透视某公司15年(ppt 29页).PPT

德隆介绍1 德隆产业介绍2 德隆战略投资理念介绍3 德隆文化介绍 一 德隆产业介绍 德隆的产业经营理念 在全球范围内积极寻求战略合作伙伴 与行业的领头企业 领头人结成战略联盟 追求行业市场的高份额 谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者 产业经营的 德隆模式 明确战略方向 取得行业的领先地位 不断创新 可持续地发展高速增长 提升企业整体价值达到国际一流的企业运营效率 成为一流的国际化企业 行业研究 发现价值确定发展战略兼并与收购 产业整合 发挥协同效应拓展业务规模和范围提升品牌价值 强化核心竞争能力 取得优势地位 德隆的产业经营战略管理体系 行业研究 战略规划 年度经营计划 偏差分析 行业现状与发展趋势市场研究竞争分析建立行业数据库 远景与使命核心竞争力评估发展战略的确定 财务预算运营计划改善运营降低成本 实施年度计划跟踪关键因素落实纠偏措施 战略管理部评估 财务部预算审核 战略部动态跟踪 德隆战略投资 德隆产业布局 战略投资单位SBU 其他投资单位 建材产业 食品产业 机电产业 屯河股份 湘火炬 合金股份 汇源 钱江 Murray 核心产业 巨大增长领域 德隆核心产业上市公司概要 屯河战略发展方向 汇源 番茄 制糖 新业务 短期 长期 资产重组 内部整合 挖潜创利 巩固目前亚洲第一 全球第二的地位 进一步扩大中高果汁的市场营销力度 扩大市场份额同时开始进入餐饮 PET包装的果汁产品 婴儿营养食品等新的领域 并购新源和伊梨糖厂 生产能力增加到25万吨 进一步扩大番茄酱生产能力 3 5年内扩大到40 50万吨 出口30万吨以上 通过市场份额的扩大和新品上市 果汁行业力争3年内销售额达到50亿元 寻求新业务方向 如 制药 养殖业 奶业和饲料加工业 进入南糖形成60 70万吨的能力 占全国的1 10的市场份额 到达数一数二的地位 制糖 屯河股份 番茄 形成遍布全球的销售网络覆盖北美 欧洲 独联体 非洲 中东 东南亚 日韩和国内 市场份额增长迅速低成本规模化的生产能力 加工能力达到24万吨高效的种植组织管理能力 形成农业资源优势 成本控制水平在北糖名列前茅 增加了盈利空间 屯河已建立的核心竞争能力总评 果汁 汇源是果汁加工业的市场领导者 树立了国内同类产品中的第一品牌的形象 市场份额占25 远远高于第二 三 茹梦 的12 和 大湖 的10 拥有覆盖全国的销售网络 建立了6000人的销售队伍不断开发新产品和推向市场的能力 合金股份战略发展方向 建立行业数据库 甄选出国内的优秀目标企业 购并2 3家规模在5亿元左右的国内公司 建立垄断优势购并1 2家规模在2亿美元的国外制造公司或销售公司 利用其成熟的营销体系或品牌与国外大卖场合作 提供OEM加工服务进行国内外业务整合 产生战略协同效应 准备涉足新的资源性行业 为提高公司的赢利能力做好储备 新业务 相关业务 完成对Murray的并购 利润并入合金新增财务性并购一项 微利的非工具业企业股权全部转让 资产重组 成本 其他 合金股份 产业转移 浙江温岭和江苏太湖是中国机电业最具活力 配套能力和成本最具优势的地区 合金将利用地区的优势 建立Murray产品国产化转移的基地充分利用机电产业国际分工的发展趋势 推进行业整合 产生战略协同效应 新产品开发能力和国外产品的消化能力快速的市场反应能力 生产和销售的规模化 提供了降低成本的空间拥有低廉而培训良好的劳动力资源 合金已建立的核心竞争能力总评 合金投资发展战略 进入的产业 退出的产业 销售收入 1996 1999 2002 2005 1996 1999高速成长 2000 2002蓄势调整 2003 2005突破腾飞 合金材料 工程服务成套设备工业设备专业工具DIY工具原材料 电动工具 星特浩 太湖 园林工具 Murray 机床 南京 重庆 合金材料 电动工具 星特浩 太湖 电动工具 星特浩 太湖 园林工具 Murray 机床 南京 鼓风机 陕鼓 OEM 产业经营全球化国际终端品牌国内自主品牌OEM 产业升级 价值提升 空分机 汽轮机 高速机车 工程服务 0 8亿 2 9亿 5 2亿 8 4亿 7 5亿 8 8亿 43亿 94亿 116亿 合金投资各阶段的核心竞争能力 业务全球化运作能力国际终端品牌高品质低成本能力战略转型能力低端产品出口能力 核心竞争力 竞争地位跨国集团公司国际产业领袖国内产业领袖OEM供应商 湘火炬战略发展方向 湘火炬将从轻型车零部件生产逐步向重型载货车 特种车和专用车零部件与整车市场转移 以期获得更高的投资回报战略转移后 火炬在中国将达到中重型车变速箱第一 重型整车产量第一 低 高 湘火炬已建立的核心竞争能力总评 湘火炬的发展 38 100 150 220 1997年底德隆进入 战略发展大汽配 国际化 战略突破进入重型车 战略提升成为中国最优秀的产业投资和经营公司 主营业务收入指标单位 亿元 1993 国有体制经营 成功上市 二 德隆战略投资理念 德隆目前投资现状 已形成一批知名企业和品牌 已形成较大资产团和收入规模 理解之一 怎样看待中国传统产业传统产业是德隆主要投资目标随着全球经济一体化 中国产业将构成世界分工体系的一部分 比较成本优势决定了中国产业的定位 传统产业可能培育出核心能力 提高国际竞争力德隆对传统产业有四点认识成熟的技术和过剩的生产能力劳动力过剩且劳动素质不高是中国经济增长的主要支撑有充分的市场容量和增长空间德隆基于以上分析 确定了自己的投资方向德隆认为 对于一个传统行业 只要找准着力点 就可以把比较优势发挥出来 通过培育其核心能力进而参与国际竞争 德隆认为 历史留给自己的时间不多了 逐鹿中原 德隆将面临强大的国际对手 谁会成为行业领导人 未来5年将见分晓 理解德隆投资理念 德隆对传统产业整合有四个着力点行业 企业 并购 市场整合传统产业技术创新重视人才 强化管理解决传统产业国际化问题 理解之二 怎样认识传统产业价值从资本市场看传统产业价值要善于用证券眼光看待中国传统产业要善于发现传统产业被低估的价值并找到并购目标 要善于改善管理机制迅速提升并购目标的价值 原判断市场价值 A 0 P B C D O 并购价值提升 原判断市场价值 0 P B D 非O 并购价值提升 德隆得到的是 被低估的价值 新增价值 之和 理解之三 怎样控制传统产业跨行业投资风险德隆是一个多元化投资主体 但对每一个行业则高度重视专业化管理 管理风险控制 德隆十分重视行业和发展战略研究 对一个行业的进入有着长时间谨慎性关注与调查 行业风险控制 德隆在每一行业都希望与最好的职业经理人及其团队合作 人力资源风险控制 德隆高度重视与政府的关系 但当发展战略与政府意愿有矛盾时 首先服从于发展战略 政府风险控制 理解之四 怎样管理已形成的传统产业投资德隆已明确了各管理平台的分工德隆总部已逐步形成战略管理方法 德隆战略管理流程 理解之五 怎样确定德隆在传统产业的增长方式德隆在投资的每一个行业中的基本增长方式是 自然增长 并购增长德隆已逐步形成了有效的并购整合方法 德隆并购流程 行业 战略 理解之六 怎样选择传统产业国际化模式德隆探讨了一条国际化的思路 创造了一套全新的传统产业国际化的模式 德隆 三级跳 生产制造 国际市场 生产设施向外转移国外投资设厂 自己开发市场 在国内收购与兼并进行资产重组 形成生产规模建立国产化生产基地 通过战略联盟 建立国外的运做平台利用国外成熟的品牌和销售网络 日韩模式 德隆探索的方式 国际化思路的比较 目标相同 但实现途径不同 前一方式产业经营者较常采用 德隆作为战略投资者 可能后一方式较为有效 获取国际终端市场不断创新 可持续发展高速增长 提升企业整体价值达到国际一流的企业运营效率 德隆产业整合的步骤 德隆产业三跳 行业研究确定目标 形成产业经营平台 取得行业领先地位 成为国际一流企业 行业研究 发现价值制订行业战略选择目标企业 兼并 收购结成战略联盟制定战略规划 产业整合 发挥协同效应拓宽业务规模和范围引进新科技和新的管理资源提升品牌价值强化核心竞争能力 取得优势地位 三 德隆文化 企业文化是企业的经营管理哲学 是企业员工共认的 信守的 为实现愿景和目标而形成的规则 德隆企业文化的内涵德隆有着完善的CIS系统 其中理念识别 即德隆投资理念是德隆文化的灵魂 是德隆的价值观德隆有一套行之有效的并购整合文化并购增长是主要增长方式有效的并购整合程序 港人治港 的团队建设方法行业研究 战略研究以及对资本市场的认识构筑德隆行业投资的基础 也是德隆核心能力的基础 要成为行业领导人或者与行业领导人接成战略联盟是德隆行业投资的前提德隆产业国际化模式德隆战略管理体系 德隆文化 德隆力争成为企业家精英的俱乐部 它为诸多