公司组织结构设计与集团化管理模式(doc 16页).doc

黑黑龙龙江省江省电电力开力开发发公司公司 组织结组织结构构设计设计和集和集团团化管理模式化管理模式 构建咨构建咨询项询项目目总总体体说说明和今后建明和今后建议议 新华信管理顾问公司制作 2003 年 8 月 目目 录录 一 一 项项目背景目背景 1 二 二 项项目各目各阶阶段段进进展和展和总结总结 1 一 第一 一 第一阶阶段 段 经营经营模式与管模式与管理理模式模式阶阶段 段 7 月月 1 日 日 15 日 日 1 二 第二 二 第二阶阶段 段 组织结组织结构构设计阶设计阶段 段 7 月月 16 日 日 31 日 日 1 三 第三 三 第三阶阶段 关段 关键键流程与核心制度流程与核心制度阶阶段 段 8 月月 1 日日 22 日 日 1 四 第四 四 第四阶阶段 段 实实施施辅导辅导 8 月月 23 日 日 2004 年初 年初 1 三 三 项项目成果目成果 1 四 四 对电对电力开力开发发公司今后公司今后发发展的建展的建议议 1 一 一 战战略与管理模式方面略与管理模式方面 1 二 二 组织结组织结构方面构方面 1 三 流程与制度 三 流程与制度执执行方面行方面 1 四 全面 四 全面实实施方面施方面 1 关于黑关于黑龙龙江省江省电电力开力开发发公司公司组织结组织结构构设计设计和集和集团团化管理模化管理模 式构建咨式构建咨询项询项目的目的总总体体说说明和今后建明和今后建议议 一 一 项项目背景目背景 黑龙江省电力开发公司成立于 1986 年 是黑龙江省国有大型二类企业 是 以电力投资为主营业务的国有独资公司 公司注册资本 50 亿元 截至 2002 年 9 月底资产总额 67 82 亿元 净资产 54 85 亿元 公司代表黑龙江省政府筹集 投放 管理和经营地方电力建设资金 占有和管理所形成的省属电力资产 是地方电力 项目的投资主体和资产经营主体 公司于 2000 年成为黑龙江省政府首批授权的 国有资产经营机构 在省国有资产经营和投融资领域中占有重要的地位 正在推进中的国家电力体制改革 使发输配一体化的电力垄断格局被逐渐 打破 区域垄断形势即将转变 中国加入 WTO 电力体制改革中的厂网分开以及 国有投资公司体制改革给地方电力投资公司的发展带来机遇 但企业资产经营 权和产业经营能力的限制又对地方电力投资公司的扩张形成挑战 明确公司定 位 投资模式和盈利模式 提高产业经营能力 确立战略发展方向对公司的持续 发展有着深远的意义 公司成立已有十六年 它有过辉煌的历史 当前 公司正处在向新阶段转化 的关键时期 为理清发展思路 公司于 2001 年制订了较为完整的发展战略纲要 经过一年的实践 配合宏观形势和区域经济的调整 同时保证公司战略发展的连 续性 2002 年对 2001 版公司战略进行修订 公司经过几年的发展已陆续进入了高科技 金融 房地产等多个相关领域 注册成立了七个全资和控股子公司 初步建立了母子公司管理体系 为了加快公 司的发展 适应国资改革的要求 在既定战略的基础上进一步加强集团化管理 即将成立黑龙江辰能投资集团公司 电力开发公司希望通过本次管理咨询项目达到如下目的 1 建立与发展战略相一致的经营模式 2 建立与战略相匹配的集团管理模式 3 对原有组织结构进行调整 为战略与管理模式的实施提供组织保证 4 编写与战略型集团管理模式 新的组织结构相一致的核心管理流程和制度 二 二 项项目各目各阶阶段段进进展和展和总结总结 本次管理咨询项目分四阶段进行 一 第一 一 第一阶阶段 段 经营经营模式与管理模式模式与管理模式阶阶段 段 7 月月 1 日 日 15 日 日 主要工作内容 主要工作内容 1 项目访谈与调查 共访谈电力开发公司总部和 6 个辰字头的子公司 公司 上下的 41 名员工 包括高层 中层和普通员工 通过发放调查问卷的方式 对集 团总部和对外投资企业员工的满意度进行了调查和分析 通过大规模访谈与调 查 发现了企业在经营发展中存在的问题 明确了管理模式调整的总体思路 2 战略梳理 根据电力开发公司已经确立的发展战略 并结合新华信的实际 经验 对公司的发展战略进行梳理和进一步的明晰 为确定管理模式打下基础 3 管理模式确定 建立符合发展战略的管理模式 明确提出电力开发公司近 期以培育财务投资模式的自主经营能力为主 2 3 年后逐渐向战略投资模式转 变 培养公司的产业经营能力 资本运作能力和风险控制能力 努力建立一种以 战略管理为基础 经营计划为中心 在制度规范下提升公司整体能力 为核心 的管理模式 重点解决的重点解决的问题问题 1 整合资源 突出主业 成立电力事业部 根据集团的发展战略 对 一主两 翼 战略中的两翼 其管理模式不做重大调整 在仍保持原来的管理模式的基础 上加大投资控制力度 提高防范风险能力 加大电力主业经营管理的力度 以非 典型事业部管理模式对参控股电厂进行整合 提升主业经营效率和效益 2 建立以战略管理为基础 以经营计划为中心的资本经营责任制 为使组织 管理运行纵向到底 横向到边地贯彻集团公司的总体理念 新华信建议电力开发 公司在完善战略规划流程的基础之上 以计划管理和控制为核心 依靠规范的方 式提升集中决策的能力 计划管理是集团管理模式成败的关键 各子公司做出明 确的计划与预算上的承诺 是高层决策指挥机构按公司成长和成功的总体要求 激励和约束各子公司运营的基本依据 3 建立相对应的财务预算管理 绩效考核管理等监督制约机制 计划管理还 要落实到全面预算管理和以平衡记分卡对主要控股公司经营班子所进行的绩效 考核管理 事前控制与事后检查相结合的机制为将战略贯彻到执行与经营层次 奠定了良好的管控平台 4 建立健全激励机制 在管理平台运行有效的前提下 通过明确集团公司各 职能部门定位 职务竞聘 员工职业培训与规划 合理工资报酬 严格年终考核 等措施 才有可能在 职务层面 激活员工队伍 二 第二 二 第二阶阶段 段 组织结组织结构构设计阶设计阶段 段 7 月月 16 日 日 31 日 日 主要工作内容主要工作内容 1 在集团公司成立电力事业部 将原来分散在经营管理部 资本运营部及项 目开发部中的各个与电力经营管理相关的职能进行整合 成立相对分权的事业 部 强化主业的管控力度 2 本部组织机构设置 建议在总部设立 8 个部门 其中原企业发展部扩充战 略管理职能 为战略发展部 撤销项目开发部 资本运营部 成立投资管理部 投 资管理部先期培养投资管理能力和非电力项目的全过程管理能力 逐步提升资 本运营能力 经营管理部调整了部分职能 主抓资产管理 股权管理与经营审计 需加强日常经济分析能力 报告报审管理和经营审计职能 原财务部增加了对各 子公司及事业部的预算管理及财务审计职能 扩充为财务审计部 撤销了党群工 作部 原党团工作及纪检监察职能扩充到组织人事部 而理顺对各子公司及事业 部经营班子的绩效考核组织管理工作是近一年的工作重点 撤销不良资产部 设 立含不良资产管理职能的法律事务部 调整原总经理工作部的职能 设立集团办 公室 负责对外公关 日常事务服务与公司内部协调 公司企业文化建设等 方案 有待得到董事会确认通过 3 本部部门职责 针对 8 个部门重新明确了各个部门的部门职责 并与各部 门负责人和公司管理层进行了充分的沟通 力图使部门职责的调整能最大限度 的适应公司业务运作的要求和调整后公司管理模式的需要 4 核心业务和管理流程 通过组织机构的调整 部门职责的描述 对公司组 织构架进行了纵向的剖析 为了更加明确各部门和岗位在公司日常业务中分工和 协作 用核心管理和业务流程对公司组织结构进行横向的分析 先后对集团公司 内部跨部门的核心管理流程 5 个 集团对子公司的核心管理流程 7 个 展开了 分析 并多次同公司骨干业务人员进行沟通和交流 为下一步公司制定业务管理 制度奠定了基础 重点解决的重点解决的问题问题 1 战略决定组织 组织的创立和设计最重要的目的是实现公司战略 公司的 战略目标对组织结构设计具有决定性影响 组织结构必须随着组织的重大战略 调整而调整 电力开发公司即将成立辰能集团 而集团公司的战略实施及资源整 合是急需重点解决的问题 通过组织调整基本实现将集团公司有限的资金和投 资管理能力集中使用 加强主业的经营管理 将辰能品牌做强 规模做大 即初 步实现管理专业化 组织扁平化 2 业务的分工和协作 对标杆企业和行业发展趋势的分析表明 辰能集团电 力业务做大做强必须在专业化方面有所突破 争取在尽量短的期限内 使企业在 总资产规模 经营能力 品牌影响力 项目管理能力 赢利能力等方面有一个质 的飞跃 结合辰能目前的现状和行业内在的发展要求 通过这次组织结构的调整 初步解决集团内部各业务单元专业化分工与协作的问题 为集团实现今后的战 略目标在组织结构上提供了一定的保障 3 岗位的交叉和空白 在公司各位老总 各部门负责人 员工业务骨干等的 全力配合下 对部门职责作出了说明和界定 初步解决了岗位设置的交叉和空白 问题 4 基础与发展的结合 为了有效地实现企业目标 必须遵循权力与责任相 结合 激励与制约相结合 适应性与稳定性相结合的基本要求 设计和建立合理 的组织结构 并根据企业内部 外部要素的变化 适时地调整组织结构 面对新 形势 做好投资管理和项目管理是公司在市场竞争中胜出的基础一环 从组织形 式 人员配备 管理职责和工作流程等诸多方面分析 在本次组织结构的调整中 在公司总部采用部门制与事业部制相结合的组织框架 其目的是在公司总部的 适度控制中 在今后几年的业务发展中 逐步形成适合国资特点的投资管理模式 即辰能模式 适合辰能本身的企业文化即辰能文化 打造赢得未来的优势品牌即 辰能品牌 为将来挤身行业前列奠定物质 组织和思想上的基础 三 第三 三 第三阶阶段 关段 关键键流程与核心制度流程与核心制度阶阶段 段 8 月月 1 日 日 22 日 日 主要工作内容主要工作内容 1 对现有流程进行分析和诊断 结合战略和管理模式的要求 确定关键流程 新华信项目组仔细研究了开发公司现有业务和管理的流程 诊断发现在投资及 资本运营业务 战略管理 绩效考核 对子公司的管理等方面跨部门协作缺乏规 范性 结合集团战略型管理模式和组织结构部门的设置 提出紧紧围绕战略中四 个中心的定位 设计并编写了 12 个核心管理流程 12 个流程中重点突出战略管 理流程 3 个 涉及集团公司 子公司 事业部 从总体战略规划 子公司事业部 战略规划分解 到年度经营目标和计划的确定 涉及过程步骤和具体内容 力图 在战略管理上有所突破 争取在管理实施中能对具体的工作具有指导意义和加 强可操作性 财务管理是集团化管理的基石所在 其中有 3 个流程有所涉及 主 要集中在财务预算的管理 为了使管理能够闭环 发现目标与结果 计划与现实 的差距 便于日后管理工作的改进 引进绩效管理与绩效考核是客观的必然 核 心流程中由 2 个是反映绩效考核体系的建立和实施的流程 投资公司投资决策 是有效控制风险的关键环节 如何加强决策的科学性和客观性是开发公司的当 务之急 通过 2 个流程的描述规范了投资决策的步骤和关键环节 总体上来讲 通过 12 个核心管理流程的编写 初步建立了投资集团所必需的管理框架 2 核心管理制度的制定 为了能够明确的表达集团战略管理型管理模式的具 体内涵和操作细节 在项目的第三阶段一共制定了 15 个核心管理制度 这些制 度分为两个层面 第一个层面为由董事会集体讨论通过的 5 个制度 第二层面为 由公司领导班子和职能部门讨论通过的 10 个制度 制度的编写通过多次修改 两次班子集体讨论 对一些核心的理念 管理权限的界定 具体执行的程序在达 成共识的前提下有了明确的规定 3 集团子公司经营班子考核与薪酬方案的建议 首先 对公司现有的考核和 激励方案进行分析和研究 发现考核目标单一 主要集中在财务指标方面 薪酬 激励以短期激励为主 项目组对现有考核和激励方案的判断是与集团战略型管 理模式不相符 在项目组内反复讨论和借鉴全国同类企业成功案例和经验的基 础上 向公司领导提出了以平衡积分卡体系为考核体系 以年薪为激励方式的考 核激励方案 4 交流和培训 在管理模式和组织结构方案初步确定的基础上 与公司领导 班子进行了两次交流 沟通 听取了公司各位领导对方案的建设性意见 增强了 方案的完整性和操作性 最后 在民主与集中的原则下 确定的公司组织结构 部门职责和核心管理制度 在期间 通过对成功企业案例分析和集团化管理模式 理论的培训 让公司全体员工对今后集团的发展方向和即将的组织结构调整有 了一个思想上的准备 体现了公司领导提出的 咨询既是结果 更是过程 的指导 思想 重点解决的重点解决的问题问题 1 集团管理模式可操作性问题 通过配套的流程与制度使管理模式从一个概 念转化为一种可操作的工作流程和制度体系 项目组根据公司的实际状况 主要 包括行业及区域经济现状 公司资源与能力状况 现有的管理基础等因素 为了 使集团战略型管理模式在一开始就能够顺利实施 在业务开拓 市场拓展 信息 共享 投资决策 战略控制 财务管理 绩效改进 人力资源开发 企业文化建设 集团共享品牌管理等相关职能中选取最关键 在现阶段必须一次到位的三项职 能 投资决策 战略控制和财务管理 通过配套制度和流程力图在集团成立之初 这三项职能能一步到位 其他职能通过在部门职责中加以明确 在实施过程以点 三项重点职能 带面 在过程中逐步发现和培养的方式加以建设和加强 经过两 到三年的时间打造出辰能集团自己的一套管理模式 2 规范了部门之间的分工与协作 公司中跨部门的协作是在实际工作中既简 单又复杂的一个问题 在流程和制度中通过规范过程和结果 明确主导与协作部 门 把分工与协作规范在日常的制度体系之中 3 规范了母子公司管理体系 重点在投资决策 战略控制和财务管理等方面 通过制度和流程进一步明确规定了母子公司之间的管理权限 在不违背公司治 理的原则下加强公司的管理 通过建立集团化管理体系体现集团目标最大化的 原则 4 在子公司经营班子层面解决了考核激励与公司战略及管理相配套的问题 在考核中明确战略管理和财务管理的指标 同时辅以内部管理和学习改进方面 的指标 使管理与考核相配套 基本上建立了绩效改进的内部机制和动力 在制 度方面促使工作朝良性方向发展 四 第四 四 第四阶阶段 段 实实施施辅导辅导 8 月月 23 日 日 2004 年初 年初 主要工作内容主要工作内容 1 在方案实施之前进行辅导和培训 实施之后集中解决过程中出现的问题 由于在项目结束时整体方案不能全面实施 在中层及以下员工中还缺乏对方案 的全面了解 故在方案实施之前由项目组成员对整体方案向全体员工作一次培 训 在方案实施过程中有可能会出现在项目期间未能解决 发现 明确的问题 新华信有义务对这些问题作一次集中的解答 重点解决的重点解决的问题问题 1 项目理念与思路的传达 在项目期间 项目的主要成果未得到公司董事会 的讨论通过 致使组织结构调整退后实施 相应的项目组的主要理念和思路未得 到广泛的传达和交流 此部分工作在调整前由新华信负责完成 2 对战略制定及实施管理 投资决策过程等重点环节有可能出现的问题进 行集中解答 在项目进行期间 由于组织结构和人员不到位 专业对口的制度和 流程讨论不够深入 同时对在实施过程中可能出现的操作问题有可能预见不足 项目结果中肯定会出现不够完善的内容 但从新华信服务于客户的企业宗旨出 发 同时也为了新华信的成长和完善 项目组在实施过程中对以上问题有责任给 与解决 从解决的方式上新华信推荐集中解决的方式 根据高效 经济的原则 新华信售后服务的惯例为 5 天 人 可累计计算 三 三 项项目成果目成果 本次咨询项目共提交成果性文件 26 份 内容如下 阶阶段段编编号号 提交文件名称提交文件名称格式格式 1管理模式管理模式报报告告PPT 2经营经营模式模式报报告告PPT 3电电力事力事业业部管理框架部管理框架报报告告PPT 4核心管理流程核心管理流程报报告告PPT 5对对子公司高管的薪酬考核建子公司高管的薪酬考核建议议PPT 6培培训资训资料料PPT 7黑黑龙龙江省江省电电力开力开发发公司母子公司公司母子公司组织组织机构机构设计设计及部及部 门职责报门职责报告 告 过过程 程 PPT 8经营经营班子考核与薪酬方案建班子考核与薪酬方案建议议WORD 经营经营模式和管理模式模式和管理模式 9客客户户高高层层的主要意的主要意见见及新及新华华信信对对其的答复其的答复WORD 10黑黑龙龙江辰能集江辰能集团团公司部公司部门职责汇编门职责汇编WORD 11黑黑龙龙江辰能集江辰能集团团公司母子公司管理制度公司母子公司管理制度WORD 12黑黑龙龙江辰能集江辰能集团团公司投公司投资资管理制度管理制度WORD 13黑黑龙龙江辰能集江辰能集团团公司投公司投资资收益管理制度收益管理制度WORD 14黑黑龙龙江辰能集江辰能集团团公司运公司运营监营监控管理制度控管理制度WORD 15黑黑龙龙江辰能集江辰能集团团公司重大决策制度公司重大决策制度WORD 16黑黑龙龙江辰能集江辰能集团财务团财务管理制度管理制度WORD 17黑黑龙龙江辰能集江辰能集团财务预团财务预算管理算管理办办法法WORD 18黑黑龙龙江辰能集江辰能集团团公司派出人公司派出人员员管理管理办办法法WORD 19黑黑龙龙江辰能集江辰能集团团公司外派人公司外派人员员管理管理办办法法WORD 20黑黑龙龙江辰能集江辰能集团团公司会公司会议议管理管理办办法法WORD 21黑黑龙龙江辰能集江辰能集团团公司公司项项目目库库管理管理办办法法WORD 22黑黑龙龙江辰能集江辰能集团团公司公司专专家家库库管理管理办办法法WORD 23黑黑龙龙江辰能集江辰能集团团内部内部审计审计管理制度管理制度WORD 24黑黑龙龙江辰能集江辰能集团团公司公司员员工招聘管理工招聘管理办办法法WORD 25黑黑龙龙江辰能集江辰能集团团公司公司员员工培工培训办训办法法WORD 部部门职责门职责和核心管理制度和核心管理制度 26治理治理结结构构问题资问题资料料汇编汇编WORD 四 四 对电对电力开力开发发公司今后公司今后发发展的建展的建议议 黑龙江电力开发公司管理咨询项目 仅仅是企业向专业化 科学化走出的第 一步 在改革的处理上 既要兼顾历史 立足企业实际 寻求平稳过渡 又要面向 未来 具有超前性 为今后的进一步改革留出足够的空间 无论在管理模式 组 织机构 绩效考核等方面还有很长的路要走 新华信公司也愿意继续为今后的辰 能投资集团的深化改革提供长期的服务和支持 对辰能投资集团今后的改革方 向提出如下建议 供参考 一 一 战战略与管理模式方面略与管理模式方面 1 加强风险控制能力和计划管理能力的培养 公司加强风险控制与计划管 理 有助于实施集团公司的总体发展战略 灌输集团公司的意图 维护集团公司 的总体利益 确保集团总体资产的保值增效 达到分 子公司和所属各经营单位 的自主性和公司总体战略一致性的统一 2 建立企业快速反应机制 快速反应能力主要表现在以下三方面 1 市场变化趋势的判断能力 战略发展部和投资管理部各自从宏观及微 观两个层面对公司投资领域进行严密扎实的市场调查 建立全方位的市场调研 体系 并尽可能地形成简明扼要的科学结论 逐步构成全面的科学调研体系 提 高对市场判断的精确性 2 高效率的决策能力 由投资管理部逐步确立基于集团公司战略宗旨的 投资决策判断体系 理顺对战略意图 基准经营效益要求 议事程序等的判断指 标体系 形成迅速正确的决策 3 运用各种资源快速实施能力 通过本次的调整基本实现组织结构扁平化 业务流程简捷化 今后可创建通 畅的网络化的信息交流平台 使企业高效运营具备重要的物质保障手段 3 加快人力资源的开放进程 目前公司员工以 老员工 居多 在思维观念上 比较单一 今后要在市场领域内参与竞争 其人才构成应当是多元化的 建议公 司更多地吸收各层次的有关人才逐步换血 二 二 组织结组织结构方面构方面 1 加强跨部门的合作 本次组织结构调整是建立在专业化分工的基础之上 在实际的项目运作过程中必然存在跨部门合作或公司内横向联系的问题 从以 往的经验来看 解决跨部门合作的问题可从以下几个方面入手 1 大力推进标准化作业 提高管理规范化水平 这是同重复性的工作相适 应的 制定管理工作规范或标准化的协调方式具体可分为三种情况 工作过程标准化 即制定和贯彻标准化的投资审核流程和管理工作 规则 以使各项业务活动协调一致 工作成果标准化 对于过程不易分解的工作 可对工作结果进行控制 强调本部门产出的结果达到一定的标准 以保证上下游部门的工作 协调一致 工作技能标准化 如果活动的过程和结果都无法标准化 如管理人员 的活动 那么就要对管理人员的技能和素质进行控制 对管理人员的 知识 能力 经验等做出标准化的规定 在招聘 培训 录用时加以贯 彻 2 健全会议管理制度 主要是各层次的经理工作会议制度 在不同层面由 该层面的主管领导负责主持召开 加大参政议政的力度 听取来自不同层面的意 见与建议 最后由领导层进行综合决策 2 加强对投资决策的管理 在本次的组织结构调整中 明确了集团公司是 投资管理中心 客观上要求公司提升在投资项目的战略把握能力和效益研判能 力 为了能适应今后发展的需要 建议慎重确定战略发展部的战略管理职能和投 资管理部的投资管理职能的岗位任职条件和工作要求 吸收公司其他部门的优 秀人才进入这两个关键部门 3 加强对各子公司及事业部的沟通渠道的建设 经营管理部的主要职能就 是建立在此基础上的 各级职能部门之间 各级公司之间的交流平台的建设与完 善在近阶段尤为重要 是各类新制度得以贯彻执行的职能保障机构 三 流程与制度 三 流程与制度执执行方面行方面 1 加强管理业务标准化建设 管理业务标准化 是把企业中重复出现的 常规性的管理业务 科学地规定 其工作程序和工作方法 制定为标准固定下来 以作为管理行动的准则 实行管理业务标准化 对加强企业管理有着重要作用 1 有利于建立正常的管理秩序 有了管理业务标准 管理部门和人员都按 照统一的程序和方法办事 相互协作配合 从而避免那种凭个人经验办事 一人 一种做法 工作互不统一的混乱状况 2 有利于管理人员素质的提高 管理业务标准化 是对过去的管理业务工 作经验进行科学总结 推行管理业务标准化 也就是把全体管理人员的水平提高 到科学管理和现代化管理的水平 对于新的管理人员来说 学习和掌握管理业务 标准 也是熟悉管理业务 提高管理素质的重要途径 管理业务标准 是一种重 要的管理培训教材 3 有利于定员工作水平的提高 管理业务标准是定员工作的依据 管理业 务和程序有了标准的规定 从而每一管理岗位的工作量也可以科学地加以计算 从而可以比较精确的配备岗位人员 避免人浮于事的情况 4 有利于领导干部集中精力处理一些重大的经营管理问题 有了管理业 务标准后 对那些大量重复出现的管理业务 就可以授权下级有关人员按标准去 处理 而自己只负责检查督促 这就可以抽出更多的时间来研究经营管理中重大 的 带有决策性的问题 从而提高领导素质和领导效率 5 有利实现管理现代化 管理业务标准化 这是实现管理计算机化的必要 条件和依据 推行管理业务标准化 这就为逐步推行计算机辅助管理创造了重要 的前提条件 管理业务标准的制定 大体上可以分以下步骤进行 1 确定需要制定管理业务标准的管理业务活动 通过这一步的确认 把那 些不可能或不必要的管理活动排除出去 2 运用图解法 对需要制定管理业务标准的各项管理活动的现状 如实的 记录下来 记录的方法 通常运用总体图 管理流程图 岗位工作图 信息传递图 等图表 这些图表法的区别在于管理业务涉及范围的大小及描述的详细程度 决 定采用其中某种或集中并用 则取决于管理业务的性质 重要性及需要分析的程 度 3 对描述下来的现有管理业务流程的合理性进行分析研究 这个分析研 究过程 也就是新的 合理的管理业务流程的设计过程 对于新建企业来说 这 一步则是借鉴国内外先进企业的做法 重新进行组织设计的过程 4 对经过修改或初步设计的管理业务流程进行试验 这就是规定一个试 运行的时间表 在实践中来检验它是否符合实际 即能否达到预期的提高管理工 作质量及效率的要求 以及现有管理人员的素质能否适应新流程的要求 5 正式编制管理业务标准 有经理颁布执行 执行中要解决的问题包括 1 要认真贯彻执行 进行认真的检查和考核 把贯彻管理业务标准纳入 部门及岗位责任制考核的内容 2 要加强人员培训 提高执行管理业务标准的自觉性及管理人员的业 务素质 把管理业务标准作为管理人员岗位培训的必读教材 使管理人员适应管 理业务标准的要求 2 加强部门的横向协调 在新的组织结构实施的过程中能否合理使用公司内横向协调方式将是组织 变革成败的关键因素之一 纵观公司内横向协调的结构性方式与非结构性方式 一共有 12 种方式 这些方式从协调对象来看 是从常规性工作到较为复杂的例 外工作 从组织结构的变动程度来看 是从局部调整到整体变革 因此 从总体来 看是从简单到复杂 从低层次到高层次的排列 呈连续的阶梯状 具体如下图所 把横向协调方式联系起来 看作连续性的阶梯方式 这样有利于防止绝对化 即片面夸大某一形式的重要性 同时也有利于根据企业具体条件及不同的管理领 域的 灵活选用适宜的横向协调方式 四 全面 四 全面实实施方面施方面 1 进一步明确集团管理与公司管理的区别 集团管理追求集团利益最大化 利益的最大化在管理学中往往是在 一定的约束条件下取得 对集团而言 外部条件是统一对外 集团成 员企业共同遵循一个战略 多元化或专业化 共同抵御市场风险 对 内由集团公司行使集团集权职能 成为投资中心 战略规划中心 决 策指挥中心 人事控制中心 融资中心等 公司管理同样追求利益最大化 但着眼点为公司本身 若在集团管理 的要求下 单个公司的利益可能会遭受损失 如何处理成员企业利益 与集团利益将是在集团管理中经常遇到的问题 为了