长期艰苦奋斗 相当重要的一点 是 华为选择了 以奋斗者为本 的价值评价和价值分配的准则 过 去一百多年来 西方经济学的主流 思想在价值分配上更多地倾斜于资 本方的利益 华为所选择的 以奋 斗者为本 的价值评价和分配的理 念 某种程度上 是重大的经济现 象的创新 笔者所著的 下一个倒 下的会不会是华为 这本书的英文 版出版后 笔者和美国 英国的一 些学者有过一些交流 英国学者比 较认同华为 向劳动者优先分配 或者说 价值分配更多地向劳动者 倾斜 的理念 美国就有著名学者 质疑 说这种理念虽然牵引了华为 二十多年的快速发展 但这种理念 是社会主义的 这种社会主义理念 在全球范围内都很少有成功的先例 所以华为 向劳动者优先分配 的 价值分配理念还有待时日去证明 华为之所以能发展到今天 劳 动者普遍持股制 的确产生了核能 效应 不过这仅是华为成功的要素 之一 华为成功的核心要素还是 以 奋斗者为本 的价值理念 华为的价值理念首先肯定的是 劳动者 是面向客户需求的奋斗者 贡献者 在对华为 100 多位高级干 部访谈的过程中 笔者获得了另外 一个启示 华为的 28 年 是不 断对劳动者进行识别的 28 年 如 果仅仅是一个劳动者 也不是华为 理想的员工角色 华为所谓的劳动 者是有贡献的劳动者 是面向客户 需求为公司创造价值的人 华为不 断从劳动者中识别谁是 奋斗者 除了财富分配过程中的 劳动 者分配优先 还有物质激励 这 里最核心的是权力的激励 28 年以 来 华为始终坚守以责任结果为导 向的考核机制 按照实际贡献选拔 干部 任正非有很多形象化 军事 化的语言 比如 上甘岭上选拔干 部 华为的干部不是培养出来的 是从 上甘岭 上打出来的 在干 部晋升方面 是基于多种标准来选 拔干部 还是基于简单的一元标准 来选拔干部 华为坚守的是简单的 一元标准 干部是打出来的 将军 是从上甘岭上成长起来的 有一 次 任正非在深圳总部主持一个会 议 让笔者去旁听 在会议中间 任正非不厌其烦地讲这样几句话 在座的哪一位没有在一线干过 机 关里没有在一线干过的不要去主持 变革 不要参与变革的方法论设计 这种设计是要误人 误事 会害了 公司的 简单地说 华为的财富 权力 分享机制 都是基于一个核心 面向客户的显性和隐性需求为组织 创造价值的人 才可以获得更多的 奖金 提薪和配股 以及晋升的机会 我们知道 一个好的理念随着 时空条件的变化 也会发生扭曲和 变形 乃至于变质 为什么 28 年来 华为能够始终坚持价值观不走样地 落地和实施 很重要的一点是 长 期坚持自我批判 华为不倡导互 相批判 更多强调自我批判 而且 是不能夸大 不能为了过关给自己 扣帽子 要实事求是并且有建设性 华为已经成为全球通信企业 的领导者 成长起来的华为很有可 战略资源长期 密集 高度地聚焦 华为用 28 年 饱和轰炸一 个城墙口 终获突破 在大数据传输领域领先世界 FocusFocus 本刊特稿 82016年第三期 能走上很多大组织的老路 大而 傲 大而封闭 大而惰怠 从去年开始 以华为财务和 投资部门为先导发动的部门的自我 批判 在整个公司炮声隆隆 华为 有个内部网站叫 心声社区 是 全球大公司里最开放的内部网站之 一 在这个内部网站 可以看到对 公司各级领导 甚至对任正非的尖 锐批评 也能看到对公司重大决议 的尖锐批评 随着财务和投资部门 的自我批判 公司高级领导有五六 个人发表了文章 也主动进行自我 批判 华为所讲的自我批判 不是 简单地否定 核心是纠偏 是建设 性的自我纠偏 华为的核心价值观 或者说观 念的力量 文化的力量 精神的力 量 是构成华为成为全球大公司以 及 28 年发展史的最核心基础 华为理念创新的第二个方面 是 不在非战略机会点上消 耗战略竞争力量 28 年来 华为没有做过资本化 的运营 既不是上市公司 也没有 做过任何规模性的并购 过去近 20 人 今天的商业组织能够从这个巨 大的思想理论宝库中汲取很多商业 管理经验 华为理念创新的第三个方面 是 把能力中心建立在战略 资源聚集的地方 开放式创 新 站在巨人的肩膀上发展 华为今天在全球有 16 个研究 所 主要分布在欧洲 日本 美国 加拿大 俄罗斯 印度等 为什么 要做这样的研发布局 就是要充分 运用不同区域的资源要素的优势 这也是华为今天能够在技术上领先 的根本原因 这里需要特别强调两 点 华为创新是开放的创新 而不 是关起门来的创新 华为从来不讲 自主创新 而是站在巨人的肩膀上 去发展 华为在欧洲的研发战略布 局 使华为受益匪浅 华为手机终 端业务为什么能在最近五年快速发 展 这和华为欧洲研究所 特别是 法国研究所的贡献有很大关系 同 时 华为的日本研究所在材料研究 方面 也给终端的发展提供了很重 要的支撑 从今年开始 华为将进一步 加大在美国的基础研发布局 全球 科技创新的资源主要还是集中在美 国 尤其是基础创新的人才资源 由于华为的崛起和欧洲公司的发 展 美国通信设备公司基本都衰落 了 由于商业组织的衰落 美国的 通信基础研发也衰落了 我们看到 一个惊人的数据 从 2007 年至今 美国的大学没有贡献过一篇关于通 信的基础研究论文 华为很敏锐地 意识到这一点 所以华为要利用美 国高校里通信研究的资源 加大和 年 围绕公司核心目标和方向 只 做了针对核心技术的小规模并购 涉及十几家公司 其中只有一家公 司人数超过 100 人 华为也没有做 过多元化运营 从创立至今 华为只在攻击 大数据传送管道这个城墙口投入全 部战略资源 华为每年用 500 亿元 左右的研发投入 500 亿至 600 亿 元的市场和服务的投入 聚焦于管 道 饱和攻击 终于炸开了这个城 墙 在大数据传送技术上达到世界 领先 在华为的战略家眼中 随着 大数据越来越扩张 管道会像太平 洋一样粗 华为今天真正进入到了 蓝海市场 在管道领域已经全面领 先 但华为还要持续密集地在管道 战略上加大投入 战略资源的长期 密集 高度 的聚焦 饱和轰炸一个城墙口 今后还会持续地聚焦同一个目标 这也是任正非讲的 针尖战略 但很清晰的一点是 精神制胜 观念制胜是基础 华为的价值观 包括华为的 自我批判 自我纠偏机制 更多的 是向中国共产党学习的结果 中国 共产党的理论思想体系影响了几代 华为云数据 中 心 亮 相 2016世界移 动大会 加 速运营商云 转型 本刊特稿 9 2016年第三期 美国高校的合作 加大对他们的支 持与投资 过去 20 年 华为与全 球 200 多所大学合作研发 与个人 或者研究所 研究室合作 今后华 为会将相当大的比重投入到美国的 大学 目的就是利用全球不同区域 的战略资源进行开放式创新 华为从过去的追随者 发展成 为今天的领导者 做追随者是相对 容易的 做领导者就要肩负起人类 的责任 对未来做出判断和假定 爱立信总裁曾在某个场合很不客气 地说 假如爱立信这盏灯塔熄灭了 华为将找不到未来的方向 任正非 的回答是 我们一定不能让爱立信 诺基亚的灯塔熄灭 同时 我们也 要在未知的彼岸竖起华为的灯塔 这句话背后的理念是 与竞争对手 开展开放式的创新 联合进行创新 与竞争对手共同对未来的不确定性 进行探索和假定 华为的组织制度创新 初期 全面向西方公司学习管理流 程和管理体系 从 2009 年开 始 华为的组织变革主要是 基于一线作战 客户导向 结果导向的简化管理变革 华为的公司治理结构是一个三 权分立 三权制衡的治理结构 董 事会 监事会 道德遵从委员会 三个权力体系在华为的发展中 各 自承担不同的角色和职责 董事会 的主要职能是公司经营管理的决 策 战略决策 各体系高级干部的 人事任免等 监事会是代表全体股 东对董事和各级高管履行监督权 对经营管理层的财务经营状况履行 检查权 对内外部合规履行监督权 由于华为是全球化公司 党委的另 外一块牌子是道德遵从委员会 它 是公司员工的政治核心 职能是引 导全体员工热爱国家 拥护共产党 遵守各国道德规则 这是华为二十 多年以来坚定不移的准则 华为的 干部任命也是三权分立制 用人部 门有推荐权 上级部门有决定权 党委还有一票否决权 全部过关了 还有十五天公示 这也是华为向共 产党学习的 华为的党委在发动群众 团队 激励方面也发挥了巨大的 无形的 作用 即员工的荣誉表彰权 讲华为的非物质激励有两个方 面 一个是华为的金牌奖 占员工 总数的 5 各级管理者根据各种 量化指标从上到下来进行评比 华 为要给火车头加油 让 5 的人作 为火车头 来引领 15 万人的巨型 商业火车 很有意思的是 华为新 近推出的 明日之星 评比 呈现 了两个特征 一个是由群众民主投 票选举 一个是比例高达 20 理 论上讲 每选四年就会有 80 的人 成为 明日之星 有人认为这不 符合激励的原则 组织激励的要素 是小比例激励或者叫 活力 28 曲 线 笔者打电话问任正非 他说 我们这是肯定大多数 孤立极少数 落后的人 也是一种激励办法 毛 泽东曾有诗句称 六亿神州尽舜尧 这句话背后的深刻哲理是 我们首 先要承认大多数人是优秀的 华为 也认为 15 万员工多数是优秀的人 尤其是华为的员工是层层考核 筛 选出来的优秀人才 他们绝大多数 都应该是华为的 明日之星 笔 者不久前在南非和华为的四个外籍 员工交流 其中两个白人 一个阿 拉伯人 一个黑人 他们都很自豪 地说 我是华为的 明日之星 笔者在和华为的高层管理者交 往的 16 年过程中 发现任正非是 一位人性激励大师 他对研发和市 场等具体业务都不怎么管 充分在 组织内部释放权力 开放权力 任 正非多年来一直注重思想建设 注 重团队激励 想出各种办法激励团 队 使团队从上到下有活力 有激 情 进入华为公司 可以鲜明感受 到华为人惊人的相似点 当谈到业 华为在 2016MWC 携手全球运营商 开启 4 5G 大规模商用时代 FocusFocus 本刊特稿 102016年第三期 务 谈到客户时都像打了鸡血一样 背后的原因是 除了财富 权力 成就感的激励外 多年来华为的组 织文化建设始终呈现着多样性 丰 富性 变化性 下面我们看一看华为研发体系 的组织创新 华为在长达十五六年 的时间里 在技术和产品的研发方 面 走的是一条追随式创新的道路 为了活下来 走的是最近距离贴近 客户的现实主义道路 发展到今天 作为全球通信行业的领导者 华为 提出了 客户需求和先进技术 两 个轮子驱动 选择了一条理想主义 和现实主义相结合的研发路径 研发体系的金字塔最顶部是华 为的科技思想研究的群体 这是一 群 科技外交家 华为自己有 17 名这样的 外交家 其中 9 个外籍 8 个中国籍 他们是在科学研究领 域 仰望星空 的华为人 华为要 求这个群体的人员每年必须拿出三 分之一或者更多的时间 到全球大 学或者高端科学论坛 与全球顶级 科学家喝咖啡 目的是对不确定的 未来进行前瞻 然后 这些人要把 全球的新技术 新思想带回来 再 召开不同形式的战略务虚会 最后 在务虚会的层面上进行多路径的技 术方向研究和探索 一杯咖啡吸收 宇宙能量 金字塔的第二层是科学家或 工程商人 要把经过战略务虚之后 的技术方向 通过数学 工程的路 径 变成面向客户需求的前瞻性的 引导 再与 5000 多名聆听客户声 音的高级专家反映的客户需求进行 PK 形成开发目标 华为的技术与产品创新始终 有一个清晰的方向 就是客户 就 是始终坚持客户需求导向 客户显 性需求的满足更多是通过微创新或 者跟随式创新 客户隐性需求就 需要与科学家结合形成最终的开 发目标 今天 华为在全球业界 有一批架构式颠覆性的创新产品 比如在基站领域里的分布式基站 SingleRAN 基站 在微波领域里的 IP 微波技术等等 都在全球具有绝 对领先地位 我们再来看看华为未来 8 至 10 年的组织创新 在组织建设层面 华为主要是向西方学习 从 1997 年开始 华为聘请 IBM 等欧美咨询 公司 对华为的研发 供应链 财务 HR 等各个体系的管理变革提供咨 询 18 年以来 华为在管理变革方 面的投入占年销售收入的 1 5 2 5 累计投入管理变革成本 400 多亿人民币 从而构筑了强大的管 理流程和体系 这些主要是基于中 央管控体系 15 万人始终在一个大 平台上进行运作 这在全球其实也 并不多见 在中国更是罕见 今天 华为的全球化之所以能够成功 就 是老老实实 削足适履 全面向西 方公司学习管理流程和管理体系 但是 从来就没有完美 没有 一成不变的优良 当华为形成了一 个中央平台的管控体系 弊端也开 始暴露出来了 大企业病也开始滋 生 比如决策链条越来越长 对前 方的响应速度越来越慢 从 2009 年开始 华为的管理变革主要是基 于一线作战 客户导向 结果导向 的简化管理变革 这次的变革更多 的是向美国军队学习 1991 年海湾 战争之后的美军组织变革 基于现 代科技的发展 一年一个变化 沙 漠风暴 那场战争给全世界军队带 来了震撼 同时给华为的组织变革 也带来了重要启示 华为的战略部 门有一次用了两个多小时给笔者讲 美军组织演变史 笔者觉得很震撼 这都是华为为了战胜可能发作的大 企业病 为了面对未来世界不确定 作为全球通信行业的领导者 华为提出了 客户需求和先 进技术 两个轮子驱动 选择了一条理想主义和现实主义 相结合的研发路径 本刊特稿 11 2016年第三期 性所做的一些积极 大胆的思考 新技术革命在未来会对我们的商业 组织带来什么样的冲击 对华为这 个全球通信行业的领导者来说 它 必须有前瞻性 必须面对未来的不 可知 早一点进行组织变革 这个 组织变革就是转移到让 听得见炮 火的人来呼唤炮火 今天的华为是一个五级层叠的 金字塔组织 未来将是前端面向客 户的精干的作战部队 后台有一个 大体系支持服务的精兵作战组织 最近距离和客户连接 发现市场机 会 然后向后方呼唤炮火 前方是 作战系统 后方是精干的资源 服 务 支持系统 实行管理权与指挥 权适当分离 后方对前方反馈的信 息做评估 然后组成重装旅 包括 技术专家 产品专家 财务专家 谈判专家 供应链专家等 帮助完 成解决方案 其目的就是要在一个 充满变化的不确定时代 形成整个 组织对市场 对客户 即对前方的 快速响应能力 大组织的综合实力 与快速应变力的结合 将必然形成 强大的战斗力 清醒地意识到知识产权和法 律遵从在全球化中的重要性 华为才获得了今天的成功 华为的全球化到目前看是成 功的 华为的销售收入来自于全球 170 多个国家 65 以上来自中国 以外 全球化其实是极其复杂的国 家实力的较量 文化的较量 企业 综合技术和管理能力的较量 这其 中相当重要的一点就是知识产权的 冲突 华为为什么能从中国走出去 并在西方发达国家市场一路挺进 相当重要的一点是华为在知识产权 上坚定地遵循全球规则 这是企业 生存的底线 也是企业持续扩张的 底线 2002 年 西方公司不约而同 地密集对华为发起专利进攻 说华 为侵犯了某项专利 这使华为领导 层集体意识到 要想走出中国 在 全球尤其是在发达国家市场获得立 足之地 进而获取成功 必须坚守 知识产权的底线 任正非第一次提 出 以土地换和平 的观点 华为 的法务部门主动登门西方公司进行 谈判 讨论专利使用的付费问题 与此同时 华为提出了 08 战略 就是在 2008 年前用 5 年时间构建 自己的知识产权体系 这个体系建 设可以分为两部分 一部分是大量 普通专利的申请 用于专利互换 并形成对核心专利的拱卫 第二 形成自己的大专利 到 2008 年初 华为核心专利和无数普通专利构成 的专利