企业战略-企业战略之隐性机制.doc

文档资源战略管理的重要性对于企业来说是毋庸置疑的。一般观点认为，只有具备战略眼光的企业才能在激烈的市场竞争中长期存在。但是事实并非如此，有些缺乏战略理念的企业仍能取得盈利并生存下去。基于这种现象，是否存在企业战略管理的“悖论”呢？答案是否定的。用企业中存在的企业战略的隐性机制，可以对这一问题进行解释。 一、利害关系者的引入 利害关系者（Stakeholder）是一个与股东（Shareholde）相关的概念。在进行定量分析时，通常以股东利益最大化为假设前提，有时在定性分析中，也主要考虑股东利益最大化也即企业价值最大化。然而，随着人们认识不断地深入与发展，企业以股东利益最大化为目标受到了巨大的挑战。 引入这一词语的目的，是使企业在经营过程中，着眼点不能仅仅停留在股东身上，还应关注利害关系者的利益。这些利害关系者对企业的经营与营利、生存与发展都起着至关重要的作用，忽视任何一种利害关系者的存在，都可能对企业产生严重的后果。利害关系者除了股东之外，还包括： （1）经营者与企业员工。经营者也就是高层管理人员，他们实际控制着企业的经营权，能够在董事会的授权下按自己的意志进行经营活动。同时，企业很重视招募与培养高素质的员工，从这一点可以反映出员工对企业经营与发展的重要性。管理者与员工在企业中工作，主要关心的是企业未来的前途、提供个人的发展机会及福利待遇等，企业应尽可能满足他们在这些方面合理的要求，提高企业的凝聚力和向心力。 （2）用户。在企业的生产经营活动中，用户扮深着极为重要的角色。企业所提供的产品或服务，必须满足用户的需求，离开了用户，企业就失去了存在的意义，更不用说企业的发展了。可以说用户是企业的“衣食父母”。从产品的研究开发至生产销售的整个过程，都要对用户的需求、偏好、购买动机等进行分析。 （3）供应商。企业作为原材料、设备等的买主，需要与供应商讨价还价。购入的价格较高，会使企业的生产成本上升，影响产品的竞争能力与企业的获利能力。因此，加强同供应商的合作，与供应商建立长期互惠互利的关系不失为一个较好的方案。 （4）债权人。负债是企业一项重要的资金来源，增强债权人对企业的信心，是获得借款的必要条件。如果企业不能获得债权人的信任或不能通过债权人的风险评估，就难以筹措到所需的资金，至少R能以合理的成本筹措到必要的资金，这会增加企业的筹资成本，不利于企业的发展。债权人将资金交给企业，其目的是到期收回本金，并获得约定的利润收入。然而，当企业无法按时归还利息与本金时，债权人有权向法院申请宣告企业破产。这对于希望长期经营的企业来说是一个致命的打击。 （5）竞争者。竞争者也是企业的一类不容忽视的利害关系者。因为企业在市场上的任何一个动作，都会对竞争对手产生影响，有时影响可能十分巨大。因此企业在经营过程中要考虑竞争对手的反应并做出相应的预测；同样，企业对竞争对手的行动也要有所估计有所反应。在竞争激烈的市场中，一个企业要消灭行业中所有的竞争对手几乎是不可能的。竞争与合作是市场经济条件下的永恒主题。就9们有些企业家已经认识到的那样，竞争的终极不在于获得一整块蛋糕，而应在于如何做出更大的蛋糕共同分享。这一方面的典型案例就是可口可乐与百事可乐公司在软饮料上的激烈竞争，公众在关注这一商业热点，希望“坐收渔翁之利”的同时，无意中也被卷了进来；其结果使这一市场不断扩大，两家公司都获得了更大的一杯羹。 （6）政府。政府的宏观调控政策，对企业的发展也起着至关重要的作用。政府的货币政策、财政政策和税收政策是政府宏观调控的工具，但它却能直接作用于企业。例如提高利率，企业就会发现资本成本有所上升；提高所得税率，企业的税后利润会马上下降。另外，作为游戏规则的制定者，政府制定的各种立法，如经济法、环保法等等，都对企业产生约束力，企业必须遵照执行。 （7）其他利害关系者。除了以上列举的利害关系者之外，还有包括工会、营销中介、公众与社区、合作院校及科研机构、媒体等在内的其他利害关系者，企业在经营的过程中也不能忽视他们的存在。 二、利害关系音与企业战略的类系 在了解了企业的各种利害关系者之后，可以发现引入“利害关系者”这一概念的目的是要求企业在经营管理过程中，不能只关注某些人的利益，还必须看到企业与各种力量之间的互动关系，更多地关心企业的社会责任，更多地考虑企业的各种利害关系者。可以看到，利害关系者的分析与企业战略管理中的环境分析，是对同一问题的不同表述。 战略管理理论指出，企业在了解自身的内部实力的同时，还要对各种外部的环境因素进行分析，从而根据企业内部的优势与劣势，外部环境中的机会与威胁制定企业的发展战略，指导企业的长期发展。 企业的外部环境可以分为一般环境与直接环境，即影响企业发展的宏观环境与微观环境。企业的一般环境因素包括经济、社会、政治和技术四个方面，它们对干企业来说是不可控的。 经济因素在很大程度上受到政府有关宏观调控政策的影响，政府通过财政政策与货币政策可以使经济健康稳定地发展，如果不考虑国内外对经济产生影响的不确定、不可控的因素，可以认为经济的发展是直接受到政府监控的。与一般环境中的社会因素相对应的利害关系者是公众与社区；与政治因素相对应的是政府；决定技术发展的主导力量，是高等院校、科研机构和企业。随着我国经济市场化程度的不断加深，更多的企业参与到市场竞争之中，可以预见企业对技术发展的贡献度将不断加大，同时高等院校与科研机构也对技术的发展起着举足轻重的作用。 企业的直接环境也就是企业所面临的微观环境。与一般环境不同，企业可以在一定程度上对其施加影响。直接环境因素包括，企业的同行竞争者、买主的状况、生产资料的供应者、外部资金的供应者以及劳动力来源。可以看出，上述这些因素都是与企业相关的利害关系者。 如果将上述的分析用一个表格的形式，可以更清楚地看到各种利害关系者与外部环境的各因素之间有着对应的关系（见表1）。 因此，对企业利害关系者的分析与企业的战略环境分析几乎是一致的。当然，外部环境分析与利害关系者的分析其内容不可能没有一点的差别，两种分析在某些方面可以相互补充、相互完善。 三、企业战略的隐性机制与显性机制1隐性机制的作用既然考虑企业的利害关系者或外部环境对企业的发展至关重要，那么又如何解释没有考虑利害关系者、没有制定战略的企业仍能良好经营的原因呢？其实，存在着一种隐性机制，在企业追求股东利益最大化时，部分实现了利害关系者的利益。分析一下利润表可以较为清晰地反映出这一隐性机制（见表2）。由上表可以看到，企业制造用于销售的产品所需的直接材料，在没有关联交易的情况下，企业不可能大幅压低供应商的报价，而必须以市场价格向供应商购买，从而满足了供应商的利益。同样，在竞争的市场经济下，企业支付给员工的工资、经营者的薪金、债权人的利息，都以符合员工、经营者及债权人的利益为前提，否则员工与高层管理人员可以跳槽，债权人可以收回资金。另外，政府通过法律规定了企业需要交纳的各种税费，不满足政府的利益，企业也是无法生存的。另外，虽然在利润表中没有明显地反映，其实消费者的利益也得到了满足。经济学理论指出，消费者或用户购买某种产品，肯定认为自己在以一定价格购买之后，处境有所改善，否则理性的消费者不会进行购买。换句话说，消费者在购买之后，认为自己得到的收益高于付出的成本，至少收益与成本相同。由上可见，在股东获得净利润268万元之前（其中150万元留在企业中），已经满足了消费者、供应商、员工、政府、经营者及债权人的利益，因此即使企业没有直接考虑这些利害关系者的利益，这些人的利益实际上已经得到了满足，从利润表的分析中已显示得较为明了，这就是存在于企业经营过程中的隐性机制。英国哲学家和经济学家亚当斯密（AdamSmith），在其经典著作国富论中提出了“看不见的手”的观点。他认为在市场经济下，每个人追求自己的利益，尽可能使自己的利益最大化，在这样一个社会中，只要保证政府行使基本的维持法律和秩序的功能，许多不相关的人在追求自身利益的同时，事实上也满足了他人的利益。企业是市场经济的细胞，本文所提出的隐性机制，从企业股东利益最大化的角度，在一定程度上揭示了市场经济中“看不见的手”的内在实质。2显性机制的作用从上述分析可以看出，在隐性机制中并没有覆盖所有的利害关系者，如公众、媒介、工会等利害关系者并没有包括在内。在所包含的范围内，只反映了这些利害关系者的经济利益，其他方面的利益也没有得到反映。因此，一旦利害关系者的状况发生较大改变，或者说企业的外部环境发生较大变化，企业的隐性机制可能会失去作用，导致企业陷入危机。这时，就需要显性机制来发挥作用了。显性机制就是由企业的经营管理者或聘请的咨询人员，对与企业相关的利害关系者、企业所处的外部环境进行分析，同时，结合企业的内部实际情况制定出企业的发展战略，以适应企业长期发展的需要。可以说，显性机制是战略管理的动态过程。企业的战略环境是一个不断变化的动态体系，其中的每一个构成要素都是一个变量，需要用利害关系者的分析或战略环境分析来把握各种因素的发展变化。20世纪70年代的石油危机，导致石油燃料制品的价格大涨，消费者不得不考虑购买和使用轻型节油的汽车。由于准备不足，这一变化使惯于生产大马力、大排量汽车的美国制造商受到了沉重打击。如果在危机之前能够从用户、竞争者等方面仔细分析的话，应该可以掌握燃料价格的变化对汽车需求和使用的敏感程度，从而能够早做准备，及时对变化作出反应。虽然这有些事后诸葛亮的味道，但还是能反映显性机制对企业发展的重要性。波音公司在制定2016年远景目标时提出了四个基本原则：顾客满意，体现股东价值，员工共同奋斗，完整一致性。其中，完整一致性是指波音公司所有涉及顾客、供应商、政府、地方社区等方面的业务，具有高度的整体性和一致性，即完整一致性必须体现在对各方面的关系处理上，考虑到其他利害关系者的利益。这四个原则充分反映了波音公司对各种利害关系者的关注与重视，作为企业战略发展的指针，可以保证波音公司长期保持全球最大民用与军用航空器制造商的领先地位。四、小结综上所述，比较两种机制可以看出，隐性机制是一种潜在机制，是缺乏战略的企业生存的保证，但惫这一机制难以适应环境的较大变化，不可能对未来的变化做出反应；而显性机制通过管理人员发挥主观能动性，在分析过去与当前的基础上，对利害关系者的发展变化，对外部环境的变化，作出科学的预测，结合本企业的实力制定、实施发展战略，并在必要时进行调整。因此，企业不能满足于当前，只有从隐性机制逐步过渡到显性机制，才能在不断变化的环境中立足，并且得到不断地发展壮大。更多相关文档美国企业兼并收购历史与现状分析 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位，取决于其经济的国际竞争力，取决于其在国际舞台上的政治、军事战略态势。正因为如此，越是在某一战略性高技术产业具有明显优势的发达国家，其国有企业所占比重越是相对较低。发达国家在战略性高技术产业中由于具有先发优势，私人企业无论从技术、规模上都具有优势，因此可以由私人企业来承担战略性高技术产品的开发生产任务。而发展中国家由于处于劣势，私人企业规模小，能力差，在战略性高技术产业中更是力量薄弱，因此不能不由政府以行政手段集中资源，承担起发展这些产业的任务。这也是发展中国家在战略性高技术产业中国有企业比重大大高于发达国家的重要原因。（3）发达国家在战略性高技术产业中最必要的部分保持最必需的国有企业，同时通过委托、招标把任务分配给私人企业的体系，对政府来讲是最经济的。有利于技术成果的军民兼用，有利于以最低成本购买“*”这一公共产品，有利于战略性高技术产业的灵活调整。（4）在战略性高技术产业的边缘部分，通用部分往往是非国有制企业最容易进入的部分，也是发展中国家在战略性高技术产业中进行企业所有制结构调整最容易进行的部分。2中国面临的国际环境（1）为维护国家的利益和统一，中国政府必然把发展战略性高技术产业放在极为重要的战略地位。中央政府仍然要保持对这些领域国有企业的扶植力度。（2）国际市场中，战略性高技术产业的资源流动从来就是受到高度管制的。中国发展战略性高技术产业面临着不同程度的技术*，战略性高技术产业核心部分的发展，必须建立在基本依靠自力更生的基础上。（3）国际战略性高技术产业的发展，尤其是发达国家战略性高技术产业的发展，已经由“军转民”逐步转向“民转军”。这样可以以更低的成本，获得更大的政治、经济、军事综合效益。（4）国际上联合起来发展战略性高技术产业已成为潮流。3对中国战略性高技术产业企业所有制结构的展望（1）从中国战略性高技术产业在国际竞争中的地位，产业的技术水平、规模、产业中企业的实力，外资的进入趋势，中国非国有企业的实力和水平看，21世纪前10年中国的航天、航空、核工业中，国有企业居于主导地位。到2015年仍然将是国有企业居于主导地位，但随着非国有企业的成长壮大，随着国有企业逐步股份化，外资的逐步进入，非国有企业将发挥重要作用。（2）非国有企业对中国战略性高技术产业的进入，必然是在那些技术水平、规模经济壁垒较低，管制程度较低，市场化程度较高的领域进入较快；技术水平、规模经济壁垒较高，管制程度较高，市场化程度较低的领域进入较慢。因此，非国有企业在航天、航空工业的进入速度，会大大快于核工业。4.对中国战略性高技术产业国有企业的调整与改革的建议（l）可以在这些产业中的边缘部分（包括某些配套件、零部件的生产）首先进行非国有化的改革，把与主体部分关系不是十分紧密的部分逐步代之以非国有企业，逐步缩小战略性高技术产业国有企业所占比重。国家通过与有关研究部门、企业定货、招标或承包的方式，满足战略性产业中与*有关的产品的生产、开发要求。经过相当长时间内逐步的推进改革，使国家只控制战略性高技术产业的核心部分，而保持一个围绕核心部分的灵活的、规模较大的边缘部分。这样既有利于战略性高技术产业进行产品、技术升级，又保持了足够的动员能力。（2）鉴于在相当长时期内这些产业的主体部分仍然将是国有企业，因此要加速在这些产业主体部分的国有企业中建立现代企业制度，逐步推进产权的多元化。使这些国有企业具有与非国有企业相近的机制，具有充分的生产经营自主权。（3）随着中国非国有企业的逐步成长，战略性高技术产业主体部分中的民用部分要对非国有企业开放，逐步引进非国有企业（包括外资企业）。如在卫星应用，轻型飞机的开发与使用，同位素的应用等方面，都有着非国有企业广阔的发展空间，这些领域都可以对非国有企业开放。某些军用项目也可以通过招标，引进非国有企业进行竞争。（4）中国战略性高技术产业要尽量争取打破某些国家的*，与外国政府机构、企业、国际组织进行合作、合资。在民品部分建立合资企业，如果国际环境允许在军民两用领域也要争取建立合资企业。通过与外国大公司合作、合资，加速技术进步，减少国有企业所占比重，使国家的有限资源可以更加集中于具有战略意义的关键部分。更多相关文档企业组织变革的系统科学思考 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比有形资本更重要，第三，人力资本比物质资本更重要，第四，潜在的市场比现有的市场更重要。第五，外部资源的整合比内部资源整合更重要，所谓外部资源就是我们企业不可能把全国的有关产品技术方面的专家都是我们企业的成员，不可能，也不可能把管理专家都请来，我跟技术专家、管理专家，企业建立起一个网络，我有问题，我有问题随时请教，不求所有，但求所用。这是外部资源的整合，比企业内部资源整合更重要，这五个更重要，我希望在座的各位领导能够掌握。企业领导人及员工操守方面的风险识别。高层管理人员欺诈违法行为。员工欺诈违法行为对我们企业来说当然很重要的。04年年底到05年初，我们上市公司的老总的落马榜，04年上市公司老总落马榜有如此这样一些，06年初又有这样一些，最后看到中国建设银行董事长又出事了。所以，我们说，也样一个案例说明企业法人治理结构存在很大的问题，企业的体制也存在很大的缺陷，领导岗位的领导人出问题，你说这个风险得有多大，这是战略风险最大的风险。因此，我认为对领导岗位的领导人来讲，他的素质应该有六方面的要求。第一，作为一个企业的领导人来讲，要品德高尚，要严格要求自己。平时作风要比较谦虚，平时比较低调，这是第一个方面的要求。第二个方面，我从老总来讲，个人要有优良的价值观和优良的理念。拿现在的政治套语遗来说，应该有*的人生观和世界观，因为高层领导人的价值管会影响到整个企业的核心理念，这是第二点要求。第三，要有很强的领导力，要有战略的眼光，要有战略决策的能力。第四，要有很强的魄力，要敢于揭露企业管理中存在的问题，第五有很强的执行力。各位老总不要觉得战略由高层领导来定，中下层管理干部执行战略，这是不对的，作为高层领导人来讲在战略关键点自己必须亲历亲为，这一点是很重要的。足球教练在足球比赛的时候必须站在足球场上观察本队员踢球的状况，什么叫关键点，要求暂停，八号队员下来，五号队员上去，五号队员事先教练已经布置好了，上去怎么踢。这就是战略的关键点，要有很强的执行力。要求企业的领导人有很强的组织、计划、领导、控制和激励的能力。第六要培养我们企业自己的职业经理人。所以这六点，我任务这是很重要的。下面我们介绍一下，企业愿景的风险的识别。企业的愿景应当回答三个问题，我们企业是什么企业，应该是什么企业，将来应该是什么样的企业。当然包括九个方面的要素。最近广东两位学者对我们国家近二百家企业进行愿景陈述，统计大概只有46家，200家有名的企业当中，自己有愿景陈述的只有46家，我觉得风险很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企业是什么样的企业，将来变成什么企业，居然不是很清楚，这是很危险的。那么对46家企业愿景的陈述大概有这样的统计，大家可以看到比较突出是两个，一个是产品和服务，在陈述当中占了主要的地位。另外一个就是34，就是公司的哲学。顾客居然在我们愿景陈述当中占得比例很小，只有十家企业谈到我们应当怎么样对待顾客。再一个对公众形象的关切，也就是说我们企业自己对自己形象关切这么差，也只有十家企业关心，这个问题是很值得我们在座的各位老总要注意的，这是讲愿景风险识别。战略目标风险的识别。我们说这个咨询公司给企业做战略，定战略的时候，老总希望要求定高指标。一般都说20XX年进入世界500强，但是我们认为企业超高速的发展，企业内部管理跟不上，风险是非常大的，风险的特征之一，是跟企业的目标是紧密联系的。目标定位越高，风险越大，这个问题是需要注意的。战略的选择。列了七项，每一项战略都有它相应的风险存在，企业竞争战略的风险识别、企业多角化战略的风险识别、企业纵向一体化战略的风险识别、企业集团的风险识别、企业并购的风险识别、企业战略联盟的风险识别。竞争战略现在叫低成本战略或者叫成本领先战略，但是我发现，我们企业在执行成本领先战略的时候，不注意安全、环保，不注意社会的责任，这是不行的。不注意企业的可持续发展是不行的。最近矿难事故非常多，一直到今年的3月陕西省朔州瓦斯爆炸，应当说这是成本领先战略执行的结果，光注意经济效益，不注意人命，不注意环保，不注意安全，不注意社会责任，不注意可持续发展这是非常错误的。当然我们说，之所以发生矿难，煤矿安全方面欠帐500亿，很多国有重点煤矿进入报废期，最近温总理召开部委会议，国家拿出30亿，企业再拿150亿，来治理这个问题，中石油在四川发生井喷，石油专家告诉我们井喷的发生并不是很少见，应该在每个油井旁边应该有防止井喷的设备，都应该有专门防止井喷负责安全的工作人员，就是由于要节约成本于是怎么样，把这些防止井喷的设备全部撤了，这样发生井喷之后，当然就非常被动，所以这个问题是很值得注意的。我们说陕西潞安矿业公司，这家煤矿非常注意安全企业文化，抓好各项安全的工作，截止到2004年12月已经连续安全生产2000多天，而且制定很好的战略立足于煤、延伸煤、超越煤，建立煤电化、煤焦化、煤油化三条产业链等等，这个问题要注意的。案例四国家审计署差了十家中央企业，而且只查了总资产的51，就发现三大问题，一是会计信息不实，有的多计利润，有的形成潜亏，有些决策失误，乱投资、乱借款、乱担保、造成损失。第四违法违规造成国有资产的流失。所以这些案例都说明，战略要有全面的部署。案例五，一是中航油新加坡公司炒期货亏损5.5亿，四川长虹跟美国的进口商，由这家公司负责长虹公司在美国的销售，由于很多的原因，这个公司交不出来销货款，所以现在对存货集提准备金额达到11亿，因此预计长虹发布的上市公司的公告估计2004年要亏损37亿。这是很重要的。另外，我们现在走出去，我们说03年中国有2600多家企业集团实现对外投资174亿，当然这个数并不是很大，我们在境外的子企业693户，这是指中央企业的子企业，中央企业境外单位资产投资6299亿，净资产2870，职工21万，中方职工15万，所以对走出去，对驻外机构境外企业越来越多，也会带来很大的风险。因此中央决定从五个方面加强对风险的防范，这是国资委要求驻外的企业要注意到这五个方面。企业战略选择要避免企业领导人认知模式的刚性，我们说一个总裁任职大概经历五个阶段。也就是说，你在战略选择的时候，你是要注意的，第一个阶段比如说我这个国有企业老总刚上任，第一阶段授命上任，这个时候要烧三把火，主要不是靠调查研究这个企业的情况烧三把火，而是这个老总过去工作的经验积累，他认为到一个新的单位，就应当在这三个方面烧三把火。所以，这是他一种认知的模式。这个时候信息的来源是比较广泛的，因为什么，他刚刚到这个企业，上下左右的意见他都会听，各方面的信息，这时候的企业的绩效在上升。到了第二个阶段他的认知模式稍微有所修改，因为什么，我原来的认知模式可能不适合这个企业的情况，听到了企业各方面的信息之后，觉得自己原来的认知模式应当加以修正，这是第二个阶段。信息来源当然是比较广泛的，当然有一定的过滤。到第三个阶段形成老总的风格，企业做出来一些绩效，而这些绩效的产生，老总认为这正是我对这个企业的认知模式一种成功的反映。恰恰我对这个企业的判断是非常正确的，因此才取得很好的绩效。而这个时候，信息的来源就比较少了，就窄了，信息的渠道就比较窄了。为什么？凡是跟自己认知是不大一致的信息，他就不大愿意接受，凡是跟自己认知模式比较符合的信息他就很容易接受，这是第三个阶段。形成风格。第四个阶段进一步强化，信息来源更少了。到第个阶段就僵化了，信息源就下来了，老总变得非常固执，整个绩效就下来了。画了这样一个图，总裁任职生命周期的五个阶段，因此提醒各位老总，在战略选择的时候，避免自己任职模式的刚性。为什么？因为现在外界环境变动很大，你要自己不断地学习，广泛地接受外界的信息，这样不断地调整自己的价值观，这样才能引领这个企业很好地发展。如果战略发展上走到僵化，那你就完了，这一点是要特别注意的。战略执行，我们画了一个矩阵，只能说战略制定正确，执行又很好，当然企业风险就比较小了，剩下三种当然风险都比较大。战略管理风险的评估。评估包括两个方面，一是风险损失的程度，一是风险损失的频率。风险损失的程度包括直接损失和间接损失。估计损失的时候要注意四点，一是评价战略损失的时候，不仅要注意评价风险的直接损失，还要重视间接损失。另外损失的严重性，并没有完全绝对地客观地标准，主要应该靠我们企业的愿景、战略的目标和高层管理者的价值观念判断损失所造成的影响。第三，评价损失的时候，也要看到持续的时间和损失规模的大小。战略风险损失应当说，一般来讲，规模是比较大的，造成损失的时间是比较长的，后果有的时候企业是难以接受的。另外评估损失的时候，要估计到两类重要的数据，一个是最大可能的损失，也就是说在最坏的情况下，所发生最大的损失是什么？这个要估计到。第二个最可能的最大损失，最可能发生的最大损失是什么。另外损失的频率来讲，应当说战略风险频率是很低的，但只要发生一次，这个战略风险就会带来损失，给企业带来严重的后果。战略管理风险监控有几个方面，风险的回避、避免损失、风险的转移、风险的保留、风险信息的管理。第一风险的回避，第二战略避免损失，第三风险的转移，第四战略风险的保留。我要讲一点，风险进一步发展就会变成企业的危机。所以在战略风险评估监控不利，就会形成企业的危机。而你作为企业的领导者来讲，善于发现企业的危机，企业危机发生之前，大概有五个征兆。第一，管理者行为的征兆。管理者行为的征兆，也就是说高层领导不信任部下，疑心很重，这可是管理者行为的征兆。或者说高层领导，领导班子不团结，积怨甚深，这可是管理者行为的征兆。第二竞争决策的征兆，重大决策投资失败，这可能带来危机。第三，经营环境的征兆，企业的外部环境，服务找到消费者的投诉，政府的谴责，媒体的曝光，这是外部环境的征兆，内部征兆，内部职工之间不团结或者说广大职工对高层领导意见很大，甚至散布谣言，这是内部环境的征兆，或者说中层管理干部纷纷要求辞职，调离本企业，这是危机的征兆，这是经营环境的征兆。第四，财务管理的征兆，财务管理连续好几年下滑，第五工作场所的征兆，工作时间，劳动纪律松驰涣散，作为企业的高层领导来讲，我认为还很难发现这些危机的征兆，原因四点。有的企业领导危机往往是稍稍出现的，潜移默化的，企业领导者很难发现，冰冻三尺非一日之寒，有些企业开中上层干部会，经常出现这样的情况，我们企业对某一项管理要做决策了，中上层干部发表意见，最后老总讲话，第一把手讲话，讲完话之后，全场热烈鼓掌，哎呀我们老总讲得好啊，讲得深刻，讲得全面，讲得系统，第一把手问，对我第一手讲话有什么意见，没有意见，然后散会，散会以后中层干部回到办公室他们开始低估你说，你说刚才老总那句话到底什么意思，没弄明白，没弄明白开始贯彻，贯彻三个月之后，老总说了，那那儿错了，当初讲话不是那个意思，造成工作损失。有时候我们企业的第一把手在说鸟语，底下的干部在说猪语。第一把手在天上飞，中层干部在地下，上下干部不沟通，上层不知道下面在想什么，下层不知道上层在想什么，危机稍微出现，潜移默化，作为企业的第一把手来讲，很难发现，这是第一个原因。第二个原因，有些企业家把企业看作是自己的孩子，对这个企业感情很深，越感情越深，越看不到企业存在的危机，各位老总应该对企业有非常理性的认识，父母看自己的孩子看优点多，看缺点少，一个道理，我们企业的竞争绝对不能带有很强的感情色彩，不要把企业看作自己的孩子。第三，危机往往在两个地方容易出现，一领导班子内部，二企业外围的周边，恰恰在两个地方容易出现什么，第四，有些高层领导陶醉在自己过去成功的经验当中，我们说过去的经验不能代表企业过去的成功，为什么？环境在变化。我们避免战略风险的时候，我认为这是要注意的。最后，我们提出来加强企业战略风险管理的措施，总共有八条。最后举两个案例。一是四川久大盐业集团，我们说战略的选择，在决定做什么的时候，还要决定不做什么。决定不做什么，往往比做什么决定还困难。我们给四川久大盐业集团，去的时候每年亏损六五月六百万，老总想，我们这个企业应该向两个企业发展，一发展盐，二发展盐化工，做化工原料，最后战略做的结果怎么样，盐化工就别发展了，你就发展盐，大家知道，盐有一百多种用途，为什么不发展盐化工，第一资金很紧张，二公司在亏损，三企业管理素质比较低。战略执行第一年，国有企业改制了，改制完了之后，战略执行的第一年利税达到一亿三千万，成了自贡市利税第一大户，这样惊动子宫市委书记，赶快把战略拿过来给我看，最后自贡不发展盐化工，就发展盐，这是绝对不做什么也是我们战略选择非常重要的问题。这一点在座各位，特别要注意。天津药业集团这也是我们企业联合会表扬的，得了特等奖的创新成果。天津药业集团生产原料药地塞米松，上个世纪六十年代完全国产货，到了改革开放以后，外国医药跨国公司进入中国，占领中国的市场，外国这种药质量高，价钱比我们国产药还便宜，于是天津药业集团第一次停产。后来天津药业集团决心跟跨国公司竞争到底，从意大利引进生产线，改进生产工艺，又生产十公斤的地塞米松药，当把药送到国内市场那一天所有的跨国公司地塞米松药同一天降价打压天津药业集团。由于天津药业集团这种药成本仍然比较高，仍然抵不住跨国公司的这种打压，第二次被迫停产，后来换了新的领导班子，决心跟跨国公司竞争到底，居然在大西北发生一种野生植物，从野生植物萃取出来，成本大大降低，纯度大大提高，于是生产了五吨这样的地塞米松，又送到国内市场，而且老总决定如果同一天跨国公司要降价的话，天津药业集团这种药同时降价，永远保持比外国公司每吨降500块人民币，这下外国跨国公司盯不住，纷纷撤出中国的市场，一直到1998年我们天津药业集团的地塞米松占国内市场90，占世界市场的40，占了东南亚市场的50，我认为这就是天津药业集团的核心竞争力。在当前搞好一个企业，我认为在座的老总要抓住五样东西，第一，必须要有战略管理，而且做好战略的风险管理，第二一个企业必须要有核心竞争力，长期形不成核心竞争力企业就完蛋。第三要有适当的速度，适当的速度不是超高速度，适当的速度，速度表现在四个方面，第一学习的速度要比竞争对手快，第二对市场反映的速度要比竞争对手快，第三创新的速度要比竞争对手快，第四在外部环境，内部条件允许的条件下，企业发展的速度尽量快一点，这是第三点速度，第四要讲究诚信，要重合同，守信誉，不生产假冒伪劣的产品，要尽到自己的社会责任。第五，要有企业家的精神，不全面论述企业有创新竞争的精神，强调一点要把国有企业的行为和政府的行为相区别。政府行为根据宪法法律法规，根据红头文件，必须做到红头文件没说可以做没说不可以做，政府没不可以做这个事，红头文件也没说可以做也没说不可以做，在遵守宪法法律法规的条件下，这件事对企业有利我就可以做，举一个不大恰当的例子来说，文化大*毛主席号召上山下乡，第一没人念书，第二思想劳动很有问题，不能当初说错了，下发了一个文件，凡是有病的可以回城，当时上山下乡脑筋比较灵活的知识青年研究这个文件，明白了，马上到医院开一个假证明，说我气管不好，哪不好，当时没人核对，证明真的假的，有证明回去吧，出国当兵工农兵大学生，比较老实的知识青年研究这个文件，我没有病，我不能回去，接着再下发第二号文件，符合什么什么条件也可以回城了几年下发最后一道文件了，凡是过去上山下乡现在都可以回城了，但是到那时候再回来的时候，一切机会都没了。各位领导认真钻研党中央的文件，认真学习中央领导的讲话，企业的行为和政府行为不同，善于在危机当中抓住机遇，这就是企业家精神的表现之一。更多相关文档中小企业发展策略 (2564字)流通企业国际化经营：目标与选择 (3723字)本土化：中国企业跨国经营的重要战略 (6575字)加快国有建筑企业的改革与发展 (13872字)中国建筑业企业的改革和发展 (20273字)我国中小企业信息化战略研究 (4572字)我国汽车金融公司发展战略分析 (6312字)绿色营销趋势下企业绿色管理战略初探 (5251字)战略联盟我国中小企业实施“走出去”战略的最佳途径 (4323字)企业战略分析中的市场信号辨识研究 (2288字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email: 站长统计 2、推进失业保险制度建设。建筑工程的特殊性要求必须尽快建立建筑职工的失业保险意义重大，要结合推行建筑工程风险管理制度，建立覆盖城镇各种所有制企业事业单位及其职工、特别是施工一线职工的失业保险制度，加强失业保险费的征缴和管理，失业保险金要用于保险失业人员和下岗职工的基本生活。 3、加快工伤和医疗保险制度建设。建筑工程的特殊性要求必须尽快建立建筑工人工伤保险和医疗保险制度。工伤和医疗保险应坚持社会统筹和个人帐户相结合原则。按照国家法律法规和现行政策规定专款专用，加强保险基金监督，防止挪作他用。 从改革与发展的关系来看，国有建筑企业的战略性重组将成为未来经济改革的重中之重。以国有企业的战略性重组为核心，必将引起其他配套机制的改革和跟进，其中包括政资关系、政企关系、政社关系、政府框架、企业管理、劳动就业制度、社会保障制度、财税制度、会计制度、以及民商法规等各方面的变革，这些制度的变革，主要是围绕国有企业的战略重组来开展的，但是从深层次上看，这些制度变化恰恰是整个社会主义市场经济体制的建立和完善的重要组成部分。从现在的经济发展势态来看，国有大中型建筑企业要以改革为动力，加强企业改组、技术改造和企业内部管理，综合运用各种手段，解决企业历史包袱问题，采用各种措施增资减债，改善企业负债结构，使企业轻装进入市场，参与竞争，增强活力，大大提高产业的整体素质和企业效益。优质、高效、快速的完成工程建设任务，向社会提供质量优良、功能完善、价格合理的建筑产品。 从总体上看，改革开放以来，我国的建筑企业改革取得了较大的发展，为国民经济提供了重要的物质技术基础，为改善城乡面貌、提高人民物质文化生活水平做出了重要的贡献，建筑业市场的发展前景广阔。但是，我国建筑业企业的改革和发展的任务还十分艰巨和繁重，我们必须进一步增强紧迫感和忧患意识，加大改革力度，在21世纪激烈的国际竞争中求得生存、取得发展，并争取不断迈上新的台阶。 让我们高举邓小平同志建设有中国特色社会主义理论的伟大旗帜，积极探索和推进建筑业企业的改革与发展，以取得新的突破来迎接二十一世纪的到来！更多相关文档我国中小企业信息化战略研究 (4572字)我国汽车金融公司发展战略分析 (6312字)绿色营销趋势下企业绿色管理战略初探 (5251字)战略联盟我国中小企业实施“走出去”战略的最佳途径 (4323字)企业战略分析中的市场信号辨识研究 (2288字)中国企业“走出去”趋势跨国并购 (4325字)实施ERP 提升企业竞争优势 (4174字)产业演进中的中国企业战略并购问题研究 (4408字)中小企业通向技术创新的捷径：产学研合作 (3256字)企业发展战略意义论 (4536字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email: 站长统计 20 class=chgcolor我国建筑企业信息化建设的战略分析 (4211字) 我国房地产企业市场定位策略研究 (3587字) 企业战略管理与管理驾驶舱 (2934字) 谈谈企业的差异化战略 (3174字) 发电企业现代安全管理探讨 (6366字) 安全投资方向决策的研究 (7221字) 企业家权力制衡机制与企业治理模式 (11256字) 中国企业对外投资的模式分析 (4815字) 中国企业“走出去”趋势跨国并购(1) (4337字) 浅析我国中小企业融资难原因及其解决途径 (4719字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email: 站长统计 展相协调及物流内部各环节相协调。物流管理是企业降低产品成本、缩短交易时间、提高经济效益的重要途径之一,是企业的“第三利润源泉”。因此,企业应加强物流的管理,以获取竞争优势。改善和提高物流管理水平,具有重要的现实意义,有利于提高企业的基础管理水平;有利于内部充分挖潜,提高经济效益;有利于纳入系统化、规范化、程序化的科学管理轨道;有利于促进和提高管理人员的业务水平;有利于积极引进各项现代化管理方法;有利于通过综合治理,促进企业的整体优化。3.4 我国企业发展现代物流的战略模式从物流的内涵和功能可知，发展现代物流对企业的战略意义首先是可以降低成本，在此基础上，再为企业的利润增长和市场份额的扩大做出贡献。若从长远和战略的观点去思考物流在企业经营中的定位，则要将物流从企业日常管理系统水准升华到经营结构层面，建立起战略物流的理念，将物流作为提高企业核心竞争力的战略资源。3.4.1我国企业发展现代物流的目标模式通过积极引进和吸收国际先进物流管理技术，在国家有关政策和规划指导下，普遍推广普及物流管理技术，使物流逐步成为企业具有国际竞争力的重要战略资源。3.4.2我国企业发展现代物流的战略步骤（1）物流系统设计。应从成本核算和工作作业环节的最小单元开始，以降低成本和系统优化为原则，对企业从采购到销售的全过程进行重新设计，从而确定物流活动内容和管理范畴。（2）明确企业物流服务的主体。应根据企业的具体情况选择是发展完善企业自我服务的物流系统（像天汽集团、海尔集团等大型企业），还是将物流服务功能从企业生产活动中剥离出去（大部分中小型企业），这应对企业物流功能剥离退出成本和物流经营费用进行科学的测算后进行决策。（3）积极引入JIT、MPRII等管理技术，按供应链理论对企业内的生产管理进行整合，还应按物流管理思想对销售系统进行优化配置。提高企业的配送能力、市场反应速度和售后服务水平。（4）建立企业物流的信息管理和控制系统，提高企业的物流管理现代化水平。（5）按ABC会计核算方法建立企业的物流成本管理制度。这包括建立物流成本核算、物流成本管理、物流预算、物流收益评估的方法和规范。（6）建立企业物流组织，保证企业的管理水平不断提高。3.4.3我国物流企业的服务战略的展开方向对物流企业来说，为了更好地向社会提供优良的第三方服务。可从以下几方面实施企业发展战略：（1）在市场细分和科学预测的基础上，进行企业的市场定位决策。（2）按ISO9000或类似的标准，对企业所提供的物流服务进行质量设计。将企业服务承诺进行标准化和规范化，以便使无形的服务有形化。（3）引进EDI、GPS及条形码技术等，开发企业的物流服务信息系统。（4）对上述内容进行包装，并以此为基础提出服务营销策，组织专门的营销队伍开拓市场。（5）对企业可提供的物流服务进行合理定价。（6）对企业的网络化扩张形式进行设计，以便提高企业在国内和国际市场上的竞争能力。网络扩张可以是直接投资，也可以采用战略联盟或相互代理等各种方式。3. 5注重物流领域的研究工作和人才培养我国物流发展与发达国家相比有不小的差距，这种差距不仅是资本、技术和能力上的差距，更重要的是观念上的差距。我国物流理论研究发展很快，取得了很大的成果，普及了知识，提高了对物流与采购的认识。但从总体上看是比较落后的，尤其是对物流的基础理论、物流管理、物流技术、信息技术在物流信息管理中的应用，以及物流政策研究，做的远远不够。因此，我们要注重物流领域的研究工作和人才培养。3.5.1注重物流领域的研究工作首先，要集中全国物流理论研究的各方面力量，包括大学、科研研究、物流企业和政府有关部门开展联合会。联合会要充分发挥联系面广、跨部门、跨地区、跨行业的优势，有计划、有步骤系统地开展物流理论和政策研究，为我国物流理论体系的建设和物流事业的发展做出贡献。要把每年一次中国物流学会年会办成全国最具影响力的物流学术交流会。当前，尤其要学习国外现代物流发展战略、物流标准化、物流技术、物流政策，以及生产制造业、流通业内部物流整合的基本原则、实用模式、效益测算和案例分析的应用研究。其次，要采取“请进来、走出去”的办法，积极参与国际间物流学术研讨和研究项目的合作，促进我国物流学术界与国际物流学术界的相互了解和合作。再者，要有计划的邀请国际知名的物流专家、学者和物流企业家到中国考察和讲学，传播先进的物流观念和物流技术。3.5.2.继续推动我国物流与采购人才教育与培训工作我国物流人才十分短缺，尤其是缺乏实用型人才，缺少物流管理师和物流工程师。据测试，未来5年，我国高端物流人才需求将达3万人左右，中级管理人才需求将达10万人左右。物流教育与培训要注意结合我国物流发展的具体实践，引进、消化和吸收国外先进的物流培训方法和培训教材，着力培养物流实用型人才。要继续争取教育部的支持，恢复设置高等教育物流管理及物流工程专业，列入高等教育目录中“管理科学与工程”一级学科下的二级学科，或在工商管理下恢复“物流管理专业”，同时在管理科学与交通运输类下新增物流工程专业。在有条件的高校增设物流管理、物流工程或者供应链管理的硕士和博士研究生方面，培养高级物流