山东某机械集团塑造经理培训教程之三(ppt 58页).ppt

1 塑造经理 内部培训教材 山东常林机械集团人力资源部 2 名人谚语 今天的领导干部就是明天的职业经理但要经过培训 刘光超 3 写在前面 职业经理的能力不是由经验和知识自然演变而来 也不能全靠摸索 他们需要实践的磨练 但更需要专业训练 而集中的职业训练可以比较迅速地使其具备岗位能力 现在国际上已有规范 职业经理应具备的十二项企业行政工作能力为 新思维能力电脑操作能力组织能力预算控制能力驾驭市场能力指挥能力程序控制能力激励能力培训能力人员招聘与任用能力法律 法规应用能力检查反馈运用能力 4 第四章组织能力 本章详细讲述了五大能力 即 1 机构设置能力2 岗位设置能力3 述职能力4 职责界定能力5 临时任务组织能力6 调整能力 5 第四章组织能力 第一节机构设置能力目的 1 能够分析 评价企业机构图2 能制定主要部门的职能重点 1 找出企业机构图中的错误或不当之处 并说明原因 2 确定部门的主要职能和兼管职能 难点 1 提出修改意见 2 概括确定部门本职 做到既无重叠又无空白 6 第四章组织能力 第一节机构设置能力 一 开列功能清单1 基本要求列功能单要按照企业标准模型 根据项目需求和生产需求来列 企业标准模型起提醒作用 如 企业标准模型提示企业应该设一个科研中心 但设与不设 在于你所在企业是否有科研项目或科研需求 2 步骤如下 1 调查行业先进企业的机构设置情况 2 比较本企业和所调查企业的一同 以及特殊需求 对功能进行增减 3 把功能按性质分类 4 列出企业运作所需的所有功能 5 了解企业对管理树设计的要求和为保证企业运作所能提供的条件 7 第四章组织能力 第一节机构设置能力 二 画出机构图企业的机构是企业的结构框架 其设计必须遵循正确的设计原则 采用科学的设计步骤 只有这样 才能保证企业的正常运作 1 设计原则 1 一个上级的原则 2 既无重叠又无空白的原则 3 责权一致的原则2 设计步骤 1 开列功能清单 2 汇总功能 按功能性质分类 初步划分出部门 3 确认主控制点 建立部门间的控制关系 方法 1 列出功能流程图 8 第四章组织能力 第一节机构设置能力2 分析流程并找出关键环节 3 预测整个流程可能出现失控的情况发生频率 4 确认主要控制点 建立部门间控制关系 5 根据部门应实现的功能 考虑已安排好的部门有无重叠或空白 有要进行拆分或补缺 6 设定部门级别 方法 1 预算总人数 确定企业规模大小 2 第一 第二层面 接管理幅度6 8人的标准 如果直接下属部门的个数远高于标准 直接上级部门就升一级 远低于标准 该上级部门就降一级 3 基层分级主要根据工作性质和工作的重要程度 9 第四章组织能力 第一节机构设置能力 6 对部门工作量进行测算 方法 1 查找国家对某部门工作量的有关规定2 若有 按规定测算3 如无 可根据经验或同行业先例 最好是国外同行业或大企业的工作量情况来测算企业某部门工作量是否合适 7 进行部门调整 方法 1 根据部门工作量大小 提出几种可选方案 2 对方案进行权衡论证 决定方案 调整部门 8 确定机构图 9 试运行 在试运行过程中 结合企业实际 再进行调整 但一定要谨慎 10 第四章组织能力 第一节机构设置能力 三 制定部门职能一个企业 组织建设最基础的工作就是部门设置 由于企业根据功能设置部门 就使得每个部门有了自己特定的功能 我们要制订一个文件来描绘这个特定的功能 这个文件就叫部门职能 简言之 部门职能就是指 这个部门在这个企业里到底是干什么的 1 部门职能格式 1 部门名称 2 上级部门或直接上级 3 下属部门或下属岗位 4 部门本职 5 主要职能 6 兼管职能 可没有 11 第四章组织能力 第一节机构设置能力2 如何制订部门职能第一步 先确定部门名称 P302 303页 第二步 确定该部门的直接上级或上级部门 P303页 第三步 明确下属部门或下属岗 P303 304页 第四步 概括 确定部门本职 P304页 第五步 参照国际惯例 行业传统 确认主要职能 P304页 第六步 根据企业实际 确认兼管职能 P304 305页 3 注意事项 1 部门的职能互不重叠 无重叠 详见P305页 2 部门的职能互相衔接 无空白 详见P305页 3 企业内部不能有两个职能相同或类似的部门 详见P306页 12 第四章组织能力 第一节机构设置能力训练 一 训练准备1 训练方法 1 演示法 2 小组讨论法 3 模拟演练法2 资料准备该公司是集科研 开发 生产为一体的食品生产企业 总公司下设A B C三个分公司 产品畅销全国 为管理方便 该公司将全国市场划分为A B C D四个大区因彼此距离较远 分别收款 独立核算 但三个分公司的产品统一销售 公司资产总值一亿元人民币 公司现有员工1800人 分五个管理层次 企业现有机构图如下 P307页 13 第四章组织能力 第一节机构设置能力 二 训练步骤1 评析企业机构图训练步骤 1 教练示范 带领学员依照下列步骤对某一公司的机构图进行分析评判 并提出修改方案 1 看机构图中每个部门是否只有一个直接上级 但财务部必须有两个直接上级 2 管理幅度是否合适 3 机构图中各部门职能从名称上看有无重叠和空白现象 4 部门名称是否符合国际惯例 或是否与部门职能相一致 5 对于关键环节有无内部控制机构 6 管理层次是否适度 2 教练给出对该能力的评判标准 3 把学员每4人分成一组 4 教练分发A公司的背景介绍及机构图 5 学员进行小组讨论 按分析评价步骤进行讨论分析 6 针对已指出问题 提出小组修改方案 7 每小组选一名代表说明评价结果 8 教练参照评判标准按标准答案对小组评价结果进行考评 14 第四章组织能力 第一节机构设置能力2 主要部门职能的制定训练步骤 1 教练示范 学员在教练的带领下按下列步骤共同制订一个部门的部门职能 给出评判标准 进行评判 1 在机构图中选定5个常规部门 2 讨论选定的部门应有什么职能 3 界定选定部门与相邻部门之间的职能 4 确定名称和部门本职 对内 与职能一致对外 符合国际惯例 不引起误解5 确定主要职能 要尊重行业传统 特别是国际惯例 经理人员不能随意更改 最好参照西方先进国家行业先进企业的主要职能 15 第四章组织能力 第一节机构设置能力6 确定兼管职能 对于兼管职能经理人员可以讨论决定 但一定要与部门本职工作有关 特小企业例外 这一项根据企业需要可有可无 注意 制定部门职能时要考虑部门间的制约和服务关系 2 把学员每4人分成一组 分派角色 制订者 专家 领导和监督者 3 小组内每个人在机构图中分别选一个各自不同的主要部门 并制订部门职能 4 依次序轮换 如图所示 按考核标准进行考评 并交换意见 详见P310页 三 效果评估 详见P310 311页 16 第四章组织能力 第一节机构设置能力 四 注意事项 1 职业经理要会平西企业机构图和岗位图 2 能够使用组织系统制作软件设计 修改企业的机构图 3 知道如何对工作量进行测算 4 会通过估算人力成本 对机构图和岗位图进行调整 5 能够根据工作需要 提出调整岗位设置申请 选学知识 详见P312 349页 17 第四章组织能力 第二节岗位设置能力目的 1 能够分析评价企业的岗位图 2 具备为直接下级制订岗位描述的能力 重点 1 找出企业岗位图中的错误或不当之处 并说明原因 2 确定直接责任 领导责任和主要权力 难点 1 提出修改意见 2 确定岗位的本职工作 做到既无重叠又无空白 18 第四章组织能力 第二节岗位设置能力 一 确定岗位名称的要求1 岗位名称要体现岗位级别和岗位属性 P351页 2 岗位名称尽可能和国际接轨 P351页 二 岗位设置的原则1 整体性原则2 既无重叠又无空白的原则 P352页 三 岗位设计能力原则 先定岗后配人1 企业中所有岗位在岗位图中都能找到自己的位置 2 岗位图中的每个岗位 对企业来说都是必须的 3 在岗位图中不能找到自己位置的人 不能在企业里发号施令 甚至根本不能存在 4 部门以下管理岗位只表现正职 P352 354页 19 第四章组织能力 第二节岗位设置能力 四 定岗定岗就是为企业的每个人确定一个适合的岗位 或叫位置 但绝不是因人设岗 五 设计岗位图1 原则 1 一个上级 2 既无重叠 又无空白 3 责权一致2 设计步骤 1 细分功能 1 参照部门职能 列出该部门应实现的所有功能 2 根据工作性质和机构图对功能进行细分 2 确定岗位之间的关系 主要依据机构图 20 第四章组织能力 第二节岗位设置能力 3 设计控制点线 例如 P355页 4 确定岗位级别1 参照机构图中的部门级别和工作的重要程度 2 对第一 第二层面经理 按 管理幅度6人为最优 这一标准 调整级别 远多于6人 就升一级 远低于标准 就降一级 3 员工级再按工作性质 分员工一级 员工二级 员工三级等 例如 P356页 4 模拟分级 5 参照行业级别设置情况 依据以上各点估算一下大致分多少级 并测算管理人员和非管理人员的比例 如果比例过大 要减少管理层次 降低级别 6 根据岗位工作的重要程度和部门工资总额 调整级别 21 第四章组织能力 第二节岗位设置能力7 确定岗位级别 5 设计岗位图初稿 可对照机构图和部门职能 在以上5点的基础上 设计出初稿 但由于初稿主要是依据功能设计的 必然是岗位过大 所以 必须进行调整 6 估算人力成本 估算人力成本要考虑级别 岗位 编制 行业岗位工资水平和人才 人力市场价值等因素 7 核算岗位工作量 设定编制 设定编制主要考虑工作量 还要考虑工作的时空需求和控制点 例如 P357页 8 依据6 7的结果决定岗位图中岗位调整 兼 并 增 减 如果某一岗位工作量过少 不能达到满负荷 可将这两个岗位兼并 但必须注意 一定不能破坏控制关系 例如 P357页 22 第四章组织能力 第二节岗位设置能力如果某个岗位工作量过大 可扩编 而扩大编制后仍然很大 就可增岗 如果按现有已确定的岗位和编制估算出人力成本过高 超预算 则或缩编或并岗或撤岗 当然以上仅列出3种情况 实际还有很多种 但总之是要达到 功能越全越好 用人越少越好 人力成本越低越好 9 确定岗位图 10 报上级 一般是董事会 批准 在报批的过程中 设计负责人还要与董事会成员进行讨论 根据企业实际情况及企业要求再进行调整 23 第四章组织能力 第二节岗位设置能力 六 制定岗位描述岗位描述确定了企业每个成员的工作责任和他们在企业中所处的位置 岗位是组成企业管理的每一块砖 每一个部件 组织系统表上的每一个方框都表示岗位 针对每一个岗位还必须有一份岗位描述 1 制定原则 1 无重叠原则 2 无空白原则 P358页 2 管理人员岗位描述格式岗位名称 直接上级 直接下级 本职工作 直接责任 领导责任 主要权利 管辖范围 岗位素质常模 详见P358 359页 3 制订要求 1 岗位名称 2 直接上级 P360页 24 第四章组织能力 第二节岗位设置能力管理是一连串直接上级实现的 直接上级 雇主 老师 教官 同一战壕 你眼中最小的官 只大一级 叫你干活 要求你 批评你 离你最近 3 直接下级直接下级指组织系统表上每个岗位下方指挥线所联结的岗位 一个人不管什么职务都是夹在直接上级和直接下级之间 直接上级决定你的命运 判定你工作的成败 你的任何权利其实都是向直接下级下达指挥命令 那么他们就是你的左膀右臂 他们的工作完成与否 他们工作的好坏 直接关系你管辖的整个部门的工作绩效 4 本职工作本职工作就是一个岗位的最根本的职责 只能用一名话来描绘 例如 见P362页 25 第四章组织能力 第二节岗位设置能力之所以只用一名话描绘 不用很多语言描绘 是因为首先要让大家抓住本质 其次是让整个企业人员通过这简短的概括 明确地知道谁负责什么工作 本职工作的实质就是最终责任制 最终责任制是根据岗位描述中的直接责任 领导责任和横向联络系统中的工作程序 把所有工作落实到每个岗位 每个岗位为他所属的工作对其直接上级负最终责任 换名话说就是 面对董事长 企业的所有工作都由总经理负最终责任 面对总经理 分部经理 主任又对其部门所有工作负最终责任 面对分部经理 主任 其直接下级又负最终责任 如此推类 直到企业的每一个职工 例如 见P362页 A管理模式着重指出 在本职工作范围内负最终责任是无条件的 例如 见P363页 26 第四章组织能力 第二节岗位设置能力从上述例子中可以看出 企业的工资结构 劳动环境以及工作性质本身可能会给招工带来一定困难 因为你的工资比较低 干活比较累 人家不愿来 来了不积极 但这个困难对刚起步的企业来说是客观的 对每一个人都一样 如果你招不来人 别人招得来 那么你就不称职 就要让贤于人 A管理模式还强调一点 本职工作出了事故 或效果不好 是由该岗位人员负最终责任 但当本职工作出成绩 有功劳时也应该归功于该岗位人员 从下到上 一级一级 本职工作要负的最终责任范围越来越大 对每一级来说 只要所属下级有过错 他就要对其直接上级最终责任 因此 每一级只有对自己的直接下级加强管理 才不会失职 27 第四章组织能力 第二节岗位设置能力A管管模式的特点是把管理人员的责任分为直接责任和领导责任 5 直接责任凡需管理人员本人亲自做的工作和所连带的责任叫直接责任 例如 见P364页 以上各条仅供参考 不一定写入每个管理人员的岗位描述 在工作流程中 做好自己份内的工作 归结为 计划 决策 指挥 控制 推动 检查 这些事情都需要这些负责人亲自去做 由此而引起的一切后果构成这些负责人的直接责任 6 领导责任通俗地讲就是 你领导的部门出了问题 你就有责任 即管理人员不仅要对自己的行为负责 还要对所管辖的区域 所领导的下属职责所涉及的范围负责 以及对其领导行为所产生的最终结果负责 对工作结果负责 对本部门的秩序 面貌 质量 效益 发展 生存负责 28 第四章组织能力 第二节岗位设置能力每个管理人员的领导责任 概括起 来 大致有以下几项 1 对本部门工作任务完成情况负责 完成上级部门交付的工作任务 在管理人员的所有工作中是最重要的一点 例如 见P365页 2 对下级员工的精神面貌负责 例如 见P366页 3 对下属人员的纪律行为负责 例如 见P366页 4 对所属人员的法律行为负责 例如 见P366页 须特别指出的是 领导者对下属员工违纪或违法所负领导责任 一般指员工在工作时间和工作范畴之内 例如 见P366页 但是 有些既不在工作时间之内 也不在工作范畴之内的特别社会义务 管理者也要负领导责任 例如 不在工作时间之内的现象 某驾驶员下班后 开着单位的车去拜访自己的亲友 在途中出了车祸 交警大队的执勤民警就会打电话找到单位 29 第四章组织能力 第二节岗位设置能力 不在工作范畴之内的现象 某单位有一位女职工 结婚后怀孕 但她没有生育指标 如果该女职工生产了 那么计划生育部门将会找单位领导 5 对管辖区的面貌负责 例如 见P367页 6 对管辖区设备完好负责 例如 见P367页 7 对本部门的费用负责 任何一个领导干部 对本部门的每一笔支出费用使用是否合理 手续是否齐全 数额是否恰当 都要负领导责任 可见 管理人员并不是完成好直接责任范围内的工作就可以高枕无忧了 因为他在所领导的部门内起起主导作用 因此 他作为领导 对能否发挥主导作用的结果负领导责任 所以 职业经理正确理解领导责任对企业的发展起重要作用 30 第四章组织能力 第二节岗位设置能力真正的管理最主要的是对各级管理人员的管理 而不是对职工的管理 一个企业的混乱很少从职工那儿乱 很多是源于管理是人员自己 所以 直接责任和领导责任的各级管理是人员必须认真对待和仔细加以研究的 在撰写领导责任时 写得越具体越好 跟本人工作和特点联系越紧密越好 7 主要权力 与其责任相一致的权力 例如 见 P368页 权力大小根据其职务高低 责任大小而定 需特别说明的是 对外代表权 就是企业要有明文规定 谁在哪一方面可以代表企业 例如 见P368页 31 第四章组织能力 第二节岗位设置能力在工商 税务方面代表企业的一般是财务总监或财务经理 在供应商或客户方面 代表企业的一般是营销总监等等 处分权一般是由部门经理负责的 但象记过 开除这样的权利一般由总经理审批 企业在处分人 尤其是开除人 的程序上一定要健全 因为如果企业轻易开除某位员工 会使所有员工在某种程度上认为 没有安全感 所以 在处分授权问题上 企业必须制定出一套相当严密的制度 在大集团所管理的外资企业里 处分是这样的 首先 问题发生有发现人 发现人把这件事通知肇事者的直接上级 他的直接上级提出原始处理意见 报人事部核准 这个处分是否公平 处分等级是否妥当 人事部根据有关规定和员工手册研究核准 认为合适者 报上级 一般是总经理 批准 上 32 第四章组织能力 第二节岗位设置能力级批准后由人事部负责执行 但总经理有特别赦免权 还须指出的是 在处分员工时 必须由受处分本人签字认可 因为受处分人有权知道自己受了一个什么等级的处分 原因是什么惩罚内容是什么 另外 其本人在接到处分通知时 有为自己辩护的权利 即他在签字时 可以附加自己的意见和注解 当然 如果他本人不签字 见证人签字后也生效 可以由人事部出具证明 证明处分通知已知达本人 8 管辖范围是指该岗位所需人才的素质要求 一般不写在岗位描述中 由人事部与其直接上级讨论决定 留人事部存档 供招聘 调拨该岗位的人时使用 包括基本情况 技术状况和情商等 在第九单详细讲述 33 第四章组织能力 第二节岗位设置能力4 制定岗位描述的过程 1 先上后下 逐级制订 人事部备案 例如 见P370页 2 责任和权力界定清楚 所有岗位描述制定之后 经由相邻部门的负责人在统一上级主持下 界定责任范围 其界定语言要具体 明确 有可操作性 3 在工作实践中不断修正 调动工作 增减任务 要改变或重新制订岗位描述 4 发现问题 立刻报告上级 由共同上级召集相邻部门进行调整 要做到小事不过日 大事不过周 5 对组织系统表和岗位描述的任何修改必须由人事部核准 总经理批准 以补充决定方式 附加在原文件上 任何补充文件要写明 补充修改对象 原文件名称 新条款和应作废的旧条款 起草人 人事部核准人 批准人 应通知范围 生效时间 34 第四章组织能力 第二节岗位设置能力训练 一 训练准备1 训练方法 1 演示法 2 模拟演练法 3 小组讨论法2 器材准备幻灯机 屏幕3 资料准备 1 虚拟企业介绍沿用第一部分资料该企业现有岗位图如下 P372页 35 第四章组织能力 第二节岗位设置能力 二 训练步骤1 评价企业岗位图能力的训练步骤 1 教练示范 带领学员依照下列步骤对某公司的岗位图进行分析评判 并提出修改方案 1 岗位图中岗位是否只有一个直接上级 财务部最高负责人是否是两个直接上级 2 每个岗位是否有超过8个的直接下级 3 岗位图中是否有副职 如果有 是否必要 4 岗位图中的岗位是否出现重叠和空白 5 岗位间是否有必要的控制 6 岗位名称是否符合国际惯例 是否体现岗位工作性质 2 教练给出该能力的评判标准 3 把学员每4人分成一组 4 教练分发A公司的背景介绍及岗位图 5 学员进行小组讨论 按分析评析步骤进行讨论分析 6 针对已指出问题 提出小组修改方案 7 每个小组选一名代表说明评价结果 8 教练参照评判标准 按标准答案对小组评价结果进行考评 36 第四章组织能力 第二节岗位设置能力2 为下属制订岗位描述能力的训练步骤 1 教练示范 在教练的带领下 按下列制订步骤选一个岗位 制订一份岗位描述 并给出评判标准 按标准进行评判 制订步骤 1 按照岗位图确定岗位名称 直接上级处直接下级 2 确定方法 岗位图中方框内标注的就是岗位名称 该岗位上方指挥线连接的就是该岗位的直接上级 该岗位下方指挥线连接的就是该岗位的直接下级 3 参照部门职能按工作性质把工作分类 4 参照行业惯例 结合本企业具体的生产经营项目和本部门的主要职能来制订某岗位的本职工作 5 依据岗位的本职工作对不同岗位赋予不同的工作任务 保证把本部门的所有工作项目都分配出去 并做到 既无重叠 又无空白 6 按该岗位应完成的工作制订直接责任和领导责任 在制订的过程中 要考虑不同的岗位间的工作联系 例如 详见P374 375页 37 第四章组织能力 第二节岗位设置能力7 建立岗位与岗位间的制约与服务关系 例如 详见P375页 8 要遵循责权一致的原则 例如 详见P375页 9 注意在岗位间适当分权 例如 详见P375页 2 把学员每4人分成一组 分派角色 直接上级 专家 直接下级 人事部工作人员 3 每个人为自己的直接下级制订一份岗位描述 4 每个人在小组内按角色进行答辩 专家和对其制订内容进行评析 5 征求其它两个人意见 专家按考核标准写评语 6 教练做总结 三 效果评估考核 详见P376页 选学知识 详见P377 386页 38 第四章组织能力 第三节述职能力目的 1 明确界定岗位责权的能力2 使经理具有对下级工作进行评定的能力3 使经理具备重新调整并向下级交代清楚岗位描述的能力重点 1 把岗位描述中的内容讲给下属 达成一致的签订用工合同 2 对直接下级的工作根据岗位描述 进行评定 3 帮助下级理顺新旧岗位描述的区别与联系 迅速投入新的工作 难点 1 达不成一致时的处理 2 达到既指出下级工作中的不足 又能有效地激励的目的 3 工作调整后所连带问题如何处理 对新的重叠和空白进行界定 39 第四章组织能力 第三节述职能力 一 首次述职员工招聘时进行首次述职 双向选择 在与职工签订合同之前 出示岗位描述 先谈是否能完成任务 再谈待遇和报酬 签订聘任合同 这样才是完整的述职 但在合同中要写明 岗位描述可以根据工作需要和职工本人情况加以改变 届时双方协商 二 定期述职每三个月或半年在整个企业或部门进行一次 1 述职的方式参加人 上级 下级 人事部三方 称双边三方 述职是双边问题 不是多边问题 人事部不参与双方讨论 只给予格式指导 最好不用对边手段施加压力 40 第四章组织能力 第三节述职能力2 述职内容逐条审查岗位描述的执行情况 调整不合适条款 3 述职过程 1 上级重读前一次述职后确定的岗位描述 主要是 直接责任 领导责任 和 主要权力 三项 2 下级逐条报告执行情况 例如 P390页 3 上级当场表态 不管直接下级工作怎样 要如实表态 好的表扬 不好的要提出并给出解决措施 因为直接下级的工作情况是上级领导责任的一部分 如果上级因为 面子 或其他原因敷衍了事 后果只会是上级自己吃亏 4 人事部备案记录人事部应对述职内容记录 存档 并就此对企业人才使用情况有详细的了解 对企业将来人才需求标准有很好的把握 41 第四章组织能力 第三节述职能力 三 特别述职特别述职是为调整 修改 重订岗位描述而设 是上下级任何一方在工作中觉得有必要修改岗位描述时申请 由人事部门安排双方讨论进行的 原则上 工作内容 责任 权利和隶属关系的任何变化都要及时进行特别述职 例如 有了新的任命 任务给某个管理人员 最好不要是上级随便说一句 从今天开始 你负责这事 只要权力 责任 管辖范围发生了变化 就要在管理人员的岗位描述中加上相应的条款 并经双方签字 各执一份 另有一份交给人事部门备案 新加入的条款经此次述职后进入定期述职内容 42 第四章组织能力 第三节述职能力训练 一 训练准备1 训练方法 1 演示法 2 游戏法2 资料准备中型企业岗位图该企业办公室的部门职能 办公室主任 主任秘书 接待室主管 接待员四个岗位的岗位描述 二 训练步骤 P392 395页 三 效果评估 P395页 注意事项 1 述职不是做总结2 集体述职是走过场选学知识 P396 399页 43 第四章组织能力 第四节职责界定能力目的 培养职业经理的界定意识 使其掌握界定方法 重点 同级界定难点 上下级界定 44 第四章组织能力 第四节职责界定能力内容图 P401页 把所有部门和岗位列出 找出重叠和空白 进行界定 一 谁提出界定1 一般是吃亏的一方负责找对方界定 2 分不清吃亏与否 谁先察觉 谁先界定 3 及时界定 二 界定方法1 根据既定的部门职能 相关部门进行具体界定无争议 写出界定方案 各留一份 报共同上级及有关部门一份存档 时限 四小时 有争议 请共同上级裁决 做出界定方案 各留一份 报有关部门一份存档 上级时限 三天 45 第四章组织能力 第四节职责界定能力2 有关部门之间职能的衔接需要清楚的界定这种界定是由两个或两个以上相关部门的负责人和专业人员 根据具体情况划清责任防卫 有争议的由共同上级裁决 形成文件后要由共同上级批准并由行政办公室备案 随着工作的发展和情况变化 这种界定要不断地进行 一旦发现有界定不清的地方要立即与有关部门联络 召开联席会议进行界定 如果得不到有关方面的配合 要立即请共同上级处理 投诉 共同上级接到投诉后 有责任在最短时间内 一般不超过一周 召集联席界定会议或命令形式进行裁决 只有不断地进行界定才能消灭部门之间的扯皮现象 做到责任分明 但如果没有新的情况发生 旧的界定永远生效 不要随意改变 46 第四章组织能力 第四节职责界定能力3 界定步骤 1 找出搭界或空白 2 相处如何界定的方案 要求界定参照物是固定的 可衡量的 3 找对象谈判 说服对象接受自己的方案 4 如果对方不接受 要利用上级实现件自己的目的 5 形成界定文件 每人各留一份 交上级一份 训练 一 训练准备1 训练方法小组讨论法模拟演练法2 器材准备摄象机 录象机 电视机 47 第四章组织能力 第四节职责界定能力3 资料准备XX中型企业岗位图 P408页 某企业办公室的部门职能 P409 410页 某企业办公室主任 主任秘书 接待室主管 接待员岗位的岗位描述 二 训练步骤 P405 406页 三 效果评估 P406页 四 注意事项1 在设置部门和岗位时要对所实现的功能进行界定 2 在制定部门职能时要对职能进行界定 3 在制订岗位描述和述职时要对上下级 平级间的主要责任 领导责任和管辖范围进行界定 48 第四章组织能力 第五节临时任务组织能力目的 提高职业经理策划 组织和指挥能力 适应日益激烈的市场竞争 重点 策划 组织 难点 处理临时任务与本职工作的矛盾 49 第四章组织能力 第五节临时任务组织能力 一 为什么需要进行本项能力的训练本节所教授的内容 是针对较大型的临时任务而言的 对于执行期限较短 任务内容较为单一的临时任务 只需作做到确定任务内容和任务量即可 这种小型的临时任务 一般是在面对面的场合下布置的 在这种情况下 任务的执行人应立即追问相关的细节 争取在第一时间内 明确临时任务 任务的下达人也应把任务的细节叙述明确 以免执行人的工作产生失误 在临时任务的执行过程中 任务下达人切忌 说过就算 撒手不管 任务的执行人也切忌 大包大揽 回头再说 这些现象 都是在许多企业里经常出现的 它们可能会扰乱企业日常工作的进行 使许多重要的工作出现偏差 造成巨大损失 因此 对企业各级管理人员 都应进行临时任务组织能力的训练 50 第四章组织能力 第五节临时任务组织能力 二 确定临时任务的内容及任务量在临时任务下达的时侯 受命人应明确该临时任务的确切内容 这个确认的工作 要形成书面文件 即确认结果为上级的任务或下级根据临时任务的内容拟定并报拟的工作计划 在一般情况下 上述两种文件都应齐备 前者作为临时任务的下述文件 后者作为临时任务的执行文件 在拟订的工作计划中 任务执行人应明确列出临时任务的内容明细 并列出任务量及完成的期限 使任务下达人可以据此掌握任务的完成情况 临时任务的下达人 在审拟执行人拟订的工作计划时 应对其中不准确的地方进行修改 对其中不满意的地方进行质询 最终 临时任务的下达人与执行人 通过工作计划达成共识 临时任务至此 才进入真正的执行阶段 临时任务的下达人可以自此下达相应的督办任务 51 第四章组织能力 第五节临时任务组织能力 三 设置临时组织系统临时组织系统的设置依据 是临时任务的工作计划书 工作计划书经报拟后 临时任务的下达人根据情况 授权临时任务的执行人进行或亲自进行临时组织系统的设置 如果临时组织系统所涉及的人员 在临时任务执行人的管辖范围内 一般执行人进行设置 如果其所涉及的人员 超出了执行人的管辖范围 而在下达人的管辖范围之内 则应由下达人进行设置 如果其所涉及的人员 超过是下达人的管辖范围 则应由临时任务下达人向上级提出相应的人员调配申请 在设置临时组织系统时 必须向所调配的人员的再接上级 发出正式的临时调配通知 注明调配的期限并在该上级同意后 才能让相关人员到达临时岗位 临时任务的执行人 应制定各临进岗位的岗位描述 并交给相应的人员执行 52 第四章组织能力 第五节临时任务组织能力设置临时组织系统 在能保质保量按期完成任务的前提下 应尽量精练 使临时岗位人员的调配数量尽量减少 调配期限尽量缩短 避免对相关部门的工作产生太大的影响 在设置临时组织系统时 若与相关部门的工作产生矛盾时 应立即向上级提出界定要求 设置的整个过程 应按照企业行政管理的相关工作程序或规章制度进行 不得以完成临时任务为借口 违反任何工作程序或规章制度 破坏企业的行政工作秩序 若有这程情况发生 其责任 应由临时任务的下达人负责 在