某公司战略导向绩效管理体系的构建论文(PDF 71页).pdf

华中科技大学 硕士学位论文 HS公司战略导向绩效管理体系的构建 姓名 梅雪菲 申请学位级别 硕士 专业 工商管理 指导教师 廖建桥 2010 10 29 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 I 摘摘 要要 为应对全球经济一体化 提高中国的国家竞争力 我国把科技创新作为发展中的 一个重点 为促进科技成果的转化 国家提出了推进国有研究院所转改制的策略 在此背景下 HX 研究院通过一次性转改制组建了 HS 公司 转改制的完成意味着 HS 公司的战略目标需要重新设置 为实现公司的战略目标 HS 公司有必要建立一 套运行有效的战略导向绩效管理体系 这对于长期受国有事业单位管理模式的影响 转改制中还遗留很多后续问题的 HS 公司是个很大的挑战 如何建立这套绩效管理体 系 在建立过程中应注意哪些问题 考虑哪些因素 建立这套绩效管理体系又需要 通过哪些途径 不仅对 HS 公司而言是一个需要考虑的现实问题 而且对于后续准备 进行转改制的国有研究院所也是需要提前思考 提前布局的问题 本文试图从绩效管理体系的设计 实施和后续绩效改进计划三个方面对 HS 公司 的战略导向绩效管理体系的构建进行讨论 首先 文章分析了 HS 公司在绩效管理和 管理中目前存在的问题 即 绩效目标制定严重不合理 绩效管理与公司战略脱钩 各种绩效管理和考核工具之间的关系混乱 绩效管理效能有限 绩效考核周期过短 部门内同层次员工绩效评分排序无法做到客观公正 激励效能不足 绩效管理的导 入过于仓促 之后 结合 HS 公司的管理现状和战略目标 为其设计一个以公司战略 目标为基础 通过平衡计分卡分解战略目标 以 KPI 作为绩效考核指标的载体 依 次或结合运用目标管理 标杆管理 EVA 法来确定绩效指标及评估标准 涵盖绩效 计划 绩效监控 绩效评估和绩效反馈四个绩效管理环节的层次化 立体化 多维 化和动态化的战略导向绩效管理体系 随后 分别对绩效管理体系实施中在培训 有效沟通和企业文化建设中应采取的步骤进行了阐述 最后 文章对后续需要改进 的三大问题进行了讨论 并提出了解决思路 关键词 关键词 绩效管理体系 平衡计分卡 KPI 目标管理 标杆管理 EVA 法 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 II Abstract In order to cope with the globalization of economy and strengthening of China s national competences the State has employed scientific innovation as a key factor of the development As to prompt applications of scientific results the State has further set forth the policy to encourage regrouping of state owned research institutes In such circumstances HX Research Institute became HS Company through a one stepped regrouping The accomplishment of regrouping signified that the strategic objectives of the company should be remolded and as to implement the strategies the company needed a set of effective and efficient strategic performance management rules Being affected by the management module of state owned institutions the company considered such mission a great challenge especially in the situation that several problems needed to be solved after the regrouping That how to establish the performance management system what the problems and factors we should take into consideration in the process of establishment are and what measures we should take became problems required not only solutions from the company but also thorough planning and preparations for those state owned research institutes who set the roadmap of regrouping In this thesis the author conducts a study on the strategic performance management system in HS Company from three dimensions i e design of the system implementation of the system and further improvement plans Firstly the thesis concludes that existing problems in the performance management of the company and the company s management as a whole are wrong objectives poor strategic orientation of performance management confusingly related performance management and appraisal tools dissatisfactory performance management over frequent measurement unjustified forced choice ranking among peers narrow range and poor function of incentives as well as the eagerness to implement such system Secondly combining the management status and strategic objectives of the company the thesis describes a hierarchical dynamic and multiple dimensioned strategic performance management system which is based on the strategic objectives of the company Such system appears as a KPI based performance appraisal form which applies the Balanced Scorecard to 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 III split strategic objectives and applies sequentially or simultaneously MBO Benchmarking and EVA to determine performance objectives indicators and standards forming a closed loop containing performance planning control appraisal and feedback Afterward the thesis discusses the implementation of such system by clarifying measures taken in the courses of training effective communication and corporate culture shaping Finally the thesis points out some measures to be taken in the future for further improvement of the system Keywords Performance Management System the Balanced Scorecard KPI MBO Benchmarking EVA 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师的指导下进行的研究工作及所取得 的研究成果 尽我所知 除文中已标明引用的内容外 本论文不包含任何其他人或 集体已经发表或撰写过的研究成果 对本文的研究作出贡献的个人和集体 均已在 文中以明确方式标明 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担 学位论文作者签名 梅雪菲 日期 2010 年 10 月 29 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留 使用学位论文的规定 即 学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版 允许论文被查阅和借阅 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索 可以采用影印 缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文 保密 在 年解密后适用本授权书 本论文属于 不保密 请在以上方框打 学位论文作者签名 梅雪菲 指导教师签名 廖建桥 日期 2010 年 10 月 29 日 日期 2010 年 10 月 29 日 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪论绪论 20 世纪 80 年代以来 随着信息技术的发展 电子商务 网络经济 和知识经济 已经成为世界经济发展的主流 全球经济一体化的趋势也越来越明显 面对组织外 部环境更加开放 国际市场竞争更加激烈的局面 组织的管理更加战略化 更多地 关注于如何通过进行战略管理来获取战略竞争力和竞争优势 并通过利用战略竞争 力和竞争优势 在当前经济发展趋势所形成的竞争格局中 充分利用机遇 应对挑 战 使企业获得更快更长足的发展 越来越多的组织越来越关注于战略管理 而绩 效管理 特别是战略导向的绩效管理 作为组织实现其绩效目标的一个途径 也越 来越成为正在实施或计划实施战略管理的组织的关注焦点 全球经济的一体化不仅重塑了组织的管理模式 而且也对国家经济的发展和国家 竞争力的提升模式施加了深远的影响 为改变我国经济发展模式 促进我国综合国 力 科技竞争实力和国家竞争力的增强 使我国从 1 个经济大国逐步发展为 1 个经 济强国 科技强国 国家已发布了 国家自主创新基础能力建设 十一五 规划 在 该规划中 明确提出了 自主创新 重点跨越 支撑发展 引领未来 的科技发展方 针 以及 着眼长远发展 优化整体布局 完善体制机制 提升创新能力 的总体原 则 根据该发展方针和总体原则 规划 针对科研院所提出了 深化技术开发类院 所企业化转制改革 促进其进一步增强技术创新能力 的部署 国有研究院所的企业 化转制改革 目前已经成为湖北省的自主创新基础能力建设工作中的一个重点 可 以预见 在今后若干年内 湖北省内 中部地区乃至整个中国可以会兴起国有研究 院所转改制的高潮 转改制后的企业如何生存 如何通过战略导向的绩效管理等工 具和途径实现转改制和发展的既定目标 已逐步成为相关领域研究的重点之一 本课题是笔者在 HS 公司及其前身 HX 研究院工作期间 基于本人对 HS 公司所 处内外部环境的了解和本人对该公司发展战略和绩效管理体系构建的思考 结合本 人多年来的实际工作经验以及在 MBA 和业余学习中掌握到的理论和知识 特别是战 略导向绩效管理方面的知识 对 HS 公司绩效管理的沿革和存在的问题进行了分析和 诊断 并在此基础上 根据战略导向绩效管理的原理和方法对 HS 公司的绩效管理体 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 系进行了重新设计所取得的成果 1 1 课题研究的目的和意义课题研究的目的和意义 1 1 1 研究的目的研究的目的 本文的研究目的是用战略导向绩效管理思想和方法分析HS公司的绩效管理体系 沿革中和现行绩效管理体系中存在的问题 在此基础上对现行的绩效管理体系进行 重新设计 藉此帮助该公司完成绩效管理体系的构建 从而确保实现公司的战略目 标 1 1 2 论文研究的价值和意义论文研究的价值和意义 本论文研究在理论上和实践上都具有较大意义 其中 理论上的意义可归纳如下 HS 公司从国有研究院所向民营企业的整体转改制开创了湖北省国有事业单位转 改制的先河 在国内也属于试点项目之一 该公司如转改制成功 并取得良好发展 实现转改制 上市一步走的目标 将为湖北省乃至全国的国有研究院所的改制建 立一个实用的参照模式 为促进科技创新主体从科研单位向企业专业转移 促进科 技研究成果的转化 产生良好示范效用 在 HS 公司的转改制过程中 最需要得到解决的核心问题之一就是绩效管理体系 问题 绩效管理是人力资源管理的最关键的环节 它为人力资源管理的其它模块的 工作了提供了前提和依据 特别是当企业有明确发展战略时 绩效管理作为落实和 实现企业战略目标的工具和途径 对于企业发展战略的实现起到了至关重要的作用 对于 HS 公司而言 真正符合企业运作模式的绩效管理体系的确立和实施 才真正标 志着公司从思想意识上 管理思路上 经营运作上 价值分配上从国有事业单位向 现代企业转型的成功 目前 在中国 特别是在中部地区 国有科研院所向民营企业的整体转改制尚属 新鲜事务 对转改制过程中绩效管理体系的变革的研究并不多 这一点在 HS 公司的 转改制过程中 笔者已深有体会 通过对 HS 公司这一类特定变革背景下的组织的绩 效管理体系构建的研究 可以丰富与此类组织绩效管理相关的理论 为后续进行相 关变革的组织提供参考依据和理论基础 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 本论文研究的实践意义又分狭义上的意义和广义上的意义两个层面 狭义上的实 践意义在于 HS 公司在转改制过程中 由于许多历史遗留问题没有妥善解决 绩效 管理体系如何能保障公司战略目标的实现已经成为目前管理中的瓶颈问题 如能通 过本论文的研究 在此方面取得突破 将对公司的发展大有裨益 具体而言 构建 一个科学 系统 战略导向 运作有效的绩效管理体系可以帮助 HS 公司实现以下目 标 1 实现公司制定的 上市 和后续发展的战略目标 使公司在转改制后面临的没 有保障的激烈市场竞争格局中 不但能存活下来 更能够得到长足发展 最终使公 司成为 百年老店 使公司的远景目标成为现实 2 顺应公司转改制后公司管理的需要 不断提高公司整体运行绩效和员工的工 作成效 塑造公司的核心竞争力 3 扫除国有事业单位在思想上和行为上的积弊 塑造符合公司使命 核心价值 观 愿景 公司战略实施要求的良好企业文化 4 客观衡量员工的贡献 科学地分配价值 有效地对员工进行激励 构建团结 互助 和谐竞争的工作氛围 5 真实地反映员工绩效与理想绩效之间的差距 鉴别并分流庸才 精简冗员 通过辅导和培训等手段提高 B 类 基本 员工的知识 技术 能力和绩效水平 通 过激励和合理配置进一步激发 A 类 核心 员工的积极性 主动性和创造性 实现 公司和员工的共同成长 6 通过绩效管理识别优秀绩效水平员工 对具有优秀绩效水平的各岗位员工的 普遍性胜任特征的分析 构建公司各岗位胜任特征模型 提升公司人岗匹配能力和 水平 确保人力资源来源素质水平 最终使单个岗位或公司整体的绩效力水平得以 维系 并不断提升 此外 HS 公司所面临的问题也是广大国有事业单位 特别是国有研究院所在改 革中面临的普遍问题 因此本论文的研究成果不仅能运用于 HS 公司管理的完善 而 且能在解决广大国有事业单位 特别是国有科研院所的类似问题中 发挥参考和借 鉴作用 这就是本论文研究广义上的实践意义所在 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 综上所述 笔者认为 对 HS 公司目前的绩效管理体系及其沿革进行研究 诊断 出其中的问题所在 并设计出一套较为系统和规范的绩效管理体系方案是一项有理 论和实践价值和意义的工作 1 2 国内外研究的概况国内外研究的概况 战略导向绩效管理是从 20 世纪 80 年代中后期才开始兴起的一个课题 在 20 世 纪 90 年代 外国学者先后开始进行针对战略导向绩效管理的研究 产生的成果之一 是战略导向绩效管理学说 在此方面 坎贝尔 Campbell 于 1993 年提出了行为绩 效模型 对因特定作业而产生的组织成效行为与其它方面产生的组织成效的绩效行 为进行了重要的区分 从而创立了行为绩效论说 鲍曼和摩托瓦德罗 Borman Motowidlo 于 1993 年提出 关系绩效 任务绩效 二维模型 即关系绩效评估法 1996 年 斯考特 van Scotter 和摩托瓦德罗进一步将关系绩效划分为人际促进和职 务奉献两个层面 1999 年 康威 Conway 将斯 摩二人的研究扩展到对管理职务 的研究 并得出职务奉献独立地对管理职务的整体绩效起作用等与斯 摩二人的研 究相反的结论 时至今日 基于关系绩效评估法的关系绩效评估说已经成为西方战 略导向绩效管理学说的主流 与此同时 外国学者对战略导向绩效管理的研究使战略导向绩效管理体系和技术 得以快速充实和发展 戴维 诺顿和罗伯特 卡普兰 1992 年共同提出了平衡计分卡的 概念 在此后 他们不断发展和扩充了平衡计分卡的内涵 并创立了多套基于平衡 计分卡理论的战略管理工具 1994年 托哈 Thor C G 提出FOM Family of Measures 评价体系 从企业盈利能力 生产率 外部质量 内部质量和其他质量等维度建立 了绩效的评价体系 弥补了杜邦和 EVA 方法片面强调财务评价的缺点 斯潘尔伯格 Spangenberg 则提出了战略整合绩效考评模式 指出了绩效的三个层次 组织 过程 职能 团队 个人 国内对战略导向绩效管理的研究至 2000 年后才逐步开展 研究的焦点之一企业 绩效管理研究的阶段划分 对阶段的划分有 2 阶段论 3 阶段论和 4 阶段论 其中 孙永凤 李垣 2004 将企业绩效管理研究分为 20 世纪 80 年代前的财务评价阶段 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 和 20 世纪 80 年代中后期开始的战略绩效管理阶段 陈共荣 曾峻 2005 将企业 绩效管理研究分为 3 个阶段 但对于战略绩效管理阶段开始的时间陈 曾二人与孙 永凤等人基本上持同一观点 袁智慧 陈险峰 2005 则认为 20 世纪 90 年代以后 才进入战略性综合绩效管理阶段 即企业绩效管理研究的第 4 个阶段 国内对战略 导向绩效管理的研究的另一个焦点集中在战略导向绩效管理指标和评价体系上 王 忠 2005 将企业绩效综合评价体系分为目标层 主因素层和指标层三层 其中 主因素层共有获利能力 竞争优势 偿债能力 营运能力等 8 个影响企业绩效的指 标 牛丽文 张进 2005 则提出了财务 客户 内部业务流程 学习成长 其他 利益相关者和可持续发展的六唯绩效管理指标体系 此外 平衡积分卡 the Balanced Scorecard 简称 BSC EVA 等多种战略导向绩效管理工具的整合也成为国内战 略导向绩效管理研究的一个重点 在此方面 李建丽 2006 认为 EVA 和 BSC 可以 有效融合 杨成炎 2006 提出了以 EVA 为导向 以 BSC 为载体的 BSC 新体系 1 各种学术文献上关于 BSC 与其他绩效管理工具整合运用的理论型和应用型论文也日 渐增多 BSC 与其他绩效管理工具的整合运用已逐渐发展成目前研究的主流之一 1 3 研究的具体内容和思路研究的具体内容和思路 1 课题的主要研究内容课题的主要研究内容 本文包括六部分的内容 第一章为绪论 主要阐述课题研究的目的和意义 国内 外研究绩效管理研究的情况以及研究的具体内容和思路 第二章主要阐述绩效管理 战略导向绩效管理的概念以及战略导向绩效管理体系的构建模式 第三章简要介绍 HS 公司的背景 组织结构和人员结构 绩效管理体系的沿革和现行绩效管理体系的 情况 对该公司的绩效管理体系中存在的问题进行分析和论述 为第四章的论述提 供理论支撑 第四章陈述 HS 公司绩效管理体系设计的指导原则和具体思路 阐述具 体绩效管理工具的选择和理由 对原有绩效管理方案进行完善 并对新旧绩效管理 体系进行对比 第五章阐述在绩效管理体系的实施中 在培训 有效沟通和企业文 化建设方面应采取的实施步骤 并说明下一步绩效改进计划和具体措施 第六章为 结束语 对本文提出的绩效管理体系方案的重点进行归纳和总结 然后就绩效管理 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 体系设计和组织实施提出一些可供其他转改制国有科研院所参考的一般意义上的措 施和建议 2 研究的思路研究的思路 本文研究采用文献分析法和实证分析法 在具体设计中 结合运用了平衡计分卡 关键绩效指标 Key Performance Indicator 简称 KPI 目标管理 标杆管理 EVA 法及 360 度考评的思想 具体思路是 理论联系实践 在对战略导向绩效管理的相 关理论进行研究的基础上 综合考虑 HS 公司产业的发展阶段 现状以及战略规划 结合公司管理实际 以公司使命 核心价值观 愿景和战略为出发点 提出 HS 公司 层次化 立体化 多维化和动态化的战略导向绩效管理体系的设计和实施方案 本文将遵循以下研究思路进行研究 参见图 1 1 图 1 1 本文技术路线 战略导向绩效管理的有 关理论 调查分析HS公司的管理实际 绩效管理 沿革和绩效管理现状战略目标的确定 HS公司战略目标的确定 HS公司战略导向绩效管 理体系的设计 HS公司战略导向绩效管理 体系的实施 HS公司战略导向绩效管 理体系的后续改进措施 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 2 战略导向绩效管理简介战略导向绩效管理简介 2 1 绩效管理绩效管理 绩效管理是指为了达成组织的目标 通过持续开放的沟通过程 形成组织目标所 预期的利益和产出 并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为 2 从广义上 而言 绩效管理即管理学上定义的管理 狭义上的绩效管理是人力资源管理体系的 一个模块 是用以保证员工的工作活动和产出与组织目标一致性的措施和程序 3 绩 效管理的核心是一个包含绩效计划 绩效实施 绩效评估和绩效反馈等 4 个环节在 内的循环闭合系统 它是人力资源管理的核心之一 作为人力资源管理系统的一个 子系统 它与人力资源管理系统的其它子系统之间发生着必要的业务联系 工作分 析的结果为绩效指标的设定提供了必要的参考 绩效管理又同时为员工培训 人员 配置 薪酬管理提供了前提和依据 绩效管理是从绩效考核逐渐演变而来的 但它和绩效考核又有区别 与传统的绩 效考核相比较 绩效管理是一个整体管理过程 它更关注于未来绩效的提高 强调 的是过程的管理 绩效考核是绩效管理过程中不可或缺的一个重要环节 它更关注 于对绩效结果 秋后算账 式的事后评估 2 2 战略导向绩效管理战略导向绩效管理 在 20 世纪 90 年代之前 绩效管理历经了 20 世纪早期至二战期间的成本绩效管 理阶段和二战之后至 20 世纪 80 年代的财务绩效管理阶段这 2 个阶段 4 进入 20 世 纪 90 年代以后 以信息技术为代表的高新技术革命促使全球经济一体化 网络化 虚拟化愈演愈烈 在这个快速变化 竞争激烈的动态格局中 组织的成功可能是短 暂的 5 似乎长期战略更容易趋于无效或过时 但是诚如迈克尔 波特 Michael Porter 所言 战略从未像现在这样重要 组织能否通过有效经营带来持续的战略竞争力 竞争优势和超额利润 其关键就在于准确的战略定位 6 因此 组织比以往任何时候 更加注重战略的制定和战略的落实 战略管理理论重新被学界重视并得到突飞猛进 的发展 这其中 有以迈克尔 波特的新型企业竞争战略理论 安德鲁斯的 SWOT 分 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 析框架 迈克尔 波特的企业盈利能力模型 五种竞争力模型 企业价值链为代表的 以产业结果分析为基础的竞争战略理论 以企业资源基础理论 普拉哈立德和哈默 的核心竞争力理论为代表的以资源 知识为基础的核心竞争力战略理论和以菲利 普 科特勒的客户价值创新理论为代表的以客户价值为基础的价值创新战略理论 伴随着战略管理理论的发展 企业的管理者发现传统的基于财务指标的绩效管理 在当时的竞争环境中 不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献 也不能全面 真实地反映企业的绩效水平 7 及企业未来发展的潜力 而且 与企业战略脱钩的绩效 管理体系也并不能确保企业战略的实现 因此 作为战略管理理论和绩效管理理论 的结合体 战略导向绩效管理的概念应运而生 8 战略导向绩效管理又称战略绩效管理 战略性绩效管理或基于战略的绩效管理 根据英国学者阿姆斯特朗的定义 战略导向绩效管理是通过改善员工的运作和提高 团队和个人的能力使公司不断获得成功的一种战略和综合方法 9 它是指对企业采取 一定的绩效管理方式和绩效管理工具 对企业长期战略的制定 实施过程及实施结 果进行考核评价 并依照评价结果给予相应激励的一种管理制度 战略导向绩效管 理活动的内容是根据企业的战略目标 通过建立和实施科学规范的绩效管理体系 以战略为中心引领和驱动企业的各项经营活动和日常工作 同时 依据相关绩效管 理制度的规定 以一个绩效管理循环为周期 对企业运营成果进行检讨 并对责任 部门 团队或责任人进行绩效评估 并以评估结果为依据对相关部门 团队和员工 进行价值分配 在组织的战略管理体系里 战略导向绩效管理是承接组织战略 连 结并对人力资源管理各模块和环节的运作进行战略制导和驱动的核心环节 它通过 系统定义组织的使命 战略和战略目标掌控组织发展方向 通过分解关键成功要素 Critical Success Factor 简称 CSF 和 KPI 使组织的使命 战略和目标可以评 估 以对组织进行纠偏 10 它通过图 2 1 所示的闭环反馈系统将组织和职能战略配 置给所有的业务流程 活动 任务和人员并获取反馈 确保战略目标的实现 因此 它是组织 战略落地的载体 11 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 图 2 1 战略导向绩效管理的配置反馈闭环系统 12 战略导向绩效管理与传统的绩效管理相比 有联系也有不同 两者相同之处是两 者的都有绩效管理的计划 监控 评估和反馈的闭合循环 在实施过程中采取的一 些监控手段如绩效辅导等也比较类似 两者不同之处在于 首先 传统的绩效管理 过多地依赖财务和滞后指标 过度关注短期目标 缺乏对战略的考虑 因此导致部 门和个人绩效改善并不能确保组织战略的实现 而战略导向绩效管理不仅是战略管 理的企业内外部环境分析 战略的制定 战略的实施 评估与监控四环节的第四个 环节 13 也是战略管理的载体 它与组织战略及战略管理结合得更加紧密 不仅关 注组织 部门 团队和个人绩效的改善 而且同时也要求依据组织最高层次的目标 对这些改善行为和结果进行控制 14 同时 平衡记分卡理论的应用也使战略导向的 绩效管理实现了财务与非财务指标 滞后指标与前置指标 短期指标与长期指标之 间的平衡 其次 传统的绩效管理只是人力资源管理的一个模块 而战略导向绩效 管理的内容随着平衡记分卡的出现和发展 已经开始超越了原先为其设定的人力资 源管理子系统这一定位 和战略性人力资源管理的内涵呈现了极大的重合趋势 人 力资源管理部门的绩效已与组织绩效整合成一个整体 通过鉴别 度量和沟通有与 员工工作绩效水平相关的信息 使组织目标付诸实现 15 第三 传统的绩效管理对 绩效的评估主要侧重于绩效的行为和 或结果属性 而战略导向绩效管理为了实现持 续改进 对绩效的评估不仅关注绩效的行为和 或结果属性 而且也关注人的潜能和 素质 中国著名人力资源专家彭剑锋认为 在战略导向绩效管理过程中 绩效应被 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 定义为 由人的潜能 素质 潜能发挥 行为 潜能发挥效果 结果 共同作用的 过程 是结果 行为 潜能的结合体 此观点是笔者比较认同的观点 本文中对绩 效和绩效管理的理论基础也正源于此 最后 相对于传统绩效管理单一的绩效管理 流程 战略导向绩效管理流程则由战略规划与修正流程和绩效管理流程组成 16 战 略规划与修正流程既可以独立于绩效管理流程存在 又可以作为绩效计划环节的一 个组成部分 融合进战略导向绩效管理循环中 本文设计的战略导向绩效管理就是 采取的后面一种结构 2 3 战略导向绩效管理体系战略导向绩效管理体系 绩效管理体系属于企业管理控制系统的范畴 企业管理控制系统分为决策系统 决策支持系统和组织实施系统三个紧密相连 共同服务于企业战略目标的子系统 广义上的绩效管理体系则和企业管理控制系统属于基本等质的概念 狭义上的绩效 管理体系是企业决策支持系统的组成部分 2 3 1 战略导向绩效管理体系的含义战略导向绩效管理体系的含义 战略导向绩效管理体系即以组织战略为导向 促使企业在计划 组织 协调 控 制等所有管理活动中全方位地发生联系 并对联系的方式 联系的过程和联系的结 果进行适时监控的体系 战略导向绩效管理体系通过绩效计划 绩效实施 绩效评 估和绩效反馈这一循环体系 分析了组织实施系统的实施结果 一方面验证了决策 支持系统的决策成果的有效性 另一方面也为决策机制的完善和决策成果的改进提 供了信息支持 根据管理系统理论的观点 战略导向绩效管理体系的各个环节应具 有因果链关系 每一个环节通过将其产品的输出作为下一环节的输入 实现了对下 一环节的控制 并循环往复 绩效实施中的过程控制如绩效沟通的基础是通过绩效 计划确定的绩效目标和评估标准 通过绩效沟通 了解绩效目标的完成情况 为进 行绩效评估提供了依据 绩效评估的结果为绩效的反馈和绩效评估结果的兑现提供 了依据 通过绩效反馈 查找问题 分析原因 制定改进措施 又为下一个循环中 绩效计划的制定奠定了基础 通过这四个环节的合作 使企业战略目标赖以实现 战略绩效管理体系的有效性取决于因果关系 持续改进和流程控制三方面的因素 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 17 其中 因果关系是战略绩效管理体系的最基本的要求 找到合适的价值驱动和 并采取与之相适应的绩效措施不仅可以确保绩效措施与战略目标相符 同时也会因 为绩效措施和战略目标的相关性使其更容易被员工认同 持续改进也是战略绩效管 理体系必须考虑的一个因素 战略绩效管理体系的目的之一就是持续改进绩效 为 达到这个目的 不能只是进行静态的控制 而是要在对绩效管理趋势进行动态分析 的基础上 促进公司和个人层面的学习 以提高绩效能力水平 流程控制包括两方 面的含义 一方面要严格按照既定标准实施和监控 另一方面则要根据客观情况的 改变适时地对流程进行不断完善 2 3 2 战略导向绩效管理体系的结构战略导向绩效管理体系的结构 一个有效的战略导向绩效管理体系在结构上除包括绩效计划 绩效监控 绩效评 估 绩效反馈四个环节之外 还应该包括战略目的 管理目的和开发目的 三个目的 以及评价什么 多长时间评价一次 谁来评价 使用什么评价方法 评价结果如何 应用 五项关键决策 绩效管理体系三个目的 五项关键决策和作为绩效管理体系 核心构件的四个循环环节结合在一起 从而形成了战略导向绩效管理体系的 目的 环节和关键决策模型 见图 2 2 该模型中 三个目的说明了绩效管理的目的和原 则 四个环节说明了绩效管理的步骤 五项关键决策说明了评估的要素和方法 如 果再将战略导向绩效管理体系的子体系加入在其中 将构成一个更加完整的 目的 环节 结构和关键决策模型 对于战略导向绩效管理体系的结构组成 笔者持三层结构的观点 即战略导向绩 效管理体系应有以下三个层次的结构组成 1 目标层 战略及绩效目标责任子体系 包括战略制定体系 目标体系 指标和评估标准 2 实施层 绩效管理组织实施子体系 包括绩效管理制度 绩效组织责任 体系 绩效沟通体系 绩效评估体系和绩效反馈体系 3 外沿层 绩效管理支撑子体系 包括薪酬和福利管理 培训管理 招聘 与人员配置管理 企业文化和员工关系管理等 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 图 2 2 战略导向绩效管理体系 目的 环节和关键决策模型 18 与传统的绩效管理体系的构成相比 笔者的分类方法有两个突出的改变 一是将 战略管理的全过程纳入绩效管理系统 绩效管理体系与战略管理结合得更加紧密 确保了绩效管理的战略导向 二是从系统管理理论的角度出发 强调了绩效管理体 系与人力资源管理体系的其它子体系之间的沟通和联动效用 笔者的这种三层结构 体系 实际上是将战略管理作为纵轴 将战略改善作为横轴 由绩效管理建立纵横 轴之间的节点的矩阵式或网络式的绩效管理体系模式 本文中对 HS 公司绩效管理体 系的构建也将采取此模式 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 3 HS 公司绩效管理体系问题分析公司绩效管理体系问题分析 3 1 HS 公司概况公司概况 HS 公司的前身是 HX 研究院 该研究院建于 1973 年 拥有众多专业人才 其 中有国家级专家 3 人 省级专家 11 人 享受国务院政府特殊津贴的专家 28 人 高 级研究人员 68 人 HX 研究院拥有 一氧化碳变换催化剂 气体净化剂国家重点工业 性试验基地 等 4 个重点产业化基地 湖北省光通信化学材料工程技术研究中心 等 2 个省级工程技术研发中心 是国家和湖北省化工新材料 新工艺的研究与开发 中 试与工试和产业化示范的重要依托单位 HX 研究院先后承担国家 863 项目 4 项 国 家 七五 至 十五 重点攻关项目 20 余项 省部级攻关项目 60 多项 取得拥有自主知 识产权的创新成果 184 项 获国家发明奖和国家科技进步奖 10 项 获省 部级科技 进步奖 66 项 获国家授权发明专利 81 项 实用新型专利 1 项 申请国家发明专利 105 项 研究开发出 8 个系列 73 个高新技术产品 其中国家级新产品 14 个 授予 国家牌号 8 个 全国重点推广新产品 6 个 有 3 个系列产品在全国相关市场占有率 达到 60 80 2007 年 经过多年的筹备 在湖北省人民政府和上级主管单位湖北省科学技术 厅的主导下 HX 研究院开始启动从国有研究院所向民营企业的整体转改制计划 经 过 1 年多的实施 转改制工作于 2008 年 11 月 28 日正式宣告完成 2008 年 12 月 8 日 HS 公司在湖北省工商局正式注册成立 通过转改制 公司完成了所有者结构的 调整 国有资本的占股比例下降到 20 其余 80 的股份分别以出售 奖励 专利 和贡献折股等形式分配给原 HX 研究院的 185 名正式员工 进行股权分配时 主要 考虑了历史贡献 岗位 岗位任职年限 技术职称和学历等因素 公司 33 名主要技 术和管理骨干总持股比例近 60 组成了公司的一致行动人 其中 公司总裁的持 股比例达到 7 43 HS 公司继续秉承原 HX 研究院的经营理念 把改革创新作为第一动力 坚持深 化科技体制改革和机制创新 不断强化自主创新能力与核心竞争力 倡导并形成了 以观念 人才 产品 资金 体制 机制企业管理 六要素 理念 全面实施人才 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 标准 专利 商标 质量 安全环保 六大战略 2009 年 公司销售收入达到 3 亿 以上 利润达数千万元 3 2 HS 公司组织结构和人员结构公司组织结构和人员结构 通过转改制 公司完成了组织结构的调整 原 HX 研究院生产基地成为了公司 的分公司 原 HX 研究院时代的 22 个项目组被整合为 7 个事业部 7 个管理服务部 门也被整合为办公室 财务管理办公室 科技与生产管理办公室和条件保障和物业 管理部 4 个部门 随着公司的进一步发展 上述事业部还将经历二次甚至三次整合 整合完成后 HS 公司各类员工总数达到近 800 人 各类人员的学历分布参见图 3 1 其中 具有大专以上学历的员工占比 42 95 具有初中以下学历的员工占比 32 41 公司有 53 名具有高级专业技术职称的人员 具有其它专业技术职称的人员 128 名 同时也有 600 余人没有专业技术职称 总体而言 HS 公司的人力资源并不很丰富 而且呈现了比较严重的两极分化态 势 一方面公司的核心管理研发人员相对具有较高的学历和职称 另一方面占员工 总数 60 62 的生产员工的主干基本上是高中 初中以下学历的农民工 图 3 1 HS 公司人员学历结构图 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 3 3 HS 公司绩效管理体系的沿革公司绩效管理体系的沿革 2004 年之前 HX 研究院执行的是事业单位的工资和绩效考核制度 当时 事 业单位的绩效考核制度相当简单 而且形式化 其方式主要是采用事业单位年度考 核评优的方式 2003 年底 HX 研究院进行了事业单位聘用制改革 绩效管理从单一的事业单位 年度考核评优模式转变为年度考核评优与聘用制考核相结合 以聘用制考核为主体 年度考核评优按照聘用制排序结果进行推荐的绩效考核模式 研究院建立了比较健 全的绩效考核体系 包括 制定了比较全面具体的绩效考核制度 比较明确的考核 指标和比较详细的考核量表及考核指标评估标准 通过年度经营工作总结和汇报以 及年度经济工作会议 订立了年度经济目标和重点工作目标 成立了专门的绩效考 核委员会 对管理与服务部门 科技与产业部门负责人的绩效进行打分评定 设计 了绩效考核沟通和绩效考核兑现机制 考核内容不再仅仅针对岗位工作绩效 职工 所在独立核算单位的经济效益也被纳入考核指标之中 经过此次绩效管理体系的改革 以及配套的组织结构和分配方案的改革 HX 研 究院职工的积极性被大大激发 工作成效倍增 全院销售收入从一直徘徊在 1 2 1 4 亿的瓶颈连续大幅度攀升 至 2007 年 全院的销售收入已经达接近 3 亿元 在 4 年 之内 研究院实现了销售收入翻一番的壮举 2008 年 11 月 HX 研究院的整体转改制工作宣告完成 从此 HS 公司进入了公 司考核时期 2008 年 12 月 公司委托外部咨询机构 按公司分管人力资源工作的副总裁的构 想 开始进行包括公司组织结构 绩效管理体系和薪酬管理体系在内的制度制定工 作 对于绩效管理体系的设计 公司分管人力资源工作的副总裁认为应充分体现战 略导向的设计思路 并决定以平衡计分卡作为绩效管理方法 但在实际设计中 由 于面临绩效指标难以分解 公司管理基础薄弱造成指标评价的数据来源不通畅 公 司各职能部门和事业部负责人的反对 公司员工对基于平衡计分卡的战略绩效管理 体系的认识不足等方面的原因 2009 年 10 月 该思路被最终放弃 公司转而开始自 行设计基于 KPI 的绩效指标体系 至 2010 年 9 月 公司绩效管理制度获得批准 各 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 事业部和条件保障与物业管理部的细则也已基本形成 但绩效考核指标还需进一步 确定 3 4 HS 公司绩效管理的现状公司绩效管理的现状 由于绩效管理制度一直悬而未决 HS 公司的绩效考核也基本陷入停滞 在 2008 年 7 月至 2010 年 9 月间的 2 年多的时间内 除 2008 年 10 12 月按原有绩效考核制度 进行了绩效考核以外 2009 年全年未对全体员工做绩效考核 仅按照目标的实际完 成情况 依照尚在制定过程中的绩效管理制度和薪酬管理制度计发了公司和各事业 部的奖金 2010 年 1 9 月 也暂未进行绩效考核 2010 年 9 月 HS 公司的绩效管理制度获得通过 现根据该制度 从绩效计划 绩效监控 绩效评估和绩效反馈 4 个环节对公司绩效管理制度确定的绩效管理方式 进行说明 3 4 1 绩效计划绩效计划 公司绩效管理制度确定了公司及事业部经营目标任务 按照 三年每股分红一 元 的目标 推算出公司 2009 年的利润目标为年 5120 万元 2010 年 10240 万元 2011 年 18773 万元 公司三年累计利润目标为 34133 万元 公司 2010 2011 年累计经营 性现金流不低于5000万元 其中2010年不低于1 764 50万元 2011年不低于3 235 50 万元 三年内各事业部经营利润目标见表 3 1 表表 3 1 HS 公司公司 2009 2011 年经营目标任务表年经营目标任务表 事业部事业部 2009 年经营利 润目标 年经营利 润目标 万元 万元 2010 年经营利 润目标 年经营利 润目标 万元 万元 2011 年经营利 润目标 年经营利 润目标 万元 万元 三年累计经营 利润目标 三年累计经营 利润目标 万元 万元 A 1656 2806 4723 9186 B 1541 2612 4396 8549 C 1330 2253 3792 7374 D 1058 1792 3017 5867 E 721 1222 2057 4000 F 689 1167 1964 3820 G 377 640 1077 2094 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 17 公司的绩效考核指标和标准一年一定 由各层级经营管理人员根据当年度公司 或部门绩效要解决的突出问题 对其职责范围下属员工提出绩效考核指标和标准 每年年初 公司董事会确定公司高管人员除经营目标任务之外的其它绩效考核指标 和标准 公司总裁办公会确定事业部正副总经理及正副总工 职能部门正副主任除 经营目标任务之外的其它绩效考核指标和标准 公司各部门负责人办公会集体确定 部门员工的绩效考核指标和标准 3 4 2 绩效监控绩效监控 HS 公司的绩效监控主要是通过三层定期汇报制度完成的 1 事业部总经理向总裁月度工作汇报制度 事业部总经理通过月度总裁副总 裁 总经理办公会 或提交上月度书面工作报告等形式 每月至少一次向总裁正式 汇报事业部的经营情况 重点围绕完成年度目标任务 对照事业部上月底各项财务 数据 检查分析目标任务的进展情况 各项措施的落实情况 面临的问题及困难 对策及建议 2 公司职能部门员工周例会汇报制度 职能部门员工周例会重点检查周工作 计划 任务进度 反映