营销策划与客户服务.docx

目录前言2一、公司介绍3二、市场营销环境分析31、当前市场状况及市场前景分析：32、对产品市场影响因素进行分析：3三、可口可乐竞争分析41、优势分析52、劣势分析53、机会分析54、威胁分析5四、市场营销战略51、合资战略52、本土化战略6五、产品组合策略61、产品策略62、价格策略73、分销策略84、广告策略95、促销策略9五、费用预算10六、售后调研10前言一、 公司介绍1企业使命2企业愿景二、 可口可乐市场环境分析1、 当前市场状况及市场前景分析2、 对市场环境影响因素进行分析三、 可口可乐竞争分析1、 机会分析2、 优势分析3、 劣势分析4、 威胁分析四、 可口可乐市场战略五、 产品组合策略1、 产品策略2、 价格策略3、 分销策略4、 促销策略六、 费用预算七、 售后调研前言 近几年来，饮料行业整体发展飞速发展，年产量以超过20%的年均增长率向上递增着，在产量增长的同事，品种也日趋多样化，为消费者提供了更多的选择机会。在这样成熟期的市场格局下，如何营销策划自己的产品，使产品脱颖而出，在整体的饮料行业实现长足发展，是所有饮料企业需要探讨和思考的问题。可口可乐是中国著名的国际品牌之一，中国软饮料市场的领导企业，在中国积极推进本土化进程。企业使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌及形象不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更有价值。作为世界做大的软饮料公司，此次的目标是为可口可乐公司打造一个更好的市场，以提高市场的占有率和知名度。企业的愿景是在回报股东的同时不忘履行我们的企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式坚定合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。一、公司介绍可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率。可口可乐是世界上最大的汽水、果汁、即饮茶和即饮咖啡的供应商，通过全球庞大的分销系统，每天为全球的人们提供怡神畅爽的饮品。它每天售出17亿杯可口可乐产品，超过500个饮料品牌，200多个国家消费者，推动每一个业务区经济发展，倡导环保节能，促进社区的可持续发展。，在中国是家喻户晓的软饮料品牌之一，最受欢迎的软饮料品牌之一，自1979年重返中国至今，总投资超过50亿美元。在中国已建有42家瓶装厂。员工超过48000人，99%为中国本地员工。长期支持教育及公益活动，帮助社区发展，投资超过2亿元人民币。可口可乐旗下拥有全球最有价值品牌可口可乐，还拥有12个每个价值均超过十亿美元的品牌，其中包括健怡可口可乐、雪碧和芬达、零度可口可乐、Glaceau、动乐、美汁源和乔治亚咖啡 。可口可乐的企业价值观是决定能否为社会和企业真正带来积极影响的关键，是决定企业经营持续成功与社会持续发展的关键。可持续发展的理念与中国几千年文化凝结而成的“自然之道”一脉相承，都要求我们尊重自然、兼收并蓄、和谐发展。这不仅仅是指引人们生活的哲学，也是企业经营的基石。唯有道法自然，方能永续发展。二、市场营销环境分析1、当前市场状况及市场前景分析：市场形势分析：可口可乐在全球的市场占有率高达48%的占有率，但在加上百事和国内饮料品牌的竞争，所以目前的市场环境形势还是严峻的。前景分析：随着中国经济的飞速发展，人们的购买需求不仅仅是停留在满足物质需求这一层上，人们购买商品更的主要是为了获得心理或精神上的满足，而可口可乐的品牌既可以满足人们的物质需要又可以满足他们追求的高品质产品的需求，特别是新一代大学生有强烈的品牌意识消费。也正是每一位消费者心理在这些方面的差异，才使得消费行为与营销策略多样性，也使得市场变得更加多彩。所以可口可乐的市场前景还是好的2、对产品市场影响因素进行分析：主要是对影响产品的不可控因素进行分析：宏观环境人口结构：中国人口老龄化趋势严重，49后是中国人口数量较大的一批人，他们对可口可乐的认知度还较低，他们这一辈人生活也是以节约为主。不过现在趋势有所改变，他们消费意识在逐步增强。他们有稳定的退休工资，也不用负担儿女的生活，有多余的时间为自己消费，所以可以把他们划分为其中的一个目标消费者来进行营销宣传和产品开发。但是现有的可口可乐产品可能不适合这个年龄层的人使用，所以可以有针对性的进行开发新产品。而中国的新生代，在对外交流越来越频繁的现在社会，对外来文化的吸收，和认知度都非常高，对可口可乐的认知度也比较强。经济环境：经济环境因素对饮料业的影响是决定性的。市场是由那些想购买物品并且有购买力的人构成的，购买力是构成市场和影响市场规模大小的一个重要因素。而整个购买力即社会购买力又直接或间接受消费者收入与支出及经济发展状况等因素的影响。饮料作为一种大众消费品取决于大众消费能力和购买水平，经济发展水平越高的地区，饮料消费量越高；反之，经济发展水平低下，其消费就相对地少。2003年中国人均消费量229升，是全球软饮料消费水平最低的市场之一，远远少于美国的300升，日本的250升和西欧的200升人均消费量。另外，饮料在中国的消费情况也是东部高于西部，沿海高于内地，城市高于农村。中国拥有13亿人口，大约70是农民，每年人均消费的可口可乐只有区区3瓶。相比之下，北京和上海的人均消费数量为60瓶，香港为150瓶，美国则高达420瓶。这些数据正好反映中国国民可支配收入还偏低，农民收入普遍较低的现状。 政治与法律：我国政治和经济环境较稳定，对于国外投资者还是比较欢迎的。国家制定了一系列保护外企的法律和出台很多优惠外企的政策。政府的产业政策和税收政策也相对稳定。并且在不断地完善法律制度，为以后外企的投资带来更多的保护，便利和为中国带来更多的经济利益。所以说，可口可乐在中国投资，开拓市场还是相对来说比较方便和容易的。科学技术：可口可乐有自己独特的配方，它有一点咖啡因的效果。可口可乐将在上海新建一个全球创新及技术中心，以 拓展其研发能力。 这是全球第6个研发中心，这个技术中心将是可口可乐除美国总部外，全球最好的技术中心。研发方面可能会主要放在非碳酸饮料上。社会文化：市场是由具有购买动机和购买能力的人构成的。而且这种人越多，市场的规模就越大。且人们都生活在某一社会当中，其态度、价值观以及行为难免要受到特定文化的影响。社会环境的内容广泛，主要包括人口的数量及增长、人口的年龄结构、家庭结构、人口的地区性流动、社会结构、人们的生活方式、价值观念等等。中国庞大的人口数量，巨大的市场空间无疑是每个企业所梦寐以求的，这也是中美关系一建交，可口可乐就迫不及待地抢占中国市场的主要原因。伴随着工业化发展的进程，大量的人口从不发达内陆地区涌向较发达的沿海地区，从农村涌入城市，沿海和城市的人口密度越来越大，流动性也越来越高，这就使得进入之初可口可乐必然把主要精力和资源首先投放到大、中心城市和沿海地区，而无暇顾及三四线市场。80年代后出生的这一代大多是独身子女，他们消费欲望强，且生活方式和价值观念也有了较大的改变，更多地是追求个性、自由和时尚，追求享受的生活。因此，年轻化市场是饮料业必争之地，年轻消费者是众多饮料企业包括可口可乐争取的对象。 技术分析：决定人类命运最引人注意的因素是技术。当今世界，科学技术飞速发展并向实现生产力迅速转化，愈益成为现代生产力中最活跃的因素和最主要的推动力量。饮料业作为一种十分成熟的行业，同样深深地感受着技术对它的影响。工艺技术的不断更新和进步使得饮料日新月异，品种日益丰富。目前，软饮料已含盖碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁饮料、茶饮料、饮用水、含乳饮料、植物蛋白饮料、固体饮料、功能饮料、其他饮料等汽水混合和充氮设备的出现使得饮料的质量有了大幅保证；软饮料街市自动售货机的使用和改进，使得饮料的销售效率大大提高；饮料包装也多种多样，玻璃瓶、铝制二片罐、马口铁三片罐、复合纸包装、PET瓶、BOPP瓶等等包装物的出现也极大地推动了饮料业的发展。可以预见，今后从形、色、商标设计、方便性和功能性等方面开发的各种新的饮料包装容器还将会大量涌现。微观环境：可口可乐最大的竞争者是百事可乐，并且，百事可乐的攻势是越来越猛烈，百事可乐的消费群体也越来越庞大。所以可口可乐应该密切关注百事可乐的一系列营销活动，并且采取一系列相应的措施，在必要时应该采取主动出击策略。三、可口可乐竞争分析优势(Strength)劣势(Weakness)机会(Opportunity)威胁(Threat)1、优势分析全球最大之软性饮料业巨人，拥有大厂优势及强大之全球竞争力。强势行销能力，体系及企业广告。品牌形象根深蒂固。已经成为广大消费者生活中的一部分。核心产品神秘配方100年经久不衰。产品拥有便利性，独特风味及价格公道等特色。销售通道相当完整(自动贩卖机) 并拥有速食业(如麦当劳)的强大销售通路不断创新，不断推出新产品。从碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料到矿泉水都有其相应产品。销售策略强大，网络、电视等视频声讯的广告宣传和各种促销销售进一步提升了可口可乐公司的知名度。2、劣势分析组织庞大，控制起来不太容易。成本费用高，秘方等因素要想中国的分公司运送原料，肯定会提高产品成本。基本消费者刻板的印象是不健康食品。因为可乐内含有咖啡因等成分，容易造成肥胖等健康问题。主要消费群体（年轻人的群体）的认同感，都是稍逊色于百事可乐，可口可乐饮料的销售道路遍布广泛，消费者最后所使用的可口可乐产品品质并且难以掌控产品品质（如超过保存期限或者变质等情况）3、机会分析中国政府一直对外支持外资企业进入国内发展。中国属于世界级的人口大国，消费者的消费水平提高。一般软饮料如果进入普遍市场的话障碍低，但是做跨国销售就会增高。但是可口可乐公司属于国际性的公司，一般不会遇到以上的问题，使得可口可乐饮料可以更好的打入市场。软饮料符合年轻人的群体，在全世界年轻人的比例在迅速的提高着，所以带来的商机很高。可口可乐饮料的品牌形象和销售状况非常的高。国外的素食文化与碳酸饮料也非常契合。4、威胁分析其他碳酸饮料的产品取代可口可乐的可能性仍然是不低的。近几年随着消费者的健康意识的提高，所带来的结果就是饮用碳酸饮料产品的减少。中国老龄化的提高，中国反垄断的政策实行，饮料市场的竞争非常激烈，市场的主要竞争对手-百事可乐威胁十足，而在过去的几年当中可口可乐业绩出现停滞不前的情形，而百事可乐却是持续成长中。四、市场营销战略1、合资战略可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式。 企业之间总是竞争与合作同在。总部设在瑞士苏黎世的雀巢食品集团和美国饮料巨人可口可乐公司曾经宣布：将加速共同努力，开拓热门的饮料新市场。这个领域曾经一度由百事可乐公司领先。来自雀巢的一位发言人说：“雀巢公司和可口可乐公司的合资公司将推出新型的健康饮料，这些饮料包括以茶饮料为主的各种类型的饮料，其中也包括各种的冰冻茶，这类饮料深受年轻人的欢迎；另外可口可乐公司的冰冻咖啡已经在日本市场十分畅销，可以把这个经验推广到其他市场。”这位发言人还说：目前的雀巢和可口可乐在合资公司中的股份各占一半，合资公司即将改名，并且将由一个独立于两大公司的机构来进行经营。 目前这个合资公司所有的品牌除了雀巢茶和雀巢咖啡以外，可口可乐还增加天与地和阳光茶系列，雀巢公司还将增加Belte的投入。在瑞士达沃斯出席世界经济论坛的雀巢公司首席执行官布拉伯克说：“在过去4年内，我们和可口可乐公司的合作非常成功,我们的合作业务也有了很大的发展，我们的品牌打入了20多个不同国家的市场，所以现在我们认为也许是我们迈出下一步的时候了。新的公司将完全由自己做主，他们将在苏黎世设立总部，由来自可口可乐公司的非常优秀的经理们经营，开发的业务主要是将与健康业务有关的新业务，我们认为雀巢公司所掌的技术和可口可乐销售能力有机的结合是非常独特的，我们信心十足地认为我们的合作前景十分光明。”这家公司球饮料伴侣（BPW）将主要致力于新型饮料市场的开发，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括草药的饮品。2、本土化战略可口可乐进入中国后就充分采取了本土化战略。 具有高质量的产品和准确的定位并不能保证产品的成功，要达到占领市场的目的，得把其产品的信息准确迅速地传达给消费者，树立强有力的品牌形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，从而鼓励消费者从其他品牌转向购买可口可乐，为此，可口可乐必须以广告为主体，进行全方位的整合传播活动。它将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。 在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、健怡可口可乐、芬达四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“津美乐”、雪菲力”、“岚风”蜂蜜绿茶饮料以及“阳光”茶饮料系列，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母编队。 可口可乐为了迎合节日气氛的外包装，充分挖掘中国的民族特色，如2001年春节泥娃娃阿福贺年的外包装：双双怀抱可口可乐两金童玉女，笑容可掬，在新年热闹的市场上显得十分亲切醒目。另一款是12生肖的新包装的易拉罐（据说是全球首次以中国为主题的一套纪念品），这一套具有浓郁本土特色的包装，是可口可乐公司首次在全球运用中国文化设计的具有收藏价值的纪念性包装，在一套12听装可口可乐包装上印上生动可爱的12生肖卡通形象设计，包括“魔术蛇”、“正义狗”、“柔道虎”等具有个性的生肖形象。 可口可乐广告注重中国元素的使用。据调查75.4%的消费者对饮料品牌认知是通过广告渠道的。可口可乐公司一向重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年投入几千万元进行宣传。从1999年开始，可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国当红明星、传统吉祥物出现在了广告屏幕上。下表概括了可口可乐公司在中国广告策略的改变，改变后的广告策略更注重中国元素的使用五、产品组合策略 1、产品策略随着我国的改革开放深入，国民经济取得长足发展，人们收入增多，生活水平不断提高，对饮料的需求自然也是越来越多。但是，同时饮料行业也是一个门槛不是太高，在中国也是刚刚起步的一个行业，市场垄断程度不是太高，产品种类繁多，现有产品竞争就很激烈，新的产品又在不断开发进入，消费者的消费趋向理性成熟。因此，能否构建一个很好的产品策略是决定一个企业成败的至关重要的因素。可口可乐公司一度希望其主打品牌可口可乐实现全球化，但在多元化的世界里，人们的偏好各不相同，可口可乐公司终于一改“给世界一罐可口可乐”的风格，正根据不同国家人们的口味“量身定做”饮料。因此，可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种。近年来可口可乐在其他非碳酸饮料产品的拓展是非常引人注目的，一方面，当市场总容量扩张的时候，市场领先者往往是最大的受益者；另一方面，近年来碳酸饮料相对于其他软饮料的增长来说较为缓慢。所以，无论从动力和压力两方面看，可口可乐开拓新的软饮料产品都势在必行。可口可乐正在向所有可饮产品领域进军，并试图将自己改造成一家本土化的“全面的饮料公司”。亚洲是其新战略的核心基地，中国无疑是市场的重心在中国市场上，可口可乐的产品策略不可谓不成功，除了以四个国际品牌支撑的碳酸饮料外，为了适应中国消费者的特点，还根据中国市场的情况，可口可乐及公司不断扩大其他饮料品种，加快了其在非碳酸饮料产品的业务步伐。90年代初，曾风靡全国的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水，是最早打下可口可乐系列饮料本地化烙印的品牌。1996年，面对非碳酸饮料年销售额增长将近20的诱人前景，可口可乐首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。1997年，果碳酸饮料品牌“醒目”面世。在可口可乐全球的产品中，有四分之一在亚洲销售，而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则专为中国市场研制。1998年，可口可乐公司推出“天与地”茶产品，2003、2004年又分别推出“雀巢冰爽茶”、“茶研工坊”。2002年，可口可乐以193亿元人民币的代价收购了太古饮品(东莞)有限公司运营的非碳酸饮料生产基地。此举更是显示了可口可乐在非碳酸饮料领域大干一场的决心。根据相关资料统计，非碳酸饮料目前已占可口可乐中国市场业务的10。专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，精益求精。可口可乐在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节省成本。所以，就产品组合的宽度而言，可口可乐产品组合非常单纯，就产品组合的深度而言也较浅，可口可乐、雪碧、芬达三个品牌的销售额比率大致为2：2：1，发展基本均衡；就产品组合关联度而言，其所有产品的关联是非常紧密的，几个品牌从知名度、美誉度到市场销量，表现出整体一致层次分明的特点，口味又能做到互补。尤其是后来为中国市场特别定做的“天与地”“醒目”“津美乐”“阳光”等中国品牌的推出，使可口可乐饮料王国增加了新品种，有了新的市场增长点，增强了市场竞争力。中国品牌饮料中都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，实际上是对可口可乐公司知名度的提升。此外，中国品牌饮料为其在华发展提供了“保护网”，即便是极具爱国热情的消费者也奈何不得，从而稳定了可口可乐公司原有品牌的市场，又通过广泛的友好合作关系使可口可乐有了更好的人缘关系，既突出了主打品牌又兼顾了其他品牌的生存空间；既培育了自己的强势品牌，又通过多品牌细分市场。可口可乐公司还采用了原材料当地化策略，取得了相当不错的效果。最初进入中国市场时，可口可乐付出了高昂的代价。就算是罐装可口可乐的玻璃瓶也要从韩国进口。如今，北京可1：3可乐的生产线上，每分钟会有250瓶和1100罐可口可乐同时下线。仅北京可口可乐饮料有限公司每年在全国的原材料采购额就达4至5亿元人民币。现在国人痛饮的可口可乐已经是彻头彻尾的中国造。无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚至含量极小的柠檬酸，都打下了中国造的烙印。可口可乐中国公司全年的原材料采购总额已达至70亿元人民币。规模经营刺激了玻璃、塑料、铝罐、制糖、运输、冷藏业的发展，同时也带动了包装材料工业的迅速崛起。目前世界市场的绝大多数包装形式都可在国内寻到“婆家”。可口可乐虽然在中国采取的是本土化多品牌策略，但或是对产品的信心或是为了节约开发成本，它还是把主要精力放在它传统产品碳酸饮料产品上，对其他非可乐产品关注程度相对较低。在崇尚健康消费潮流中，这种行为似乎与时代有点格格不入，与大举进军非碳酸饮料的百事可乐相比，显得有点落后了。因此，可口可乐还必须进一步加大对非可乐饮料开发和营销的投入，顺应时代潮流。2、价格策略具有规模经济的市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场以后，可口可乐一直采用渗透定价法，在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使灌装商品最大限度地进入市场，到销售扩张完成时，浓缩液地价格将逐步增长”。据估计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的60左右，这一策略曾使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。采取渗透定价法的好处是不但迅速占领了市场的份额，且低价薄利能有效地阻止竞争者进入市场。百事可乐公司在定价方面是追随者，并且曾经在几个合资协议中陷入降价以后无利可图的困境。充当市场领先者的好处在于，在涉及到价格的竞争中，追随者往往无法对领先者的动作无动于衷，但是领先者却可以对追随者的举动保持一种居高临下的“蔑视”。例如可口可乐在2002年九运会期间率先向市场推出了容量分别为15升和225升促销装(加量不加价)的可口可乐、雪碧和芬达产品，虽然百事可乐也立即相应地向市场推出相同容量的百事可乐和美年达产品，但是百事可乐推出的产品比可口可乐慢了半个月左右的时间，同时又因为百事可乐终端管理能力比可口可乐相对较弱，当百事可乐加量产品在市场销售的时候，可口可乐第一批的加量产品已经差不多销售完毕。百事可乐的被动跟进，在没有周详计划的情况下就向市场推出了加量产品，造成了原来125升和2升产品的积压。反过来，如果面对挑战的价格攻势，品牌地位确立以后的领先者却可以而且应该用相对稳定的价格来坚定渠道的信心和表达面对挑战者的淡定从容。娃哈哈的非常可乐推出之后，一个重要的竞争手段是它的价格比可口可乐便宜10到20。但至少在一级市场，一直没有看到可口可乐的价格受到丝毫的影响。1995年，可口可乐把它信奉多年的3A战略改成了3P。你可以说它只是文字上的递进，但心机敏锐的人可以发现其中价值理念的微妙变化。比如说“买的起”强调的是保证品质的前提下让产品更便宜，但是物超所值就更多地倾向于在价格不变的情况下提供更好的产品。而对价格相对不敏感，或者说价格弹性小的消费人群是那些经常喝可乐，而且一讲到可乐就想起可口可乐的人。所以从3A到3P某种程度上流露出一个领先品牌战略防守的理念不拼价格，追求“消费者忠诚”。3、分销策略在渠道为王的今天，对渠道的控制远比生产重要。在激烈的饮料产品竞争中，能控制渠道就意味着成功一半。由于非常可乐控制了农村经销商和分销商们，结果非常可乐在农村市场份额最大；由于百事可乐占据了中国大部分学校，结果可口可乐在中国校园里就只能成为灰姑娘。成功的渠道建设，既能有效的抵制住现有竞争者的不断冲击，又给欲进入者竖起了畏惧的门槛，使之不敢随意进入。对此，可口可乐当然是非常清楚的，也是非常重视的。无论是“3A”中的“买得到”，还是“3P”中的“无所不在”，都表明了可口可乐公司对分销渠道的重视程度。可口可乐用电脑把全中国超过100万人口的城市列出来，发现有150多个，他们先在这150多个城市布满公司的“点”，然后列出人口在50万以上的城市。先进入哪些“点”，公司都有充分的市场规划，并要求在设厂的地方一定要有足够的辐射力，能迅速占领周边市场。每在一个地方设厂之前他们都派一队人马打前阵，或者办一个营业所，或者建一个仓库，或者与批发商成立一个共同的办事处。通过精心布置，可口可乐公司己在中国部分主要城市建立了28个公司，34个灌装厂，200多个办事处，编制了一张巨大的“网”。中国市场地域辽阔，不同地区之间市场差异很大。为了适应各地不同的市场状况，可口可乐在中国的分销方式有很多种，有合作的、有合资的、有只负责配送的。只要合理、合法、合情，任何方式都会去努力，因为打开任何市场都不容易，它希望人们在想喝什么饮料时能够选择可口可乐系列品牌的饮料。中国农村也是可口可乐全力去做的一部分。可口可乐认为，尽管沿海的城市消费者有购买能力，但竞争对手也多，消费者对促销方式容易不买账。相反，在欠发达地区由于竞争对手少，一些推销手段在农村或二三线城市更有效率。目前，大部分农村都有可口可乐系列产品，但销售状况各地不同，而且由于农村市场范围较大，装瓶厂在农村地区还不多，运费较高。在饮料的出厂价、批发价不变，可口可乐只有努力把成本压低，才能打下这一阵地。针对从前相对薄弱的二、三线市场，2001年起可口可乐开始实施“101计划”，目的是为了强化对渠道出货流向的控制和终端的价格控制。主要内容是：可口可乐在和分销商进行业务往来时，同时还为分销商配备一些预售员。预售员是直属可口可乐系统的，其任务是收定单，作生动化介绍，作促销、推销新产品。同时，因为有预售员自己下定单，可口可乐公司就能追踪送货单，所以每一个分销商手头上有多少客户，哪些客户购买什么货，都清清楚楚她在信息系统中反映出来。运用这一配送系统后，可口可乐直接服务客户从5万个增加到15万个，开发了很多以前覆盖不了的客户，同时，成本也降低了165。但是，在分销策略上，虽然可口可乐也重视经销商的作用，不过更倾向试图通过营销深耕来控制销售环节终端，这可能会影响部分经销商的合作的主动性和积极性，这样一来特别不利于农村市场的开发，如果目前主要单靠一己力量来开拓中国广袤的农村市场，必将造成成本的居高不下，这无疑会在对价格很敏感的农村竞争中陷于不利地位。对此，可13可乐要想开发中国农村市场，就必须采取和城市不同的营销策略，更要重视与经销商、分销商的关系，