组织现状调查访谈摘要及分析教材(PPT 38页).ppt

附錄二 组织现状调查访谈摘要及分析 访谈结果概要 各部门访谈结果分析 企业发展部财务部人事部IT资讯管理部营销规划部洗衣机厂物资部国际部技术中心 目录 组织特征 現況描述 股份公司和集团公司组织设计划分不清楚 由一套人马来管理 导致管理关系混乱股份公司与子公司的垂直管理功能不统一 使得股份公司没有起到对子公司相同管理职能指导的作用各子公司之间各自为战 造成某些管理资源的重复浪费组织的设计与运行尚不能体现 以市场为导向 致使无法快速反映客户需求 部门的设立和划分不科学 使有些部门的管理功能不具相关性部门之间权责定义不清 使得跨部门问题的解决随意性非常大 造成解决问题时的冲突或问题无法有效解决部门之间因同时缺乏书面化 正式的沟通渠道和清楚的权责划分 问题解决多通过个人关系高层管理团队的权责应更明确划分 以使其能发挥指挥职能 促进管理工作的有效推动 员工职业发展缺乏系统性规划 导致技术 知识性人员流失专业的人力资源普遍缺乏 将会影响专业管理功能的建立培训计划尚未达成整体 面 的整合 以有效培养适当的人才 分析基础 訪談紀錄 流程分析 小天鹅內部資料 组织评估问卷调查 中层管理因忙于过多的行政工作及缺乏有效的行政支援 已减弱其真正管理职能高层管理常因日常突发情况被临时指派 导致管理者之间的矛盾和部属的不知所从 管理效率降低 權責过分集中于高级管理层 未能充分授权 造成中级管理层无实权管理下属工作越级汇报频繁 常使直接上司因缺乏对工作的掌控 难以发挥应有的管理功能 小天鹅公司目前在组织上有共同的特征 访谈结果概要 流程特征 現況描述 流程多以事务性为导向 流程的附加价值不高关键流程专业化的能力尚未建立 使得流程应有的功能无法达成流程的自动化程度不高 导致流程效率不高 小天鹅公司目前在流程上有共同的特征 分析基础 訪談紀錄 流程分析 小天鹅內部資料 组织评估问卷调查 访谈结果概要 人力資源部 由于所处地位不同 股份公司财务部 销售公司财务部和分公司管理层的目标不尽一致 致使对分公司财务人员的考核有不同标准 不利于标准化管理流程的建立销售公司财务部处于股份公司和分公司财务之间 虽然起了承上启下的作用 但本身不进行独立核算 发挥作用似嫌不足总部虽然对财务工作进行集中管理 但不负责分公司财务人员的人事管理 如提升 薪金 奖励等 因此绩效评估难与奖励机制结合起来财务工作集中于总部 使总部工作量大 负担较重 人员不敷使用权力过分集中 分公司对市场的应变能力和开拓市场的积极性会受到影响 财务部 无明确的对上级汇报程序 带来领导决策复杂化IT和房地产岗位与部门定位方向不关联与别的部门之间的交流有限 信息来源不足部门内部的工作相对独立不能发挥相互帮助的作用 企业发展部 人力資源管理機制仍以人治為主 較缺乏週全的執行計劃與作業流程 例如人力召募 績效考核等 大部分工作内容仍限於行政事務 造成管理资源的浪费中层主管僅承擔執行上级指令的职能 缺乏领导下属的权威 导致部门工作效率下降員工激勵措施有限 同時也沒有與績效考評結合 使员工的工作积极性未充分发挥重要之人力資源管理功能未體現於現行組織中员工关系管理 員工咨询 員工职业生涯規劃中高管理層繼承計劃 各职能部门和洗衣机厂在组织上的主要议题 管理功能 主要议题 访谈结果概要 营销规划部 技术中心 各职能部门和洗衣机厂在组织上的主要议题 管理功能 主要议题 按规划应该涵盖全集团的所有产品 但由于其他三个事业部都有自己相对独立的市场销售系统 营销规划部在实际操作上偏重于洗衣机 与其他三个事业部的合作配合还不充分 現行組織架構中 股份公司与子公司的技术力量有重叠 造成资源浪费在作出重要开发决策及对之执行过程中 与主要关联部门 销售 生产 缺少正式的沟通途径 新品不能按计划如期上市年度技术开发计划与实际执行有较大出入 流於形式绩效考评指标的制定和执行仍由高层领导的主观方式决定 缺乏可遵循的依据相关部门的职责与分工不明确以致造成执行工作过程中之困扰 例如新产品试制 IT部归属于企业发展部 其属性与其他部门差距較大依現行組織架構的設置 IT部為中層管理 使得信息科技之推動不易確實執行部分部门內部自设信息管理職位 不隶属于IT部 角色和职位并不明确 因为部门间权责划分不清信息科技設備由各部門自行申請 而没有经IT部门审核 造成設備標準化與管理困难部門內員工分工不明確 导致工作量的分配不均衡员工的绩效考核机制主要由高层管理负责 直接主管仅能就此提供间接意见 导致主管不能有效的管理 分配下属的工作公司员工对有关信息科技方面缺少系统的培训 IT部 洗衣机厂 缺少明确的汇报体系影响厂领导层及时决策与公司销售部门之间的交流有限导致工厂不能及时获得市场信息现有厂部员工的技能不足导致自动化管理实施困难 访谈结果概要 物資部 各职能部门和洗衣机厂在组织管理上的主要议题 管理功能 主要议题 目前集团公司对外投资和营销比较分散 导致管控的困难海外公司没有全面的绩效评估体系 使得总公司对海外公司的人员表现不能充分了解缺少有效的汇报体系使得总公司不能及时的了解海外公司的情况现有员工的能力和技能不足以应付国际营销与公司别的部门之间的交流有限使得信息获取有限 現行採購計劃以过去數據及經驗作判斷为基礎 並不與生產計劃直接掛钩 造成有时候生产原料的供货不稳定 計劃內之採購仍需經過再一次的高層審批程序 造成时间上的耽搁除總公司以外 其他廠 分公司倉庫的管理人员均不隶属物資部 而隶属于工厂 造成物資部調度的困难职工多为新手 採購專業及信息科技使用能力有待加強 国际部 访谈结果概要 人力資源部 除日常行政規範外 各項人力資源管理或行政作業缺乏明確管理辦法及流程規範 以致員工缺乏遵循的依據 例如召募 培訓 中層直接主管不参与員工績效評估及薪资调整使员工易忽视与直属上级的沟通 例如对员工工作期望的表达和反馈 員工培訓缺乏时效性和针对性 培訓成效也難以評估 不能确保企业未来发展的需要缺乏知識 經驗記錄與共享機制 以致无法达到知识资源利用的最大化 决策权力过于集中在高层 影响对市场的快速反应 财务部 缺乏文件化的绩效考核流程 无法充分调动员工工作积极性统计数据的流程不标准 带来额外的工作量月计划的制定 缺乏清晰的流程 易造成实施困难无文件化的投资审批流程 较难回避风险分公司上报流程未成立 内控机制容易有漏洞 企业发展部 IT部 IT部与其他部门之间的工作流程定义不够清楚IT主管缺乏相關業務的審批權 例如 電腦系統採購等 无法确保日后设备的维护電腦設備之资产管理未經IT管理部之统籌管控 容易造成成本浪费與管理困擾員工缺乏有系統之培訓 不能保证适应企业未来发展的需要進行項目推動前 未做好必要的評估與準備 造成不必要的延误 各职能部门和洗衣机厂在流程上的主要议题 管理功能 主要议题 访谈结果概要 物資部 洗衣机厂 营销规划部 技术中心 各职能部门和洗衣机厂在流程上的主要议题 管理功能 主要议题 新品設計缺乏豐富完整之市场訊息與分析 在对市场需求作出快速反应方面仍有欠缺在技术应用开发上缺少与其它关键部门的协调和合作致使技术开发计划的准确性和执行情况不够理想 往往造成新品上市的延误或效果不佳 无海外合作项目管理流程各海外分公司各自独立 资料分散且不一致 无法实现知识共享 缺乏明确的控制物料成本流程使得工厂成本控制产生盲点厂部管理流程无文件化使得职工在工作中无据可依 与销售公司和另外三个事业部的市场营销部门还未协调一致 实际执行中产生重叠与交叉 影响了市场营销工作的效率 缺乏对商场信用等级额度的管理功能集中採購实现不完全 尚未體現资源共享的优势 国际部 访谈结果概要 访谈结果概要 各部门访谈结果分析 企业发展部财务部人事部IT资讯管理部营销规划部洗衣机厂物资部国际部技术中心 目录 汇总和制定股份公司年度经营大纲监控股份公司和分公司计划的完成情况统计股份公司和分公司的业务经营数据全公司公用工程的維護和管理公司项目开发公司设备管理網路架構的規劃 建置與維護计算機之操作與維護SAP的实施督导 公司领导意识到企业发展整体战略的重要性对公司资料统计业务十分熟悉掌握公司设备情况对SAP有相当了解 企业发展部 1 企发部功能定义不明确 使得不相关的功能如房地产岗位存在忙于应付日常的计划管理工作 无法顾及公司发展策略统计分析还停留在较落后的层面 很难及时地监控和预警公司的风险目前项目投资和技改项目减少 投资活动不明朗 项目管理的范围划分不明确导致对项目的监控不到位 策略面 企发部职能重新定位合理分配短期计划与中长期计划的关注程度设立公司经营风险预警体系建立项目管理程序 企业发展部之管理功能現況分析 各部门访谈结果分析 企业发展部 2 组织面 企业发展部之管理功能現況分析 对股份公司的深刻了解 无明确的对上级汇报程序 带来领导决策复杂化IT和房地产岗位与部门定位方向不关联与别的部门之间的交流有限 信息来源不足部门内部的工作相对独立不能发挥相互协调的作用流程面缺乏文件化的绩效考核流程统计数据的报表不标准 带来额外的工作量月计划的审定 缺乏清晰的流程无文件化的投资审批流程分公司上报流程未成立 組織架構重整去掉与企业发展和计划管理不相关的岗位加强与企发部之外的部门联系明确呈報關系和工作岗位的定义企发部負責訂立適用於全公司的投资审批程序和指标 分公司则根据该程序对投资和计改项目进行评估及时地统计和向最高管理层汇报股份公司和下属分公司的营业状况 各部门访谈结果分析 企业发展部 3 企业发展部之管理功能現況分析 技术面没有与财务部门的数据接口统计数据库没有建立IT系统的培训各下属公司使用不兼容的系统 保密性也较差 流程文件化建立文件化绩效考核流程建立投资管理流程技术手段加强建立维护统计数据库各下属公司系统标准化统计表格标准化 各部门访谈结果分析 股份公司财务部股份公司会计核算 包括成本 销售和材料核算 应收应付款管理等股份公司资金调度 包括制定月计划和规定权限 子公司现金流量和银行现金管理对销售公司和控股子公司的内部财务审计监督工作范围覆盖五个方面 1 销售公司和分公司2 集团的其他工厂3 控股子公司4 非控股子公司5 海外分公司 股份公司对销售公司和分公司财务的严密控制销售公司对分公司财务的严密控制严格的资金调度机制使用财务管理系统的经验三个层次的沟通比较顺畅 财务部 股份公司销售公司 1 股份公司财务与集团财务工作重叠 责权划分不清晰 使股份公司财务部不能专注于股份公司的财务工作股份公司财务过多偏重成本管理和应收帐款等日常财务工作 而较少注意财务优化工作 如短期或长期的资金运用 风险管理 合理使用资金 节税等方面 这种状况不利于股份公司从战略的高度把握财务工作组织面由于所处地位不同 股份公司财务部 销售公司财务部和分公司管理层的目标不尽一致 致使对分公司财务人员的考核有不同标准 不利于标准化管理流程的建立销售公司财务部处于股份公司和分公司财务之间 虽然起了承上启下的作用 但本身不进行独立核算 发挥作用似嫌不足 策略面 分离集团和股份公司的财务工作 使股份公司财务部能集中于股份公司的财务工作销售公司财务工作可考虑具有一定的独立性 有利向洗衣机事业部的财务工作过渡分公司可主要承担会计核算工作 财务工作由销售公司和股份公司财务部承担统一管理分公司财务人员的升迁和薪金制定统一的对各级财务人员的绩效考核标准 股份公司及销售公司财务部之管理功能現況分析 各部门访谈结果分析 销售公司财务部不独立核算 是股份公司财务的延伸 以股份公司名义开票 货款直接回笼到股份公司 协助股份公司管理分公司承上启下 对上接受股份公司财务的直接领导 向下对分公司按销售计划和销售业绩进行管理和考核对分公司的审计和财务管理 财务部 股份公司销售公司 2 总部虽然对财务工作进行集中管理 但不负责分公司财务人员的人事管理 如提升 薪金 奖励等 因此绩效评估难与奖励机制结合起来财务工作集中于总部 使总部工作量大 负担较重 人员不敷使用权力过分集中 分公司对市场的应变能力和开拓市场的积极性会受到影响信息基础架构现有的用友财务软件存在与SAP接口的问题分公司目前还没有与总公司连网销售公司业务拓展部已运行SAP的SD模块 财务方面还未连接流程面裁决权力过于集中 决策权力过于集中在高层 影响对市场的快速反应 股份公司及销售公司财务部之管理功能現況分析 各部门访谈结果分析 人力資源 1 人力資源部管理功能現況分析 隶属于行政人事部主要負責股份公司管理人员人力資源管理 如召募 勞動合同正着手進行人力資源發展相關制度之規劃工作 公司高層充分了解人力資源管理之重要性重視中高層管理人員之培訓與養成开发人員流動率低 普遍而言 對公司承諾度大員工平均素質高 策略面 整體人力資源發展政策較不明确 且未与组织未来发展方向作有效整合 易导致在激烈市场竞争时匮乏适当 及时的资源以經驗法則推估人事預算 缺乏較全面之人力資源成本評估致使招聘 培训等人事任务的成本无法控制也无从统计 配合股份公司及銷售公司中長期業務發展需求 規劃整合性人力資源發展政策 以提昇企業整體竞争力 其內容應包括用人策略 培訓策略 人力市場定位等依據年度業務發展方針及人力需求 制定全公司及各部門之人力資源預算 如有特殊項目得以專案方式編列預算 預算內容應包括薪資 培訓 召募等方面 建立各部門主管人力資源管理權責與人力成本意識 各部门访谈结果分析 人力资源 2 人力資源管理機制仍以人治為主 較缺乏週全的執行計劃與作業流程 例如人力召募 績效考核等 大部分工作内容仍限於行政事務 造成管理资源的浪费中层主管僅承擔執行上级指令的职能 缺乏领导下属的权威 导致部门工作效率下降員工激勵措施有限 同時也沒有與績效考評結合 使员工的工作积极性未充分发挥重要之人力資源管理功能未體現於現行組織中员工关系管理 員工咨询 員工生涯規劃中高管理層繼承計劃 组织面 依公司人力資源政策規劃人力資源相关制度 並考慮整合力資源相關業務 如工資管理 合同管理 考勤管理等 以充分發揮人力資源管理之效能整合股份公司及銷售公司之人力资源管理依工作特性與工作量規劃合理的人力編制設立薪資結構 考核辦法 與獎惩条件等相關管理制度依各部門業務特性 訂定適用之績效評估方式與標準績效評估成效結果應與薪資及培訓結合針對人力資源相關業務制定作業管理守則及流程 例如 人力晋升申請辦法等 並贯彻實施建立單一的人才資料庫加強員工生涯規劃與咨询功能 人力资源部之管理功能現況分析 各部门访谈结果分析 人力资源 3 除日常行政規範外 各項人力資源管理或行政作業缺乏明確管理辦法及流程規範 以致員工缺乏遵循的依據 如召募 培訓 員工培訓缺乏时效性和针对性 培訓成效也難以評估 不能确保企业未来发展的需要中層直接主管不参与員工績效評估及薪资调整使员工易忽视与直属上级的沟通 例如对员工工作期望的表达和反馈 缺乏知識 經驗記錄與共享之機制 以致无法达到知识资源利用的最大化 流程面 全面盤點人力資源相關規範與流程之需求 並加強宣传制度之重要性 切實要求公司全體上下配合一致依據企業發展計劃與各部門人力現況 規劃人力資源發展計劃人力需求 召募計劃與召募預算培訓計劃 目的 成效預估 預算特定人力資源新項目 成效預估 預算其他人事預算 薪資 獎金等 加強人事部門對各單位的瞭解與溝通及公司全盤的了解配合資訊部建立知識共享之管理系統 以促进經驗及技術交流 人力资源部之管理功能現況分析 各部门访谈结果分析 人力资源 4 現行人事行政管理系統為獨立的管理軟件 主要功能仍局限于薪資管理 并未达到与人力资源管理的远景目标相适应的技术要求 技术 资源面 利用整合性企业资源管理系统 如SAP 以提高人力资源管理的自动化之成效人力資源資訊化之界面應包括考勤 薪資 考核 培訓等 实现全面電腦化 大幅提昇管理效益與品質 人力资源部之管理功能現況分析 各部门访谈结果分析 负责股份公司公司信息科技架构的规划和协调负责全公司硬件维护和数据备份进行小型软件开发 维护和修改负责网络建设规划与维护 公司重视信息科技 了解信息系統對未来企業发展之重要性部分部門己引进先进国际化信息管理系统SAP 强化管理需求整體而言 已具備基本的信息架構發展基础 IT管理 1 策略面 理清IT資訊管理部的策略 定位與发展方向 加強各部门對信息科技之認識與信賴配合企業發展目標與需求 規劃具有前瞻性 整合性的信息發展計劃 評估各階段所需要的配合與会遇到的阻礙 並與各部門進行密切的溝通與協調 IT資訊管理處之管理功能現況分析 以局部片斷的需求進行信息管理發展 缺乏整合性的计划與評估引進整合性信息系統前 未作充分的準備與評估信息科技與資訊人員在公司扮演支援性角色 以致信息科技的能力未能充分发挥 各部门访谈结果分析 IT管理 2 IT資訊管理部归属于企业发展部 其属性与其他部门差距較大依現行組織架構之設置 IT部為中層管理 使得資訊科技的推動不易確實執行部分部門內部自設信息管理職位 不隶属于IT部 角色和职位并不明确 因为部门间权责划分不清信息科技設備由各部門自行申請 而没有IT部门审核 造成設備標準化與管理上之困擾部門內員工分工不明確 导致工作量的分配不均衡员工的绩效考核机制主要由高层管理负责 直接主管仅能就此提供间接意见 导致主管不能有效的管理 分配下属的工作公司员工对有关资讯科技方面缺少系统的培训 组织面 配合公司信息科技發展政策 重审IT資訊管理部合理角色與定位理清股份公司及銷售公司資訊單位之間的角色與呈報關係 分工明確訂定適用公司資訊科技標準以及公司中長期資訊科技發展計劃 以較長期的眼光評估公司在科技發展軟硬體各方面之需求針對各部門之業務特性評估是否有單獨設立資訊人力之必要 並明確其工作內容 職責範圍以及通報流程由人力資源部協助IT部界定適用于IT資訊管理人員之分工規劃 職責範圍 績效評估標準加強直接主管在绩效考核评估的參與性和責任感 并将績效評估果與职工的薪资獎酬挂钩 提昇管理成效建议IT部门为公司员工提供有计划的培训 以提高公司员工素质 IT資訊管理處之管理功能現況分析 各部门访谈结果分析 IT管理 3 IT資訊管理部与其他部门之间的工作流程定义不够清楚IT資訊管理部主管缺乏相關業務的審批權 例如 電腦系統採購等 電腦設備的资产管理未經IT資訊管理部的统籌管控 容易造成成本浪费與管理困擾進行項目推動前 未做好必要的評估與準備 流程面 IT資訊管理處之管理功能現況分析 建立內部客戶服務觀念 加強與各部門的溝通與協調角色的扮演 尤其是在信息項目推動時 更需要与相關部門积极配合 提供專業協助評估並規劃合理的電腦設備管理流程提供信息科技人員必要的培訓 使其具有足夠的技能适应工作需求 各部门访谈结果分析 IT管理 4 信息的基础架构尚未统一 公司范围内广泛的技术架构有待加强大部分电脑使用仍为文书处理阶段员工可通过email沟通 但书面 电话仍为主要沟通方式 技术 资源面 IT資訊管理處之管理功能現況分析 建立整合性資訊作業平台 建立完整單一的資料庫 使信息流程更為順畅 建立广泛的企业内部局域网 以达到资源共享 各部门访谈结果分析 集团所有四大产品的营销规划品牌管理 集团形象建设 包括40平方米以上的卖场布置 整条街的路牌广告等新产品推介 上市准备 定价 价格管理市场研究 集团管理层重视 资源集中 营销规划部 定位不是很明确 销售 市场 品牌管理 公司形象建设和新产品开发混在一起 致使工作缺乏重点组织面按规划应该涵盖全集团的所有产品 但由于其他三个事业部都有自己相对独立的市场销售系统 营销规划部在实际操作上偏重于洗衣机 与其他三个事业部的合作还不充分信息基础架构目前还未引进信息系统流程面与销售公司和另外三个事业部的市场营销部门还未协调一致 出现有些同样的事情大家都做 又有些事情大家都不做 产生重叠与交叉的问题 影响了市场营销工作的效率 策略面 集团品牌管理和形象建设应与具体产品的市场和销售分开 避免重叠交叉集团负责品牌管理和公共关系 将新产品开发 市场和营销功能转移到事业部营销规划部从这些功能里解脱出来以后 能够更集中资源向消费者传达 小天鹅电器 而非 小天鹅洗衣机 的形象 股份公司营销规划部之管理功能現況分析 各部门访谈结果分析 遍布全国的庞大销售网络公司管理层的积极进取意识和人力资源管理计划 如拟议中的分公司经理任期制等着眼未来的市场开拓举动以及与之相配套的组织设置对分公司的考核管理和监控注重分公司业务人员本地化 销售公司 1 组织架构设置和人力资源管理应反映销售渠道和方式的变化 跟上竞争速度目前销售公司职责有与股份公司营销规划部重叠的现象 造成职责不清 影响营销效率有效的统一管理避免了销售方面的漏洞 如比较突出的应收款问题 但应注意调动分公司积极性 注意地方特点 快速跟上市场变化的问题目前组织策略似乎没有重视客户关系管理 不利于以客户为中心的策略的实行组织面高素质人员的统一招聘 培训 和保持需要为公司领导所重视 策略面 分离营销规划部 销售公司和分公司各自的市场营销职能销售公司可侧重于小天鹅洗衣机的整体形象推广 分公司则负责各区域市场的促销及针对性的广告制定全公司范围的规范化的人才招聘 培训计划制定全公司统一的绩效考核机制在销售公司层面增强客户关系管理的功能 销售公司之管理功能現況分析 负责股份公司洗衣机市场拓展 营销 客户管理管理遍布全国的27个销售分公司 连临时雇佣人员超过5 000人制定和管理指令性销售计划集中管理分公司财务和人事针对销售渠道的变化进行业务拓展 面对各3 000余家直接和间接经销商售后服务 400多个售后服务网点 各部门访谈结果分析 销售公司 2 分公司领导合理选拔和流动 以及业务人员本地化正如营销规划部的职责与销售公司的职责没有明确界定一样 销售公司和分公司在市场营销方面的职责也似未明确划分 有碍分公司主动开展营销活动信息基础架构分公司与总部SAP系统SD模块还未直接接口现有用友财务软件需过渡到SAP流程面如何确保统一领导的前提下发挥分公司的积极性和主动性 以适应市场的快速变化和地方特点现有流程没有看到物流方面的功能 销售公司之管理功能現況分析 各部门访谈结果分析 股份公司的制造部门公司的成本中心除生产自己品牌的洗衣机之外还为其它公司做OEM 股份公司的核心制造厂公司高层对工厂的生产十分重视员工对洗衣机制造有丰富的经验 洗衣机厂 1 公司对工厂生产指导基于每年一次的经营大纲 缺乏中长期的整体生产战略厂部岗位定义不明确使得员工负荷不均衡缺乏透明化的成本结构 导致职工不会自觉的节约成本组织面缺少明确的汇报体系影响厂领导层及时决策与公司销售部门之间的交流有限导致工厂不能及时获得市场信息 策略面 工厂厂部职能清晰定义加强与职能部门联系明确呈報關系和工作岗位的定义与公司计划部门一同制定工厂中长期的生产计划培训现有职工掌握SAP的PP功能模块使用更新后的工厂管理软件以使成本量化和透明化建立产销一体化的运作模式制定应急管理程序 洗衣机厂之管理功能現況分析 各部门访谈结果分析 洗衣机厂 2 现有厂部员工的技能不足导致自动化管理实施困难流程面缺乏明确的控制物料成本流程使得工厂成本控制产生盲点厂部管理流程无文件化使得职工在工作中无据可依技术面SAP不能完全应用于工厂生产自建的生产成本系统可靠性有待评估与公司统一生产数据表格 洗衣机厂之管理功能現況分析 各部门访谈结果分析 新成立之職能部门 负责對外採購工作 包括原材料及整机定牌采购 物流管理範圍包括庫存統計 分析 管理以及發貨管理供應商选择和资信管理 招標和合約的簽訂以及对供应商的管理其他重要资产的采购 例如 计算机有新成立的贸易公司的角色 负责公司对外的贸易 物資部 1 策略面 物資部之管理功能現況分析 物資部統籌採購的角色尚未完全發揮由于公司資金政策的關係 物料採購需通過代理公司執行 造成採購成本的增加與作業時間的延长 有良好信誉和关系稳定的大公司作为供应商 提供质量可靠的原材料原材料供应价格稳定有较全面的采购计划制定体系SAP的物流管理体系已经上线 以协助推行有效的库存管理自从有了该部门之后 公司的物流集中管理 调拨成效提高 物資部宜提高其策略採購管理者之角色 着重發掘統購機會 運用經濟規模優勢尋求供應商更好的服務與價格 各部门访谈结果分析 物資部 2 現行採購計劃以以往數據及經驗作判斷为基礎 並不與生產計劃直接掛钩 造成有时候生产原料的供货不稳定 計劃內之採購仍需經過再一次的高層審批程序 造成时间上的耽搁除總公司以外 其他廠 分公司倉庫的管理人员均不隶属物資部 而隶属于工厂 造成物資部調度工厂仓库的困难职工多为新手 採購專業及信息科技使用能力有待加強 组织面 配合生產及銷售部門之實際需求 透過正式流程進行採購執行年度之採購計劃仍依以往數據及經驗作出对物料與財務大致的預測規劃正式的採購申請辦法與流程 各單位依實際需求 依採購規範提出申請定期進行改進簡化審核流程 擴大授權 並略去非必要之裁決評估物資管理必要之人力需求與管理模式 健全角色扮演與權責關係建立合适的绩效考核制度 并将此制度与被考核者及时沟通依工作需求安排必要之員工培訓 物資部之管理功能現況分析 各部门访谈结果分析 物資部 3 对商场信用等级额度的审批是直接汇报给高级管理层 然后才通知物资部 造成物资部减弱了对商场的控制与管理各子公司现在仍独立采购 集中採購之效果并未完全體現 流程面 物資部之管理功能現況分析 物資部建立明確的供應商及商場信用管理辦法 在一定责任範圍內執行審批职责 必要時 再由高層復審或特別裁決進行供應商管理 即由合格供應商資料庫的建立確保供應商符合公司的要求 增加長期合約以減少採購的工作量 通過集中需求 大量購買 發揮經濟規模效益的談判優勢 各部门访谈结果分析 物資部 4 SAP物料管理系統己上線 但仍采人力與電腦並行的方式 採购管理未上SAP各銷售分公司未上SAP系统 与股份公司收購或物料方面之連繫仍以email或传真方式進行 技术 资源面 物資部之管理功能現況分析 建立整合的信息系統 使採購申請 採購執行 物料管理 付款 成本分析 供應商管理等作業一氣呵成 流程更迅速順暢 資料正確性提高 並提供多方面統計與分析工具 各部门访谈结果分析 海外合资公司管理海外贸易公司管理海外投资评估国外技术 市场信息收集国外同行的联络 在多个国家有投资和办事处公司高层对海外市场的重视加强公司 十五 发展计划将海外发展放到重要的地位对国外情况的了解 国际部 1 缺乏海外投资和市场营销的整体战略 导致公司海外经营陷于独立作战的局面国际部职能定义不明确 使其不能对海外公司实行职能管理缺乏文件化的海外运作程序使得运作无章可循对海外不良资产无处理手段组织面 策略面 国际部职能重新定位組織架構重整加强与国际部之外的部门联系明确呈報關系和工作岗位的定义国际部負責訂立適用于海外投资的审批程序和原则 各主要海外分公司则根据该程序对海外投资和营销项目进行评估制定汇报制度以及时地向最高管理层汇报海外合资公司和贸易公司的营业状况 国际部之管理功能現況分析 目前集团公司对外投资和营销比较分散 导致管控的困难海外公司没有全面的绩效评估体系 使得总公司对海外公司的人员表现不能充分了解缺少有效的汇报体系以利总公司及时的了解海外公司的情况 各部门访谈结果分析 国际部 2 无海外投资管理流程海外项目评审批复流程复杂各海外分公司各自独立 资料分散且不一致 无法共享技术面海外公司电脑系统间缺乏兼容性与一致性 信息无法有效分享没有统一使用Email方式进行业务汇报缺乏整合的数据库对海外信息进行归类储存 流程面 海外招聘有能力的商业专业人才设立海外项目审批流程建立海外投资贸易风险防范程序建立高效的电子通信系统统一海外汇报格式建设数据库向海外企业提供支持 国际部之管理