管理学组织设计概述课件(PPT 45页).ppt

组织设计 组织设计的概念 对组织的结构和活动进行创构 变革和再设计 必要性分析 个体劳动者和作坊式手工业组织 不存在组织设计的问题现代化的大型组织 需要进行细致的组织设计管理者由于能力和精力的有限性 根本无法直接安排组织内部所有的活动管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作 1 组织设计的必要性分析 组织设计的目的 通过创构柔性灵活的组织 动态地反映外在环境变化的要求能够在组织演化成长的过程中 有效积聚新的组织资源同时协调好组织中部门与部门之间 人员与任务之间的关系 使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展 最终保证组织目标的实现 2 组织结构 组织结构的概念 是指组织的基本架构 是对完成组织目标的人员 工作 技术和信息所作的制度性安排 就像人类由骨骼确定体型一样 组织也是由结构来确定其形状 组织结构可以用复杂性 规范性和集权性三种特性来描述 例 组织系统示意图 4 组织设计的任务 组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中职能职权 参谋职权 直线职权的活动范围并编制职务说明书 5 职位说明书 部门 人力资源管理部分析时间 职务陈述 在员工招聘 选拔 测量 定向 转移 员工人力资源档案的保存领域 完成专业的人力资源工作 在完成指派工作中有义务执行创造性的和独立判断 基本功能1 制订招聘计划 交主管人员审核2 准备招聘文件和招聘广告3 检查邮寄的申请书和履历表初步筛选申请人4 准备与安排面试5 对申请人进行背景调查等甄别工作6 在招聘方面与地区经理日常工作关系7 评估招聘活动8 执行由人力资源经理安排的有关责任职务说明1 大专或本科 人力资源管理 企业行政或工业心理学 或在经验 教育 和训练方面与此相同 2 具备选拔和人事安排的知识3 书面和口头的表达能力4 独立计划和组织自己活动的能力5 人力资源计算机应用的知识 组织设计的任务 为了达到组织设计的理想效果 组织设计者需要完成以下几项工作职能与职务的分析与设计部门设计层级设计结构形成 7 二 组织设计的原则 一 纵向组织设计的原则指挥链长期以来 指挥链原则一直是组织设计的基石 早期管理理论家 如法约尔 韦伯 泰罗等特别推崇指挥链 指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线 职权 职责和统一指挥 职权 指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力 职责 指某项职位应该完成某项任务的责任 统一指挥 是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作 近年来 由于信息技术的发展以及对员工授权的加大 指挥链原则在已经相对不那么重要了 比如 组织的员工可以在几秒钟内获得原来只有高层管理者才能获得的信息 员工不必通过正式的管道 利用计算机可以实现与组织中其它任何地方的人员进行沟通 越来越多的组织采用自我管理的跨职能团队 多头领导 体制被更多地引入 概念 管理跨度又称为管理幅度 管理宽度 控制幅度 指的是一名管理人员直接管理的下属的人数的多少 管理跨度 管理跨度 管理幅度设计的影响因素 12 管理跨度 管理幅度与组织层级的互动 13 扁平结构 扁平结构 指管理幅度大而管理层次少的结构 优点 有利于缩短上下级距离信息的流通速度快 失真率很低被管理者有较大的自主性和创造性有利于选择和培训下属人员 扁平结构 缺点 由于不能严密地监督下级 使上下级的协调较差 由于管理宽度的加大 也增加了同级间相互沟通联络的困难 锥形结构 锥形结构 管理层次多 管理幅度小的结构优点 管理非常严密分工细致明确上下级易于协调 锥形结构 缺点 层次越多 需要的管理人员越多 协调工作急剧增加 由于管理严密 影响了下级人员的积极性与创造性 集权与分权集权化反映决策集中于组织某一点的程度 如果组织的决策权力更多地分布在高层 这样的组织集权程度较高 相反 如果决策权力更多地分散在下层 那么组织的分权化程度就比较高 二 横向组织设计的原则工作专门化工作专门化的实质是 不是将整项任务交由某个人承担 而是将之细分为若干步骤 每一步骤由一个人来完成 各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动 通过工作专门化 员工所拥有的各种不同技术可以得到最有效的发挥 20世纪上半叶 专门化尚未得到普遍推广 因此 推行专门化可以使员工生产率显著提高 专门化被看作提高组织劳动生产率的源泉 当今绝大多数管理者意识到 工作专门化虽然是一个重要的组织方式 但不是无止境提高劳动生产率的办法 因此 组织逐渐实行扩大工作范围 降低工作专门化程度的办法 来改进员工的生产率 组织的部门化 组织设计任务的实质是按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化 而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性 协调的有效方法就是组织的部门化 即按照职能相似性 任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内 然后配以专职的管理人员来协调领导 统一指挥 组织部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则分工与合作相结合的原则精简高效的部门设计原则 组织设计的部门化 一 职能部门化概念 按照生产 财务管理 营销 人事 研发等基本活动相似或技能相似的要求 分类设立专门的管理部门 23 组织设计的部门化 优点 符合活动专业化的分工要求 能够充分有效地发挥员工的才能 调动员工学习的积极性将同类专家所拥有相同技术 知识和关键的人员组合在一起从而提高效率简化了培训 强化了控制 避免了重叠 最终有利于管理目标的实现缺点 可能助长部门主义风气 使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高 也不利于 多面手 式的人才成长 24 组织设计的部门化 二 产品或服务部门化概念 按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 25 组织设计的部门化 优点 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为 多面手 式的管理人才提供了较好的成长条件缺点 企业需要更多的 多面手 式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向 这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加 同时也增加了总部对 多面手 级人才的监督成本 26 组织设计的部门化 三 地区部门化概念 按照地区的分散化程度划分企业的业务活动 继而设置管理部门管理其业务活动 27 组织设计的部门化 优点 可以把责权下放到地方 鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员 既可以缓解当地的就业压力 争取宽松的经营环境 又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓 同时减少了许多外派成本 也减小了不确定性风险缺点 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺 且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高 28 组织设计的部门化 四 流程部门化概念 按照工作或业务流程来组织业务活动 29 组织设计的部门化 优点 组织能够充分发挥集中的技术优势 易于协调管理简化了培训 容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围缺点 部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻可能会产生部门间的利益冲突权责相对集中 不利于培养出 多面手 式的管理人才 30 组织设计的部门化 五 顾客部门化概念 根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动 31 组织设计的部门化 优点 通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求 同时能有效获得用户真诚的意见反馈能够持续有效地发挥自己的核心专长 专家 在这领域内建立持久性竞争优势缺点 只有当顾客达到一定规模时 才比较经济 需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员造成产品或服务结构的不合理 影响对顾客需求的满足 32 四 组织设计的类型 直线制 是组织的原始形态 当组织规模很小或初创时期 几乎没有什么结构 优点 命令系统比较单一 直线传递 管理权力高度集中 实行一元化管理 决策迅速 缺点 对成长后的组织不适用 且过于依赖个人是有风险的 职能制 按一定的职能专业分工 把组织划分为各个职能部门 员工根据各自的职能技能划分到各职能部门中从事各方面的管理工作 以获得规模经济优势以及便于职能专家之间的交流 职能制结构的基本特点是 存在多条指挥线 职能制 优点 能够充分发挥职能机构的专业管理作用 并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作 缺点 多头领导 不能实行统一指挥 直线职能制 优点 分工细密 任务明确 职能部门界限明显 有较高的效率 结构稳定 易于发挥组织的集团效率 缺点 职能部门缺乏交流 目标难以统一 矛盾较多 结构刚性强 不易迅速适应新情况 不适宜多品种 生产 规模很大的企业和创新性的工作 事业部制 最高管理层保留的权力事业发展的决策权有关资金分配的决策权人事安排权 事业部结构的优点强调结果 事业部经理对特定产品或服务的经营负责 使高层集中精力于战略决策事物上 调动事业部经理的积极性 主动性 提高对市场的灵敏反应 有利于管理人才的培养 事业部组织结构缺点机构重叠 人员增加 管理成本较高 对事业部一级的管理人员水