人力资源演讲材料.doc

鲍明刚主题演讲：人力资源工作如何帮助企业实现绩效的突破2006-01-16 17:45:10来源: 中国人力资源开发网 2006年1月13-14日，由中国人民大学劳动人事学院和中国人力资源开发网联合主办的“2006年度中国人力资源管理新年报告会暨2005年度中国人力资源机构和人物评选颁奖典礼”在中国人民大学逸夫楼一层报告厅隆重举行。 主持人：各位嘉宾、各位朋友，下午好！我是中国人民大学劳动人事学院的教师周文霞，能为今天下午三位嘉宾主持演讲，我感到非常荣幸，我之所以自报姓名是为了验明身份，我非常担心我站到这儿以后，大家会说换人了吗？实际上如果说你感觉到我和照片上的那个人距离大了一点的话，那一定是在知识经济这个时代，一切变化的速度也非常快，人也衰老的非常快，那是我去年的照片。 今天下午的演讲非常精彩，都是从宏观的角度讨论人力资源管理的问题，今天下午您会感觉到我们讨论的方向发生了转变，从宏观到了微观，今天下午我们将深入到企业的内部，探讨企业内部人力资源管理最为重要的问题，我们这三个演讲嘉宾将分别从招聘、绩效和薪酬这几个方面给大家贡献他们精彩的观点。 首先我们就请中人网的培训总监鲍明刚先生给我们做精彩演讲，他演讲的题目是人力资源工作如何帮助企业实现绩效的突破。（掌声） 鲍明刚：大家下午好！今天非常高兴能够在我们的新年报告会上代表中人网就我们在2005年人力资源管理现状研究调查中的一些结论、观点与大家进行一些交流。今天我讲的题目是“人力资源工作如何帮助企业实现绩效突破”，这个题目比较大，今天我讲的时候从某种角度来探讨这个问题。 今天我们的介绍主要是从三个方面来进行，首先在第一部分的时候我们就我们管理现状调查中一些现状的发现做一个介绍，第二部分我们会在一些现状的基础之上结合一些二手资料的调查、定性的调查以及更加深入地去分析一些问题出现的原因到底在哪里？最后我会从我们的角度提出我们的一些建议。在介绍之前，我首先想说明一点人力资源工作不仅仅是人力资源工作的问题，所以我今天讲的话会以人力资源部为重点，实际上再一个企业里面，所有的管理者都应该具有人力资源开发、人力资源管理的意识，也就是说你看到我们的内容，会以人力资源为重点，但是会涉及到需要去开发人激励人的一些观点。 在现状部分我们首先就是人力资源部门都做得，实际上在我们国家，人力资源部的设立和出现应该是在90年代初期以后。人力资源部门的办公室、人事部转为人力资源部应该是在90年代末开始，过去的时候我们很多实际上是以办公室、人事科等等为主。现在从我们的调查里你会发现，在2005年的时候大约有75%的企业已经设立了人力资源部了，由原来老的办公室、综合办、人事科、人事部他们的工作重心有什么样的变化？实际上总体上我觉得会分为几大类：一类就是说换汤不换药，实际上我叫人力资源部，因为别的很多国际的企业都叫人力资源部。还有一个来讲确实已经认识到人不仅仅是成本，他是一种资源，他需要你去开发他，你不仅仅是执行，有很多问题你要去决策。从05年的情况来看，人力资源部门的主要工作不外乎这么几项： 第一个招聘选拔？在大多数企业里边，招聘选拔占的工作量都是比较大的，这种现象的出现一方面随着现在人才市场竞争加剧，人才流动越来越频繁，我招了很多的人进来了，但时间不长又走了，我还要去招。有很多企业面临着市场管理的变化，会导致我会人的需求发生很大变化。关于招聘市场的规模来讲，从2000年的35亿到2005年的50多亿的市场规模，反映了招聘市场的快速发展。 第二个就是人事行政管理。对大多数的企业里面，人力资源部在这个方面还是占了很大一部分，像档案管理、工资的计算、薪酬福利的发放、保险等，在这方面来讲大多数是占主要的。 第三个建立制度。建立制度实际上是我们从人事部的主要工作、高级办事员的角色开始往人力资源去挖掘资源的角度转换。在很多企业里面表现在从2000年开始，大多数企业开始搞人力资源的变革。集中体现我在绩效体系改革我的薪酬体系改革，也包括很多企业里面从人力资源开发的角度，加大对培训的力度。在建立制度过程当中，人力资源部会面临到很多的尴尬。 第四个方面绩效考核。很多人力资源部的人觉得绩效考核占了很大一部分比重，一般来说是在考核期结束的时候占的精力会比较大。在不同企业来讲，人力资源部在绩效考核是不一样的。他不仅是信息的搜集者甚至还是结论的下载者。也有很多企业里面，人力资源更多是一个组织者，我去组织具体游戏的进行是业务员在进行。 还有一个设计薪酬。我们发现，一个是员工的业绩好坏分不开，能力差异分不开，岗位要求的复杂程度也分不开，集中表现在薪酬调查的快速发展。在这个基础之上，我们又提出了以能力为导向的概念，总之在薪酬设计这一块来讲，另外就是培训。培训应该从人力资源开发的角度来讲，是一项很重要的工作。在我们国家来讲，你会发现很多情况之下，我人力资源部做培训，另一方面市场是一种比较被动的，大家都知道在我们国家，一个企业里面有多少经费，国家是有要求的。你必须在你的费用里，你的工作总额或者一定比例做员工的培训费，在这个里面你会发现，有些企业发现我的培训费还没有花完的，于是我赶紧花出去。在这种情况下，你会想象到培训的效果会怎么样，人力资源部在开展这些工作的同时，有一些是传统的人事工作，有一些是把开发放进去了。有一些企业希望提升对自己的影响，而且做的很大的努力，而且我们人力资源部的人事工作的紧张程度以及工作的压力比过去都已经大了很多了，效果怎么样呢？这也是在本次调查里面我们希望去分析的一些内容，规律性的东西看看有没有什么结果出来？讲实际去分析他们相关性的同时，我们来看几个经常出现的管理现象，这几个管理现象的出现应该讲是我们人力资源部在推动企业发展带来的一些问题： 第一个，在业绩目标制订过程中，“老兄，你千万不要报出你自己先的真实目标，不要忘记打折扣”，这是在绩效管理里面、目前管理里边，作为任务接受者经常会发出的一种观点，他们之间去讲这个东西。这是因为什么呢？因为过去的时候你可能让我努力去做，但是在现在来讲，我搞绩效管理了，通常要有一个结果，第一个远未达到目标，第二个达到目标，第三个超标。在这种情况下，我要达到一个目标的结果出来，第一步我要在目标上和你去博弈，而且在很多企业里面，作为领导者、管理者来讲，你可能对市场得知节反映远远不比业务员清楚。在这种博弈过程中，你会非常、非常累。 第二个，这是在薪酬改革里面，“凭什么我这个月的工资比他们低？谁敢出来直接比试一下谁更能干”。薪酬改革比较时髦是什么呢？当时做岗位评价。严格的岗位评价是没有什么学历、工作经验是没有的，但是在我们国家市场我们通常会把实用的角度合在一起，当时一个老同志就跳出来了，为什么我这个月的工资比他们低？每次下班以后他们这帮年轻人就走了，我还要在办公室看看电源有没有关？我们大伙比一比，他们是不是真的比我强？我不懂什么叫岗位评价，你这样我会很寒心，我在这个岗位干了几十年了。 员工考勤。“别着急，咱们周末来公司加班再把这点活干了，这样显得我们工作积极还有加班费，而且加班费的好处是我可以上网打游戏，也不担心被他们发现”，这导致我们的管理方式发生很大的变化，你去过去管工人的方式去管理他们，问题很大。 另外，管理制度设计，我们搞薪酬制度改革、搞能力素质模型，通常之下你会发现，结果是出来一大批的表格要填，有很多企业是按月考核的，每个月可能拿出一个礼拜的时间去做这个东西，这样的话，在讨论一个结果的时候，就会讲到，“为什么点名挨批的就是我们这帮辛辛苦苦工作的人，谁月有闲工夫谁越能做得漂亮”。 还有一个人员招聘，“让我们部门完成这么多任务可以，时间也没问题，关键是赶紧给我配人啊”。 另外秘薪制，这个问题我们会给大家去分享，“千万不要告诉别人，小王的工资可高了，真不知道公司根据什么定的工资”。我本人来讲我有这么一种观点，秘薪制反映了一个公司对薪酬体系的一个自信心，但是他的好坏实际的效果你很难去讲。因为你不可能完全对你的工资是有信心的，当你采取秘薪制的时候，通常在我们国家来讲，这种情况不太现实。我们都有一种求职的欲望，实际上是一种好奇心探秘。比如说在网上来讲，好多偷拍是看不到的。有的时候我们想让他传输东西，就传不下去了，而我们不想让他传的东西呢，他就传出去了。所以在这种情况之下，你会发现在我们国家有些企业，把这种公司保密写进公司的大法，你一旦给我透露，这可能要设计到离职的问题。原来你很信任我的呀，我干得比他好，我比他那得还少呢！而且这样的信息一旦公布，传播非常快的。 到底是我们的员工比较刁的，还是我们的人力资源出了问题，这种问题是不是真的有影响？我们所做得能支持我们的目标实现吗？这个问题存在，到底有没有影响？是不是可以不理会他？是不是可以不管他？讲到目标问题就要明确一点，人力资源部门的目标是什么？通常情况之下我们可能会讲，人力资源目标是更好的选人、用人。但是在这个时候我想只是一个阶段性的木，或者只看到了这个终极目标，没有肯定根本目标。我们必须要来宾企业的目标是什么，在座的有很多是人民大学的老师、研究生、博士生，关于企业的目标是什么？我问1千个人，有可能会出来500个答案。通常情况之下，我们在当学生的时候来讲，你企业的战略是什么？你的使命、愿景是什么？这是一种分析框架的问题。但是关于企业的目的，只有一个：那就是创造消费者。很多人讲我办学是为了赚钱，或者是为了社会价值。实际上你赚钱不是企业的目的，赚钱是企业存在的必然的条件，盈利是你和非盈利企业相比你所存在的状态，你只有一个目的就是创造消费者。作为人力资源部来讲，一方面我们希望提高自己在企业里面的地位，另一方面来讲，很多时候我们忽略了这个企业的根本目标，帮助企业创造消费者。作为人力资源部来讲，就是通过选人用人育人来帮助企业创造更好的消费者，把这个目的认清了之后，你才能提高到所有战略合作伙伴的角色。 明确了这个以后，我们才能看人力资源的工作到底应该怎么样？我们企业的最终目的是创造消费者。在本次调查里面来讲，我们会把这种盈利来衡量企业的管理状况和盈利之间的状况是什么样子？下面我会看一下在本次调查里面HR所做得一些相关工作和盈利之间是不是有显著的关系，这个表上是制度建设预应力能力之间的关系，大家会看到上面人力资源规划与事实、定期考核制度、员工培训制度、薪酬制度、职业生涯规划制度这五个方面的确和企业的盈利能力之间显示了比较显著的相关性。但在底下，劳动合同制度、社会保障制度、员工合理化建议制度、劳动职业安全制度，他和盈利之间没有直接的显著相关性的，这是不是意味着我们不去做它。他没有直接的相关性。员工的这种感受和企业盈利之间是非常、非常相关的，而且这些制度也是我们不做不行的，劳动法限制我们必须要做。 我们看第二个，刚才我讲到人力资源部为了提高自己对企业的影响力，为了更好地帮助企业去选人、用人、育人开发人，这个里面包括了很多变革，我这些管理体系的变革到底和企业盈利能力之间是一个什么样的关系，我做的是不是真的就产生了效果了呢？这个里面是我们很多人力资源部当前去重点开展的一些工作，他和企业盈利之间的关系。第一个岗位分析、工作分析和盈利能力之间关系是显著的，第二个胜任素质模型建设，这个问题比较有意思，因为现在素质模型还是比较热的，虽然有一点点降温了。按这个里面不是讲胜任素质模型没有用的，实际上很多情况是出现了我们对素质模型的滥用，我们很多企业做的这个模型，很多是认知资格模型，还有很多是技能模型，素质模型最本质的来讲是人的低处的东西是什么，这个低处的东西是一个非常复杂的工作，不是你能照搬就能做好的。有的企业可能平常用合作、开放的方式去做，有些企业可能是你讳疾忌地去努力，会通过你自己的文化去奋斗做一些东西，这是不一样的，所以不同的人你在不同的企业里面，同样的岗位在不同的企业里面素质是不一样的，这样你照搬别人的时候必然会产生很多问题。这个相关实际上也可能是因为因果关系，也可能是因为我有钱。很多企业是从过去没有考核，转到正式考核。正式考核以后，他希望比较理想的状态，都非常精确地量出来。但是这种片面地追求量化可能会产生一些负面的影响，现在你量了，给我85分，给他84分，我为什么要比他低一分？另外关系绩效指标，这是数据里面的结果。这里面你会发现有很多企业是推行平衡积分卡的时候，他实际上在混用。包括很多咨询顾问会讲到，我们也不是平衡积分卡，也不是关键绩效指标，他们两个是不同的管理思路。而且把很多平衡积分卡的指标纳入进来了，同时又没有考虑平衡积分的问题。浮动薪酬比例和盈利能力是相关的。岗位价值评价，岗位价值评估的方法，这里面会讲到在做岗位价值评估的时候，要借助外部的力量，因为岗位价值评估是有很多具体意义。他自己可能能做，但是你不能自己做，只要是你自己人做的，我就说你有偏向。 刚才我们讲的是现状，接下来我们看一个简单分析。第一个问题是人力资源部门到底该做什么？关于这个问题昨天我们嘉宾对话的时候，讲了一个比较有意思的问题，说离职率是不是HR没有关系？人力资源部门该做什么，我们来分析他，纵横的是关注短期的发展和日常的运作，还有未来、长远的。我们做人力资源部的人来讲，我希望我跳到高层，有的时候我又不想承担责任，这个是不可能平衡的。关注短期日常运作的，我们叫做员工支持与推动，在这部分来讲，我是对人做思想政治工作去做东西，这里面实际上最重要是选人，德是第一位的。到后来我们发现靠德不行，那么转向制度。这两个都是基层，再往上就是变革推动，你想把自己发展到这两个层面，很多你是甩不掉的。 今天我们的人力资源工作这种过正的现象还是出现在底层。帮助企业实现绩效突破，人力资源部门重点做什么？这是我们做的一个分析，下面是一些具体的评价指标，我把这个核心的东西给大家讲一下。 第一个来讲人力资源工作影响企业最主要的是两点：第一个人才吸引、第二个组织氛围。这是两个最重要的，我的绩效导向也好、绩效政策也好，以及人力资源部门在公司内部我的多少也少，相对这两个来讲都不是很重要，一个是人才的吸引能力，一个是组织氛围。 另外在人力资源绩效里面有两点我希望大家记住和人力资源影响最大的？第一点员工的工作能够得到组织的认可；第二点组织能够设计激发我的兴趣和热情的工作，这两点是最重要的。一方面我的工作得到认可，另一方面组织设计的工作能够激发我的热情去做，到底你的薪酬制度有多严格，很多是通过这两个因素来影响着。组织能够设计激发他工作热情的东西，经常是在知识型管理里面的区别。 然后我会讲到你设计的组织、工作，如果能激发热情和积极性的时候，会在组织中造成两种不同道德循环，我非常努力地去干，我干的好坏，组织更加信任我。反过来是关注权力、关注组织，而我的业绩表现会反过来影响我对自己的评价。 最后一个建议，人力资源工作者需要树立企业价值提升的理念和认识，你必须要帮助企业创造消费者，否则你永远是在人事行政的工作，而且企业的价值是关注未来，就是关注企业长期创造消费者。 第二个来讲知识型员工的大量出现要求人力资源管理的出发点和过去产生根本性的变化，我干的平时有多高，你一看就能观察到，知识型部门是观察不到的，你跑到那儿一看赶紧关电脑。他坐在那儿，你不知道他在想什么，他也可以去博弈。除非你能把他的工作热情激发出来，另外百密不疏的制度永远是一种理想。另外人力资源工作的出发点是创建具有高度工作热情和兴趣的员工队伍，而创建具有高度热情和兴趣的员工队伍最有效的手段让员工从工作中获得不断得成功和满足感觉是激发工作热情和兴趣的关键。你在评价绩效管理制度改革的时候，以及你在其他各项改革的时候，我都希望大家用这两条去做一个最后的测试。 第一个踢屁股的做法可能会产生行动，但是永远不会产生动力。第二个那些期待通过成功执行或者完成某项任务获得奖励的人，他们的实际表现往往还不如那些根本不期待能获得任何奖励的人。 好，谢谢大家！ 主持人：感谢鲍明刚非常精彩、非常不错的演讲，他给我们节约了很多的时间，这样我们可以留出更多的时间来互动。刚才鲍明刚先生的演讲当中涉及到了很多问题，大家有什么疑问可以尽情地发言。请允许我先讲一点我自己的感想，我自己衡量一个演讲是好还是坏有一个我非常个人化的指标，我比较关注这个演讲是不是能够激活你的思维，他讲的时候引发了你得更更多思考，或者能够激发你大量的灵感，你会产生很多的想法。用我的标准来衡量的话，我觉得鲍明刚先生的演讲是非常成功的，因为他一边讲，我有很多的念头涌现在我的头脑，以便于我下面拿了一个笔想记下来了，都没有跟上他的速度。 他这个报告里头隐含的知识量和我们去思考的点是非常多的，鲍明刚先生是北京大学光华管理学院的博士，我一般都非常敬佩。有一个中央台的对话节目，好象有一个英国回来的博士，PHD什么意思呢？能拿到博士学位的人，永久性的大脑损伤，因为做博士论文要花费很多很多的脑力才能做出来了。刚才我觉得这个演讲的题目非常引人关注，特别是引起做HR的人们的关注，实现企业绩效的突破，人力资源部门到底应该做什么？我们经常说，人力资源部门应该成为一个企业战略的伙伴，而不是只做那些具体的事务性的工作。但是现在我们很多的结论都是停留在我们个别的经验上，或者是停留在我们拍脑袋想的这个方面，很少有大量调查的数据能够支持我们哪项节目到底和盈利是有关的。人力资源部门的人到底都在干什么？我一看见有人说，人力资源部门都是做战略性的工作，我就特别生气。我天天做的不就是招聘、签字合同，都是谁在做战略性的工作？我们都不知道。我觉得他们的调查报告就是在回答这个问题。我觉得这里提出了很多的问题，都是值得我们去接着研究的。比如说绩效考核，我们一直强调量化，这个调查的结论是量化和盈利、和其他东西没有太多的关联，为什么？是我们中国的现象呢还是有很多指标是不适合量化的呢？我觉得很多是我们劳人院的学生，你们就选取这个节目去做博士论文就够了。 我特别希望在这个报告里看到更多的数据，比如说那几个工作，他们各占时间的比例大概是多少，可能我们能从他们将来总体的报告当中去读到更多的数据。下来大家进行提问。 提问：您好，鲍明刚博士。因为你刚才提到的一个反思的管理现象，其实在实践大家都非常关注，您说的一个业绩目标，隐瞒他真实能够达到的目标，留有余地给以后的发展业绩能够达到一个充分的空间，就是说怎么样能够控制他，让他现在能够达到的东西现在就实现？ 还有一个绩效考核在实践中可能做得过程中，刚刚推出的时候阻力很大，但是做了一段时间大家接受了以后，好象也做比较皮了，考不考好象都差不多？像昨天的嘉宾也说过，考掉的都是差的员工和好的员工，考核结果比较好的都是中等的员工，一个是怎么样避免这个问题？怎么样这个考核能够持续地激发他的工作热情？ 鲍明刚：关于您提的这几个问题，我从我的角度提一下我的想法。第一个来讲你讲得绩效考核目标制订当中博弈的问题。我想从两个角度去做，第一个角度就是说从博弈的角度来讲，我建议你看一下HU理论，这个理论是通过博弈机制，就是激励是最重要的。我个人来讲，很多企业的管理目标中忽略了目标管理的本质。如果目标管理不能激发出员工的热情，这种目标对他是没有太大意思的。 第二个来讲你在设立这个理论的时候，他从工作中能得到成就感，这是最重要的。从组织设计的角度来讲，我们要挖掘这种底层的东西，这是第一个问题。 提问：你刚才说我想起一个现象，考核员工他的工作能力也不错，他很满足现在的收入，我可以给你更高的薪酬你去做更出色的工作，但是这样的工作我很满足了，我不想去做别的事情，这种怎么办？ 鲍明刚：我觉得这个人力资源部需要从组织设计、工作设计的角度，满足他在工作本身当中所得到的这种成就感和快乐感。我给大家讲一个故事，包括接受我的这个报告我们一起去反思他。这是我小时候的一个事情，我小时候在农村，那个时候是73年，我们村里一个老太太她家是地主，这个时候很多小孩去往她家去扔砖头。她就想：我正好很寂寞，你们不要往我们家扔砖头了，就给我们一把花生。到后来花生给的越来越少，后来小孩就讲了，我跑这么远来陪你玩，你只给我一粒花生啊？后来都不给她玩了。一开始我是从这个当中得到快乐，但是后来把这个快乐用钱的东西去掩盖他的时候，我就把这个注意力转到那个上面去了。我们不仅仅除了用钱、用物质的东西去激励他以外，他个人能力的提升，他获得这种成就感是最重要的。第一个员工参与目标制订，他能够激发他去获取更高目标的积极性，如果这点做不到，我个人的看法来看，你可以去控制他。 提问：非常感谢鲍明刚老师的精彩演讲，您有几项调查的结果与企业的盈利能力的相关性的分析，我对你的结果感到非常有意思，想跟您更多的请教一下。在我们大家日常的观点当中，我跟我们同行交流的时候，素质模型、绩效考核、绩效管理这一块应该来说好象是跟盈利能力是具有非常大的相关性，但是从您的调查结果来看，恰恰不是这样的结果？我想请教您具体的分析一下其中的原因和不同的状况？ 鲍明刚：这实际上是一个结果。我们可以从不同的角度去解释它。第一个来讲素质模型建设，因为本身来讲作为中人网见过很多企业，第一个他的基础是不扎实的。很多时候我们并没有结合本企业的情况，真正地把哪些人能做好、哪些人做不好没有调查出来。你结合在企业内部哪些人、哪些人能做得不好这个很关键，而且这个系统你一旦打破，要么你不去用他。这个东西你用了之后，或者没效果，或者非常有效果。 第二个绩效考核，我觉得反映了我们从对人的积极性的激发，我们很多绩效考核的出发点很多人是把他放到了一个控制的基础之上，我想掌握你做的好或者坏，我想给他少发一点工资找一点借口。你要从这个控制的目的去做的时候，很多时候会导致上下级之间的一种反弹。规则的制订和游戏的玩家要去博弈，这种博弈很耗费成本。第二个反而会使你对工作本身的关注，对工作可能本身带来的快乐，把那个快乐大大削弱了。绩效管理是应该通过把不断实现自己的目标，不断获得成就感，他去做的一个东西。 提问：您好，我想接刚才这位同行的话题继续问下去，这个问题对我来说特别关心，我想拿到更多的证据来获得我们老板对我工作更多的支持，主要也是围绕他刚才提到的相关性问题，我想请鲍明刚博士介绍一下你们整个调研的数据和来源，最关心的一个问题是他的相关系数分别是多少？ 鲍明刚：调查数据本身的介绍，可以跟大